营销管理手册
营销管理手册
第一章 总 则
1.1 目的
为规范天伦地产集团所属各项目公司的项目销售管理工作,提高系统能力,
规避营销过程中的风险,明确管理流程及各部门职责,确保各项目保质保量的完
成集团下达的销售指标,特制定本办法。
1.2 依据
本办法主要依据《地产集团岗位工作职责流程》、有关营销管理办法及集
团有关管理制度编制。
1.3 适用范围
本办法适用于天伦地产集团总部及所属公司如下业务:
所有项目自项目前期市场调研至项目获取后市场定位阶段、交楼标准的确定
等工作。
所有销售计划、销售推广方案、销售执行过程的把控和监督。
所有销售现场及销售信息的管理,样板房、售楼处的管理等。
签约后直至交楼入住、办理产权证、业主索赔的处理等。
各项目公司可根据其组织结构,在不违反管理办法的原则下制定执行细则,
以符合公司的实际情况,有关修改必须上报企业总部审批后,方可执行。集团将
按实际业务变化和特殊情况出具备忘录,作为本手册的补充部分。
本手册属于保密文件,仅供在天伦地产集团内部使用,未经许可不得外传,
违规者将严格按照天伦地产员工违纪管理办法进行处罚。
第二章 职责与权限
2.1集团总部
负责审批《项目可行性报告》
负责审批《项目整体规划方案及开发计划》及《项目定位报告》
负责审批项目整体销售计划、定价报告、半年度销售底价及与竞争楼盘价差
和年度销售预算
负责审批预算外业主集中索赔
2.2 集团总经理
负责审核《项目可行性报告》
负责审核项目获取之后的《项目定位报告》
负责审核《项目整体规划方案及开发计划》
负责审核项目整体、年度、销售费用及回款等预算
负责审批《项目营销推广总案》
负责审批权限范围内的营销类合同及招投标结果
负责审批项目交楼标准
2.3营销总监
负责组织人员编制《项目可行性报告》
负责组织人员编制项目获取之后的《项目定位报告》
负责组织人员编制《项目整体规划方案及开发计划》
负责参与审核项目规划方案
负责组织编制项目公司各项目整体、年度回款及销售费用预算
负责审批项目《年度营销推广计划》和具体的《销售计划》
负责审批权限范围内的营销类合同及招投标结果
负责审批客户的退换房业务
负责审批成本指标内的业主索赔
2.4策划部负责人
集团策划部是营销业务的主体执行部门和责任部门。其负责人的主要职责:
负责组织市场调研并编制调研报告
负责编制城市公司各项目整体、年度回款及销售费用预算
负责编制项目《年度营销推广计划》和统筹《销售计划》
负责所有营销推广活动的工作安排和招投标的组织
负责审批权限内营销业务工作
第三章 销售前期管理
3.1市场调研
项目获取之前及项目操作过程中,必须对项目所在城市的宏观市场、行业竞
争市场、区域市场环境、消费者整体概况与行为习惯及价值取向进行持续深入的
研究,论证其可行性,为项目的获取及项目获取后的市场定位、产品设计和营销
推广提供数据分析和支持。
市场调研的范围:包括土地(项目)投资调研、项目(产品)策划调研、日
常性调研、其它专题调研等。
土地(项目)投资调研 主要对可投资项目和市场土地资源进行调研,形成
调研报告,作为土地(项目)获取依据。
- 对于郑州市地块,由营销部主办编制《项目市场调研报告》,营销总监
作为责任人。
- 营销部需定期组织调研,将调研报告作为企业总部、集团总部共享资源。
项目策划调研、日常性调研、其它专题调研由项目公司销售部根据自身力量
进行安排,可以自行完成也可以委托外部专业公司进行。
所有市场调研的资料必须整理成为研究成果并备案,形成统一的项目资料备
查。
3.2 项目可行性报告
新项目在有完整的《项目市场调研报告》的基础上,由集团副总经理组织人
员,协助集团投资开发部、设计管理部完成《项目可行性报告》,所有的新
项目(包括土地的购买)的《项目可行性报告》必须报企业总部审批。
可行性报告的内容包括:
- 项目概况:宗地位置、状况、环境、生活配套、交通、产业、市政配套、
规划控制要点、周边规划
- 交易分析:土地法律性质评估、合作方式及条件、取得土地使用权程序
评估、政策性风险评估、土地价格
- 市场分析:城市及区域规划、房产及土地市场情况、供应产品特征、目
标客层研究
- 地块SWOT分析
- 项目定位:市场定位、产品定位(包括规划草案)、价格定位
- 开发方案:开发计划、销售计划
- 财务分析:成本预测、经济效益分析、现金流预测、敏感性分析
- 管理资源配置:机构设置、人力资源配备
- 风险分析及对策:风险种类及对策
所有《项目可行性报告》必须在集团总经办进行存档,形成统一的项目资料
备查。
3.3 项目定位
项目定位包括市场分析、客户定位和产品定位,项目定位主要应用于项目方
案、初步设计阶段,为项目方案设计和初步设计提供直接依据:
市场分析必须包含区域宏观和微观分析,主要包括:区域近期市场供求走势、
典型竞争项目分析、片区供应集合特征;
