公司治理的基本制度
公司治理的基本制度
一、内控机制 通过公司内部的制度来处理代理问题
二、外控机制 通过外部市场机制来处理代理问题
一、内控机制
薪酬机制
董事会监督机制
大股东监督机制
债务
1、薪酬机制
激励性薪酬，使经理的收入跟公司的业绩相挂钩。
短期性报酬：工资和奖金
长期性报酬：股票期权、限制性股票、股票升值权等。
工资和奖金只与公司上期或现期的业绩有关，与公司未来的发展缺乏直接的联系，容易导致经理的短期行为。股票期权等长期性报酬可使经理享受股票增值的收益，并相应地承担了一定的风险，从而有利于经理行为的长期化。
在美国，长期性报酬越来越普遍，成为一种趋势。
但是，在日本及欧洲大陆的大型公司，与股票价格相关联的长期性报酬不太流行，高管的报酬主要还是工资和奖金，高管与工人的收入差距要小于美国的大型公司。
在美国的中小型公司，高管的薪酬主要是采用工资和奖金。
Jensen and Murphy(1990)发现，美国上市公司CEO的薪酬对公司业绩的敏感度比较低，平均而言，股票总值每上升1000美元，CEO总的薪酬只上升3.25美元。
Hall and Liebman（1998）采用了较新的数据（1980-1994），发现公司价值每上升1000美元，CEO的财富变化的均值和中位数分别为25美元和5.3美元。
2、董事会
什么是董事会？
由股东大会选举的、由不少于法定人数的董事组成的，代表公司行使其法人财产权的业务执行机关。
董事的分类：内部董事与外部董事
内部董事也称执行董事，主要指担任董事的本公司管理人员，如总经理、常务副总经理。
《公司法》第51条：有限责任公司，股东人数较少和规模较小的，可以设一名执行董事，不设立董事会。执行董事可以兼任公司经理。
外部董事亦称外聘董事，指不是本公司职工的董事，它又可细分为两小类，一是外部无关联的董事，即独立董事，另一类是外部有关联的董事，即非执行董事，如公司的关联机构的雇员，或公司咨询顾问等。
董事会的职责
执行权：
召集股东会会议，并向股东会报告工作；
执行股东会的决议；
宏观决策权：
决定公司的经营计划和投资方案；
制订公司的年度财务预算方案、决算方案；
制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案；
制订公司增加或者减少注册资本以及发行公司债券的方案；
制订公司合并、分立、解散或者变更公司形式的方案；
机构设置与人事管理权
决定公司内部管理机构的设置
选择和激励经理：决定聘任或者解聘公司经理及其报酬事项，并根据经理的提名决定聘任或者解聘公司副经理、财务负责人及其报酬事项
董事会模式
单层制董事会：由执行董事和独立董事组成，这种董事会模式是股东导向型的，也称为盎格鲁-撒克逊治理模式。
双层制董事会：以“股东大会—监事会—董事会—经营管理层”为基本权力路线来构建内部治理关系。一般来说由一个地位较高的监事会监管一个代表相关利害者的执行董事会。这种董事会模式是社会导向型的，也称为欧洲大陆模式，德国、奥地利和部分荷兰、法国公司等均采用该模式。处于高地位的监事会（supervisory board）全部由非执行董事组成，包括主席，而执行董事会则全部由执行董事组成，主席是公司的CEO。监事会具有聘任、监督和在必要时解聘执行董事会成员的权力。
单层制董事会中的次级委员会
董事会的特征
（一）董事会的独立性
（二）董事会的激励与约束
（三）董事会的行为
（四）董事会的人员
（一）董事会独立性
1、董事长与CEO兼职情况
“CEO”（Chief Executive Officer）：公司“一把手”。董事会主席和总裁，谁兼任CEO，谁就对公司经营活动最后拍板。董事会主席若是CEO，总裁就是COO（首席营运官）
董事长与总经理或首席执行官的两职状态：美国93%公司兼任；英国1/3兼职；中国28%左右（1997）
（一）董事会独立性
2、外部董事在董事会中所占的比例
美国《商业周刊》规定董事会独立性得分条件为：执行董事（内部董事）不超过2名，审计、提名、报酬委员会中没有执行董事，外部董事不直接或间接从公司领取咨询费，以及不存在连锁董事资格等 内部董事由1973年的38%下降到1992年的25%
（二）董事会的激励与约束
津贴激励机制、声誉激励机制、聘用与解雇激励机制
物质激励约束
年度报酬或津贴、持股权比例、股票期权、奖金、养老金计划等
（三）董事会的行为
1、董事会的年度会议次数、董事会的出席率
美国：年平均7次，其中大公司（资产总额1.5亿美元以上）8-13次，小公司（资产总额小于5000万美元）4次。中国公司法规定一年不少于2次
2、决定公司经理的任免
中国：《公司法》规定有限责任公司或股份有限公司经理由董事会任命，但国有企业大多由组织任命
（四）董事会的人员
1、董事的年龄：
我国未规定最高年龄；最低年龄限定为“无民事行为能力或者限制民事行为能力的人”
2、董事的知识结构与管理经验
3、董事的任免：
我国《公司法》每届不超过3年，可连选连任
董事会制度失灵的原因
董事会常常沦为橡皮图章，因为：
A、董事会对公司内部的情况缺乏了解
B、董事会缺少激励，没有积极性
C、董事会成员缺少专业知识
D、董事会缺少独立性
3、大股东监督
集体行动的困境：即使某种行动对一个群体的所有成员都有利，这种行动也常常难以达成。原因在于个人的“搭便车行为”，即每个人都指望其他人采取行动，而自己坐享其成。
“三个和尚没水喝”，“三个中国人一条虫”
如果一个公司的股权结构过于分散，数目众多的小股东就难以形成统一的行动，对经理实行有效的监督。 因此，应该适当集中公司的股权，让少数大股东来监督经理。
大股东治理的局恨性
大股东自己也缺乏监督，如隧道挖掘行为；
大股东对经理的过度监督，影响经理的积极性；
大股东的持股面临流动性与长期激励之间的权衡问题。
大股东的投资相对集中，缺少多样化的资产组合，因而，与分散的股东相比，要承担更多的风险。
4、债务的治理功能
债务对公司治理的作用体现在：
减少公司的自由现金流和经理的浪费行为；
债务所带来的破产风险使得经理必须努力提高公司的业绩。
如果经理自己也是公司的股东，那么债务融资使得经理成为绩效的剩余索取者。
当公司陷入财务困境时，债务人可能取得公司的控制权。