客户定位主要结合地块SWOT分析,对区域客户进行细分,选择目标客户群体
并描述客户特征和需求,为项目市场定位提供依据。
产品定位主要基于市场分析和客户定位,结合地块分析,提出项目产品建议,
作为项目定位的成果输出。必须包括:项目开发主题、项目开发节奏和价格、
产品配比、配套设施、成本及经济测算;
所有新开项目的《项目定位报告》必须报管理委员会审核、由主管董事审批。
3.4《项目整体规划方案及开发计划》
《项目整体规划方案及开发计划》由项目公司总经理组织编制,编制完毕报
管理委员会审核、由主管董事审批。
《项目整体规划方案及开发计划》内容包括:
- 项目总平面图
- 地块现状及面积指标
- 项目开发计划、工程及销售计划
- 销售价格分析
- 项目成本与利润分析
- 项目现金流分析
- 敏感性分析
- 项目经济指标:项目净利率和IRR指标
3.5 销售计划和预算
每年度末各项目公司必须提报下一年度公司年度销售计划和费用预算,其主
要内容必须包含:年度销售目标、月度销售计划、推盘计划、销售费用预算等:
年度销售目标:
- 项目销售开盘时间及销售周期
- 销售面积
- 销售套数
- 销售合同金额
- 销售回款额
- 成交均价
月度销售计划:是对年度销售计划的分解和细化。
推盘计划:是对完成销售计划的具体执行计划。
年末库存情况盘点:
- 年初可售货源总量
- 年度内预计新获销售许可总量
- 年度内预计消化总量
- 年度末剩余库存总量及结构
其他说明:若有商铺、车位销售等业务收入,做简要说明。
销售费用预算:是根据年度销售目标和月度销售计划而制定的同销售计划相
匹配的销售费用预算。该预算需分解到月度。在具体执行过程中,如销售计
划发生改变,则销售费用预算也要相应进行调整。
年度销售计划和费用预算由营销部负责人组织编制,最终报总经理审核,企
业总部审批,该计划经审批通过后必须严格执行。
3.6《项目营销推广总案》及《年度营销推广计划》
3.6.1《项目营销推广总案》
《项目营销推广总案》包括:品牌推广计划、媒介推广计划、形象包装策略
等。项目开始推广前由营销部编制《项目营销推广总案》,并报集团总经理
和集团总裁进行审批。
《项目营销推广总案》重点侧重项目形象建立,内容包括:
- 项目视觉识别系统:项目名、道路名、组团名等、VI核心及组合方式
- VI延展及包装运用:工地环境包装、卖场包装方案、公司及物业管理包
装设计
- 项目卖点的提炼和表现:卖点表现形式、广告文案
- 项目品牌计划
- 项目营销策略及推广方式:推广策略、推广方式、推广手段
- 媒介策略:媒介分析、媒介组合、投放频率及规模、费用估算
- 软性新闻、路演及公关活动策略:软文的设定和操作、项目路演、公关
活动策略
- 效果修正控制
- 客群定位分析
- 价格定位及分期策略
项目《营销推广总案》作为项目重要过程资料必须及时存档备查。
3.6.2《年度营销推广计划》
《年度营销推广计划》是根据上一年度的营销推广工作所作的总结和结合
下一年度销售目标而做的总体营销思路和指导思想,在年度指标和费用预算确定
后,由项目公司营销部负责编制,并报集团总经理进行审批。
《年度营销推广计划》内容包括:
- 上一年度总结:上一年度指标完成情况、品牌塑造情况、推广效果分析、
价格定位及策略分析、对市场的判断和理解、营销工作问题分析、营销
团队组织建设。
- 下一年度营销推广计划:下一年度市场动态分析、营销目标及指标分解、
产品推广销售策略、费用预算。
项目《年度营销推广计划》作为项目重要过程资料必须及时存档备查。
3.7 《销售月报》
《销售月报》由营销部负责人组织编制,次月初报集团公司总经理进行审批。
《销售月报》的内容包括:
- 销售重大事件
- 月度销售指标完成情况
- 价格指标完成情况
- 销售费用完成情况
- 库存情况分析
- 成交分析
- 到访客户分析
- 竞争楼盘销售情况和销售价格分析
- 房产证办理情况
销售月报作为项目每月销售推广的重要过程资料,必须存档备查。
3.8 销售执行
销售执行包括新闻推广、广告宣传、价格策略、现场包装方案、样板房方案、
销售工具筹备、认筹解筹方案、公开发售方案、销售推广计划、销售费用计划等
等所有营销方案的具体组织制定与执行。
销售价格策略由营销部确定,并编制《销售定价报告》(参见《销售价格管
理办法》),经集团总经理、集团总裁审核后报进行审批。
销售费用整体预算在开盘前经集团总经理、集团总裁审核后与项目整体预算
一同报董事长进行审批。
如果项目操作采用销售代理方式进行,该方式的确定、代理公司的确定、相
关具体配合流程等必须报集团总裁进行审批。
前期策划顾问、广告设计宣传、品牌推广、礼仪包装、促销活动、现场包装
等合作公司的招、评标工作由营销部组织开展,程序参考《营销费用管理办
法》招投标管理的相关内容。
第四章 销售中管理
4.1 销售信息管理
4.1.1 销售报表的管理与分工:
各项目公司销售部的销售报表分为三类:
销售管理类统计报表:主要是与项目销售情况直接相关的销售数据统计分
析,其最终责任人为项目销售部负责人。
客户关系类统计报表:主要是与项目相关的登记客户或到访客户数据分析,
其最终责任人为项目销售部负责人。
市场策划类统计报表:主要是与项目推广效果相关的统计数据,其最终责任
人为策划部负责人。
所有销售报表一旦建立,必须按时统计填写,并作为项目资料存档备查。
所有销售报表对外报送,都必须经过销售部负责人的签字确认。
4.1.2 台帐的建立与管理:
各部门根据工作内容的不同和侧重,必须建立相应的工作台帐,由部门专人
进行管理,发生工作交接时,台帐作为必要工作内容进行交接。台帐模板见(附
件一)。
已售房屋台帐(合同台帐):由营销部销售管理人员进行登记和管理,其内
容必须包含成交客户信息,房屋成交价格,付款方式等内容。
销控台帐:作为查询房屋销售状态的管理工具,销控台帐的登记与更新必须
及时准确,以保证销控的准确性。
价格调整台帐:各项目自开盘前建立初始价格开始,必须建立价格调整台帐,
以保证每次价格的调整能够保存记录。该台帐除需记录价格的调整情况外,
还需将每次价格的调整报告即《调价报告》和经过相关负责人签字的审批表
作为附件一同存档备查。
特殊优惠台帐:自项目开盘后,各项目必须建立特殊优惠台帐,由项目销售
管理人员进行登记和管理,特殊优惠台帐还需将《特殊优惠申请单》作为相
关附件一同存档备查。特殊优惠定义见本办法5.5条。
退房、调房台帐:自项目认购开始,所有退房、调房客户信息必须建立退房、
调房台帐,由项目销售管理人员进行登记和管理,退房、调房台帐必须和所
有退房、调房审批单、调退房协议等一一对应。
代收代缴费用台帐:自项目开盘后,所有由开发商代政府部门向客户收取,
由公司代客户统一进行缴纳的费用,由项目销售管理人员建立代收代缴费用
台帐,该台帐需定期与财务收款台帐进行核对,以保证代收代缴费用的准确
性。
销售费用台帐:各项目开始进行推广产生销售费用后,必须建立销售费用台
帐,由集团策划人员根据每一笔合同进行登记。该台帐需定期与财务合同付
款台帐进行核对,以保证付款的准确性。
业主索赔台帐:各项目在销售过程中或入住后产生的业主索赔,不论是销售
承诺问题还是延期入住或设计变更等问题,凡经营销部处理经手的索赔个
案,必须建立业主索赔台帐,台帐内容需与相关赔付协议、赔付审批表等一
一对应。
所有销售部工作台帐的主要责任人员为销售部负责人,销售部负责人必须定
期检查核实工作台帐。所有部门工作台帐都作为项目销售部保密信息,任何
人不得随意查阅、拷贝;除直接负责人员外,营销部任何人员查阅相关信息
必须经过部门经理或营销部负责人授权,营销部外其他公司人员查阅必须经
过项目公司总经理签字确认。
4.2 销售网络化
4.2.1 网络化建设
根据集团总部目前的销售系统的建设,所有项目公司项目可以实现基本的销
售电子化网络化管理。目前销售系统分为两个部分:
销售决策系统:包含销售日报、销售周报、周回款分析、库存月报、销售预
算。
销售明源系统:包含日常客户管理、成交信息、欠款分析、销售分析、销控
台帐、价格分析、销售费用管理等功能。
明源系统将逐步替代决策系统的各项功能,具体由集团统一安排。
4.2.2 网络化的管理
销售网络化系统由集团统一管理,项目公司负责操作和维护。所有项目的销
售管理人员必须有专人负责信息化系统的录入,根据集团管理的需要及时维护。
集团总部会根据实际需要出台更为具体的网络化管理细则。
4.3 销售现场管理
4.3.1 销售现场客户接待
销售现场关于客户接待必须制定相应的客户接待流程,所有客户接待必须严
格遵循客户接待流程,严禁出现抢单行为。
客户接待过程中禁止出现挑拣客户的行为。
销售现场必须制定统一的销售讲义及参观动线作为客户接待的销售口径。
销售现场接电话来电后,必须进行来电登记,准确描述来电客户需求及认知
渠道等。
对于来访客户,销售人员接待后,必须进行来访客户登记,对来访客户实际
意向进行描述和总结,不得漏失登记。
4.3.2 销售现场纪律
营销部负责人必须制定销售现场管理纪律,销售部负责人对销售现场的工作
秩序负责。
销售现场的工作时间采用不定时工作制,可以根据项目实际情况进行调整。
4.3.3 销售现场成交过程
在客户从接待到成交的过程当中,严禁销售人员向客户作出任何合同以外的
承诺,包括口头的和书面的。
在成交过程中,严禁销售人员接受客户任何形式的贿赂及宴请。
严禁销售人员帮助客户将已成交房屋进行转卖。
4.3.4 销售签约管理
营销部负责人必须制定《销售签约流程》,要求销售人员及销售管理人员按
照规定的销售签约流程完成《认购协议》及《商品房买卖合同》的签署。
销售部必须严格按照《认购协议》及《商品房买卖合同》中约定的期限、方
式及时要求客户进行签约、付款并办理贷款等手续,严格杜绝因我方原因导
致的违约。如客户未按约定签约、付款并办理贷款的,则根据《认购协议》
与《商品房买卖合同》的相关约定执行,特殊情况最终由集团总经理审批。
销售人员须在客户签订《认购协议》后将签约、付款及贷款所需要准备的资
料明细表提前交给客户,以保证后续《商品房买卖合同》签署、付款及贷款
手续的顺利进行。
在销售现场必须将各项目公司的《商品房买卖合同》范本进行公示,以保证
客户在签约之前对合同条款有所了解,减少事后纠纷的发生。
项目五证必须在销售现场准备复印件,以备客户查询。
4.3.5 销售人员考核
销售人员的考核管理办法由营销部负责人制定《销售人员考核管理办法》,
相关办法细则需报集团总经理审批,人力行政中心备案后方可实施。
4.4 样板房
4.4.1 样板房的申请
样板房分为临时样板房和实楼样板房,临时样板房按照《营销费用管理办法》
编制预算,实楼样板房装修(包括建筑设计费、建安费、装修设计费、装修
施工费)进入直接成本,样板房的审批由集团总经理/集团总裁依据合同审
批权限进行审批。
样板房的申请由营销部提出设计要求及预算,设计部与成本部组织设计方案
及施工单位的招标,工程部负责组织合同的签订和实施,设计部、成本部、
工程部和营销部共同对完工后的样板房进行验收,出现争议最终由集团公司
总经理裁决。
实楼样板房的装修及施工方案必须考虑到今后带装修出售的实际操作性,隐
蔽工程必须达标。
4.4.2 样板房内物品的采购、维护及管理
样板房内的软装如采用委托专业公司采购的方式进行,需同设计方案相结
合,在优先考虑样板房设计单位的情况下,采用招标或议标方式选取合作方。
样板房在进入使用阶段前,单一物品的采购按照《资产管理办法》采购和管
理,其购买申请要经过集团总经理批准,并由营销部门具体实施。购买时应
有两人以上现场确定。所采购物品明细建立样板房物品清单,由物业部门、
人力行政部配合营销部门共同签字确认。
样板房进入使用阶段后,其管理的责任部门为营销部, 但营销部可委托物业
对样板房进行管理(签订物业管理协议)。
样板房在使用期间发生的维护费用等参考《营销费用管理办法》。
4.4.3 实楼样板房的出售
实楼样板房在使用完毕后可以带装修出售给客户,如样板房内可移动的家
具、家电等物品可以在其它样板房中使用,也可随样板房一同出售。
样板房的装修售价参考其折旧程度制定,但其最终价格要经过集团公司总经
理审批通过后方可执行。
样板房出售过程中必须同客户签订相应购买协议,以避免后续维修及安全等
问题带来的售后纠纷。(具体参考附件二“样板房出售补充协议范本(一)”、
及附件三“样板房出售补充协议范本(二))
4.4.4 样板房内物品的出售
样板房内物品如果不能在其他样板房内使用,营销部提报价格及处置方案
(包括随样板房一同出售), 按权限报集团总经理审批后实施.行政部根据公司
《资产管理办法有关权限》相关规定监督执行。
4.5 售楼处
4.5.1售楼处装修
售楼处的装修由营销部提出设计要求及预算,设计部与成本部负责组织设计
方案及施工单位的招标,工程部负责组织合同的签订和实施,设计部、成本部、
工程部和营销部共同对完工后的售楼处进行验收。
4.5.2 售楼处物品的维护和管理
售楼处的软装如采用委托专业公司采购的方式进行,需同设计方案相结合,
在优先考虑售楼处设计单位的情况下,采用招标或议标方式选取合作方。
在进入使用阶段前,售楼处单一物品的采购按照《天伦集团资产管理办法》
采购和管理,所有物品明细建立售楼处物品清单,由物业部门、人力行政部
配合营销部门共同签字确认。
售楼处进入使用阶段后,其管理的责任部门为营销部, 但营销部可委托物业
对进行售楼处管理(签订物业管理协议)。 售楼处在使用期间发生的维护费用等参考《营销费用管理办法》。
4.5.3 临时售楼处的出售
如临时售楼处利用项目内可出售的商业进行装修和使用,则该售楼处在其使
用完毕后,可带装修出售,其装修的售价要经过集团公司总经理进行审批通过后
方可执行。
4.5.4 售楼处物品的出售
参考样板房内物品的出售
第五章 签约后管理
5.1 销售收款
5.1.1 房款收入包括:
定金:签订认购协议之前收取的认购金及签订购房合同前收取的定金。 首付款:认购协议转购房合同后客户交来的除贷款之外的款项。
全款:客户一次性交纳全部房款的款项。
按揭或公积金贷款:客户办理住房贷款由银行划入开发公司的款项。
5.1.2 收款操作要求:
销售部在客户签订《认购协议》或《商品房买卖合同》后,根据协议或合同
中的约定房价款开具《销售收款单》(见财务手册附件),客户凭《销售收款单》到财务缴款。
销售部负责填写《销售收款单》的各项内容并保证各条款与认购协议或购房
合同条款保持一致,购房合同中的相关因素发生变动应及时通知财务部并更新台帐内容。
销售部在客户缴款后,根据客户《销售收款单》销售留存联登录销售台帐。
销售部每日签约、收款情况必须与财务部进行对帐,保证销售台帐与财务台帐的一致。
销售部不能够直接收取客户所缴定金或房款。
5.2 楼款追收
5.2.1 楼款的追收按照“签订《商品房买卖合同》之前”和“签订《商品房买卖
合同》之后”两种情况处理。对于签订《商品房买卖合同》之前的客户,营销部必须按照《认购协议》中约定的签约期限及付款方式对客户进行楼款的追收。对于签订《商品房买卖合同》之后的客户,销售部须按照《商品房买卖合同》中约定的付款时间和办理贷款的进度对客户进行楼款的追收和贷款的催办。
5.2.2 由于银行办理贷款延迟原因造成客户不能在协议或合同约定期限内付款
并签约的,必须在协议或合同约定期限内提出延期申请,《延期付款申请》(见附件四)由客户填写并签字确认,营销部进行审核。延期15日之内(含15日)的由营销部负责人进行审批,特殊情况延期超过15日的由集团公司总经理进行审批。
5.2.3 延期付款审批手续由营销部负责,并将《延期付款申请》进行备案,对于
逾期且未申请延期付款的或延期付款申请未获批准的客户视为违约客户。
5.2.4 对于违约客户,由销售部对客户寄送《催款函》(见附件五)进行催款。
5.2.5 经寄送《催款函》后,客户仍不能前来付款签约的,对客户寄送《解约函》
(见附件六),并按照退房流程,做退房处理。
5.3 销售退款
5.3.1 销售退款包括:
退定金:客户在未签订购房合同前发生的退款。
退房退款:客户签订购房合同后,因退房行为而引起的退款。
退多交款:在特殊情况下,由于客户交款多于房屋总价款而发生的退款,如
返贷退款,或产权面积与合同面积差异的退款等。
5.3.2 退款操作要求:
营销部在客户提出调退房要求后,根据客户实际签署的《认购协议》或《商
品房买卖合同》的条款内容,进行客户调退房的审批(见退换房、更名管理)。 根据最终审批结果,确定是否需进行退款的申请,如需申请退款,按照财务
管理办法填写《退款申请单》(根据审批权限经相关领导审批通过后,通知客户持房款收据至财务部退款)。
销售部负责填写《退款申请单》的各项内容并保证各条款与认购协议或购房
合同条款及《退/换房审批单》保持一致,销售合同中的相关因素发生变动应及时通知财务部并更新台帐内容。
5.3.3 产权面积差异退款
在办理产权面积差异退款前,销售部应根据最终实测面积计算出每户应退或
应收金额,并建立退补明细清表,包括业主姓名、房号、合同面积、合同值、销售单价、产权面积、产权价款以及退补金额等。
在退补明细表根据权限经相关领导进行审批通过后,将退补明细表转给财务
部和其它相关部门。
办理产权退补时,销售部应根据退补明细表与客户签订《面积多退少补协议》
(见附件七),同时填写《多退少补通知单》(见附件八),客户凭退补协议和通知单、房款发票/收据到财务部办理房款退补手续。
5.4 代收款项管理
5.4.1 代收款项范围:代收款项一般包括:维修基金、印花税、契税、煤气暖气
初装费用、产权办理费用等政府行政部门收费。(根据各项目公司所在地相关政府部门要求确定)
5.4.2 代收款项操作要求:
代收款项须根据实际项目操作和政府行政部门要求确定哪些收费项目应由
公司代收。
代收款项由销售部在客户签订《认购协议》的同时告知客户,在签订《商品
房买卖合同》时向客户收取。(根据各项目公司所在地相关政府部门要求确定)
客户未交纳代收款项的,不允许由公司代垫缴纳。
销管部在为客户缴纳代收费用时,采用借款方式向财务部申请借款,并提供
代办客户的姓名、房号、办理事项、金额明细清单等。费用缴纳完毕,按照《费用报销管理办法》相关规定进行报销。
原则上销管部应于收取代收费用后2个工作天内,将相关费用交纳完毕。如
因特殊情况无法在2个工作天内完成,应将该代收费用交到财务部,在需要缴纳时再按有关规定申请借款。
5.5 优惠管理
5.5.1 优惠原则
“正常优惠政策”应与定价报告一起由集团总经理审批,“正常优惠政策”
调整应提前报送集团总经理审批;(正常优惠政策指销售过程中常态执行的正常优惠,例如:一次性付款优惠、按揭贷款优惠、新老客户推荐优惠等) “特殊优惠”系指在“正常优惠”以外的其他优惠。集团总经理在正常优惠
之外有1个点的特殊优惠审批权,总部领导的审批权限和在此之外的特殊优惠可查阅优惠审批报告。
员工特殊优惠政策执行集团总部决定,。
对于享受特殊优惠政策的客户必须填写《购房优惠申请单》,同一套房只能
填写一次《购房优惠申请单》(见附件九)(即:只能享受一次特殊优惠)。 合同签订后原则上不再给予优惠,特殊情况可选择物业费减免的方式,但在
《购房优惠申请单》中须注明优惠方式。物业费减免应将减免额度折算成所
占房款的比例后,按审批权限,由不同层级领导进行审批。同时物业费的减免需在入住前通知物业公司,并与物业公司进行结算。
由公司内部部门提出客户特殊优惠申请的,由提出部门在优惠申请单承诺人
处签字,并填写优惠原因,特殊情况不便于填写原因的可向审批领导口述原因。
5.5.2 优惠流程
客户必须在签署《认购协议》后方能申请特殊优惠并填写《购房优惠申请单》。
客户在填写《购房优惠申请单》并进行签字后,由营销部负责人审核后,根据审批权限由相关层级领导进行审批。
《购房优惠申请单》中相关审批人员的签字必须齐全方为有效,若集团领导
(主管董事)先行审批签字,其它审批领导必须补齐签字后方可执行优惠。但各层级领导审批的优惠不能累加使用,上一级领导优惠后,下级领导的优惠自动取消。以最高审批人的审批为准。
如最终优惠后价格低于集团审批的成交底价,要报董事长审批;
《购房优惠申请单》经审批通过后,作为《商品房买卖合同》的附件随《认
购协议》一同存档。
客户应在规定期限内签订《商品房买卖合同》,销售部按与客户签订的《认
购协议》中约定价格及《购房优惠申请单》中批准的特殊优惠额度折算房屋单价及总价后,作为最终的合同单价及总价,收取客户的首付款项。
最终合同总价=销售报价总价-认购协议中优惠额-特殊优惠额
5.5.3 优惠台帐
所有客户的特殊优惠必须建立台帐管理,同时该台帐必须与合同台帐、《购房优惠申请单》一一对应。
5.6 退换房、更名管理
5.6.1 换房管理
5.6.1.1 换房原则
换房分认购阶段和合同阶段换房,客户在签订正式的《商品房买卖合同》后
原则上不允许换房,如需换房应集团公司总经理进行审批,产生的相关费用由换房申请人承担;
所换房屋价格及优惠政策执行“就高不就低“原则,即所换房屋如享受现行
房源价格及当日现行现场优惠政策,则必须高于原房屋相关价格或原优惠政策,否则按原价格政策执行。(解释:如在销售过程中发生降价或执行大幅优惠的情况,在此之前已销售的房屋如需换房,不能享受降价后的新价格或新的优惠政策,必须按原有价格及优惠政策执行; 如在销售过程中发生提价或大幅减少优惠的情况, 在此之前已销售的房屋,如需换房,必须按新的价格及新的优惠政策执行。)
5.6.1.2 换房流程
认购阶段换房
- 认购阶段指客户签署《认购协议》后,签订正式《商品房买卖合同》前,
此阶段换房由营销部负责人进行审批。
- 客户提出换房申请并确定最终调换的房屋,客户填写《换房申请书》(见
附件十)并签字确认。
- 销售部根据客户的申请填写《换房/更名审批单》(见附件十一),报营销
部负责人进行审批。
- 审批通过后,重新与客户签订新的《认购协议》,同时原《认购协议》(客
户联)交回,原《认购协议》和经审批后的《换房申请书》、《换房/更名审批单》由销售部进行备案存档;
- 新的《认购协议》和《换房审批单》复印件交给财务进行帐务处理,营
销部同时对台帐进行登记,;
合同阶段换房
- 合同阶段换房是指签订《商品房买卖合同》后换房。此阶段原则上不予
换房,特殊原因换房需由集团总经理进行审批;
- 客户提出换房申请并确定最终调换的房屋,客户填写《换房申请书》并
签字确认。
- 营销部根据客户的申请填写《换房/更名审批单》,报集团公司总经理进
行审批;
- 审批通过后,要求客户配合进行合同注销手续办理并收回客户手中作废
的合同,待办理完毕注销手续后与客户签订新的《认购协议》和《商品房买卖合同》,《换房申请书》和《换房/更名审批单》由销售部进行备案存档。
- 新的《认购协议》和《换房/更名审批单》复印件交给财务进行帐务处理,
销售部同时对台帐进行登记;
- 按照财务管理办法对新购房合同进行款项的退补。
5.6.2 退房管理
5.6.2.1 退房原则
从退房阶段上分协议阶段退房和合同阶段退房,客户在签订正式的《商品房
买卖合同》后原则上不予退房,如需退房由城市公司总经理进行审批; 客户主动退房和客户违约被动退房原则上都需向公司缴纳违约金并承担因
退房产生的相关手续费用;
5.6.2.2 退房流程
认购阶段客户退房:
- 认购阶段指客户签署《认购协议》后,签订正式《商品房买卖合同》前,
此阶段退房由营销部负责人进行审批。
- 客户主动提出退房,填写《退房申请书》(见附件十二)并签字确认。 - 营销部根据客户申请填写《退房审批单》(见附件十三),报营销部负责
人进行审批;
- 审批通过后,与客户签订《解除认购协议》(见附件十四),并收回客户
手中的《认购协议》,将《退房审批单》复印件给财务进行帐务处理,营销部同时对销售台帐进行退房处理,如需对客户退款的,可根据《退房审批单》批复填写《退款申请单》根据权限经相关领导审批后一并交财务进行退款和帐务处理。
- 如客户主动退房但既不填写《退房申请书》也不签订《解除认购协议》
的,我方也不给予退款的,则由销售部直接填写《退房审批单》,报营销部负责人进行审批,审批通过后将《退房审批单》复印件给财务进行帐务处理。
- 因客户违约,公司决定予以退房处理的,由销售部填写《退房审批单》
报营销部负责人进行审批后,对客户寄送《解约函》以解除原《认购协议》,《解约函》生效后,将《退房审批单》复印件给财务进行帐务处理,
销售部同时对销售台帐进行帐务处理。
合同阶段退房:
- 合同阶段退房是指签订《商品房买卖合同》后退房。此阶段原则上不予
退房,特殊原因退房需由集团公司总经理进行审批;
- 客户主动提出退房的,应填写《退房申请书》并签字确认,营销部根据
客户的《退房申请书》填写《退房审批单》报集团总经理进行审批;
- 审批通过后,与客户签订《解除认购协议》(见附件十四),要求客户配
合至房管局办理合同注销手续,并收回客户手中作废的《商品房买卖合同》;
- 合同注销完毕后根据《退房审批单》内容填写《退款申请单》,根据权限
经相关领导审批后一并交给财务进行退款和帐务处理,营销部同时对销售台帐进行退房处理。
- 因客户违约,公司决定予以退房处理的,由销售部填写《退房审批单》,
报集团总经理进行审批后,对客户寄送《解约函》以解除原《商品房买卖合同》,解约函生效后,销售部与客户签订《退房协议书》并要求客户配合至房管局办理合同注销手续,并收回客户手中作废的《商品房买卖合同》。之后根据《退房审批单》内容填写《退款申请单》,根据权限经相关领导审批后一并交给财务进行退款和帐务处理,销售部同时对销售台帐进行退房处理。
5.6.3 更名
更名分协议阶段更名和合同阶段更名,客户在签订《商品房买卖合同》后原
则上不予更名,如有特殊情况必须经主管董事进行审批。
认购阶段更名,客户填写《更名申请书》(见附件十五)并签字确认后,由
营销部根据申请书内容填写《换房/更名审批单》(见附件十一),报营销部负责人进行审批,但须严格杜绝在认购阶段炒卖楼花(即期房认购协议)的行为。
营销部与客户签订新的购房协议,新的《认购协议》和《换房/更名审批单》
复印件交给财务进行台帐变更,同时对销售台帐进行更名变更。
在签订《商品房买卖合同》后,申请更名的,经董事长审批后,根据项目市
公司网上签订的《商品房买卖合同》注销的要求,将原合同注销并重新签订新的《商品房买卖合同》,同时将相应的更名审批手续存档。
5.7 交楼入住
5.7.1 交楼入住原则
入住相关手续必须由业主本人持本人身份证、购房合同、购房发票办理,以
确认业主身份,业主不能亲自到场由委托人办理的,除须持本人及业主身份证件、购房合同、购房发票外还须持有经公证的委托书,以避免后期产生纠纷;
未结清房款及代收费用的业主,原则上不能办理入住。
5.7.2 交楼入住流程
5.7.2.1 住宅、商业交房流程
房屋入住前,由公司相关部门(物业部、工程部或设计部)提供《住宅使用
说明书》、《住宅质量保证书》模板内容,以及两书、水、电(强弱电)、暖、楼栋摆位、小区区位、装修图模板;
营销部制作分户两书;
梳理入住业主名单,并报财务部进行帐务审核;
依据《商品房买卖合同》约定,按照合同地址,提前十四天或以上对入住业
主寄送《房屋入住通知书》(见附件十六),留存邮寄底联并向邮递部门索取已送达回执作为法律上送达通知的凭据存档;
如业主未按《房屋入住通知书》中要求入住时间办理入住手续,营销部立即
按照合同地址,再次向业主寄送《房屋入住催告书》(见附件十七),留存邮寄底联并向邮递部门索取已送达回执作为法律上送达通知的凭据存档。 提供具有销售编号的楼房销控表、楼座平面图以及已购房业主相关信息给物
业公司,由物业在正式交房前通知业主具体的办理时间。
业主或委托人持有效身份证件、购房合同、购房发票至营销部进行身份确认,
经确认后开具《入户联系单》(见附件十八);
业主持至《入户联系单》至财务部确认应交款项信息,经财务确认各种应交
款项结清后,在《入户联系单》上进行财务确认;
业主持财务确认后的《入户联系单》至营销部领取“两书”;
业主持《入户联系单》至物业办理具体交房手续。
如果不同城市房屋管理部门有“先验房,再收房”的管理规定或行政法规,
城市公司可参考以上流程自行制定操作细则,报总经理审批后实施。
5.7.2.2 车/储交房流程
营销部交房前提供给物业公司具有销售编号的项目“地下停车位/地下室”
平面图和销控表以及已购地下停车位/地下室的业主资料明细,营销部根据项目地下停车位/地下室的交付日期通知业主到营销部办理确认手续。 业主或委托人持有效身份证件,《小区地下停车位/地下室使用合同》,购房
收据至营销部进行业主身份确认,无误后,给业主开具《入户联系单》; 业主持身份证、《入户通知单》以及《小区地下停车位/地下室使用合同》至
物业公司办理房屋收房手续
5.7.3 延迟交付
如房屋未能按照《商品房买卖合同》约定日期前交付入住,必须即时通知主
管董事并通报企业总部,说明不能按时交付原因、预计交付时间以及涉及的法律及经济责任,最晚不得超过约定交付日期前30天;
如延迟交付时间不会导致业主有权按《商品房买卖合同》约定退房,经集团
总经理同意,按照合同地址,对入住业主寄送《延迟交付通知书》(见附件十九),留存邮寄底联并向邮递部门索取已送达回执作为法律上送达通知的凭据存档;
如延迟交付时间会导致业主有权按《商品房买卖合同》约定退房,则由项目
总经理上报处理方案,并交由企业总部讨论决定。
5.8 产权证办理
5.8.1 产权登记备案
在入住前项目竣工验收后,营销部需配合开发、工程部等部门取得房屋实测
面积“测绘报告”;
营销部需配合开发部向房管局产权办理部门提交资料进行产权登记备案,并
取得“产权备案登记证”;
5.8.2 通知业主面积补差、收取分户产权证办理资料
营销部应在入住前完成所有代收代缴费用的收取;
根据测绘报告,将实测面积登录入台帐,并根据合同约定,核算面积补差款
金额(客户应补交房款或公司应退客户房款);将房屋补差明细及测绘报告提交财务进行核对后提交城市公司总经理进行审批;
通知业主办理房屋面积补差(多退少补),与业主签订《多退少补协议》,并
收取业主身份证复印件及契税“完税凭证”办证联原件;
营销部开具《多退少补通知单》,业主凭通知单和协议到财务部进行款项的
退补。
5.8.3 办理分户产权证
根据房管局产权证办理要求,整理业主“分户产权证”所需资料(商品房预
售许可证、产权登记备案证、国有土地使用证、建筑工程规划许可证、红线图、商品房买卖合同、购房全额发票办证联、物业维修基金缴纳确认单办证联、完税凭证办证联、受让人合法证件、涉外人士、机构提交安全部门批文,经济适用房、安居房提交准购证、房屋权属交易办证通知单、房产分户图); 提交业主“分户产权证”办理资料至房管局进行审核,跟踪直至分户产权证
办理完毕;
领取房屋“分户产权证”并通知业主领取。
以上也可根据不同项目实际情况,提供相关资料,由业主自行办理或物业公
司配合办理。
第六章 交楼标准
6.1 交楼标准制订
交楼标准由项目公司总经理牵头,设计部、成本合约部、工程部、营销部参
与制订。
交楼标准经相关部门共同制订后,经项目公司总经理进行审核后,由集团总
经理进行审批。
《商品房买卖合同》中关于交楼标准的附件内容,应在项目交楼标准确定后,
由相关交楼标准制订部门共同确定合同附件中交楼标准的内容,并随《商品房买卖合同》范本报集团总经理进行审批。
6.2 交楼标准的修改
项目实施阶段,交楼标准的任何修改必须经过所有制订部门确认后,经项目
公司总经理审核,报集团总经理进行审批后方可实施。
任何交楼标准的修改变更经主管领导审批后,相关审批文档必须存档备查。 项目实施阶段,交楼标准一旦修改,《商品房买卖合同》范本必须进行相应
变更,同时变更内容需报集团总经理审批。
6.3 交楼标准的对外宣传
营销部必须严格按照交楼标准所列明的内容进行广告策划和销售宣传,杜绝发生宣传内容不符合实际状况的现象,以减少法律纠纷发生。
第七章 业主索赔
7.1 业主索赔的范围
因延期向业主交房、交房标准与销售合同不符、施工质量问题或因销售承诺未兑现等造成的业主索赔。业主索赔的处理方式包括:修缮、赔偿或退房。
7.2 业主索赔处理的相关部门
集团总经理可指定专门负责人或部门处理业主索赔事件。
集团总经理可要求成本部对各部门起草的补充协议中索赔金额出具意见,并
对业主索赔实行登记备案、及时进入动态成本。
7.3 业主索赔的审批
《赔付审批单》(见附件二十)及补充协议等相关材料经项目公司总经理、
集团公司总经理的逐级审核。集团公司总经理可酌情对项目公司总经理做出授权。
业主索赔所产生的费用进入成本中的“不可预见费用”,当该费用控制在预
算目标内时,所有业主索赔的最终审批人为主管董事,但出现共性问题的业主索赔,必须对企业总部进行通报。当“不可预见费用”超出项目预算指标时,所有的业主索赔的最终审批在董事长。
7.4 业主索赔的相关规定
涉及销售口头承诺的业主索赔,必须严格界定索赔性质,属于销售人员任意
承诺的,除追查当事人责任外,必须尽可能保护公司利益不受损害。
须认真起草及审核关于索赔事项的补充协议,协议内容中应有有利于公司的
免责条款,如“当补充协议自双方盖章生效后,即表示双方对索赔的相关事项已全部协商完毕,不再发生其他分歧及争议而互不追究”。
7.5 业主索赔的预控
合同措施:按事前控制的原则,在商品房买卖合同文本中严格界定索赔的事
项、范围、比例、程序及时限,最大限度的保护我方利益
销售过程中对外发布的宣传资料,楼书中必须加入:“特别声明:本资料不
作为开发商要约,亦不构成双方买卖合同附件,一切数据最终以政府有关部门批准文件为准。”等内容,涉及项目规划图片及项目规划数据的资料和广告发布的其中必须加入:“本资料仅供参考,一切以政府最终批准文件为准,最终解释权归开发商所有。”的内容。严格杜绝发生与规划、设计、配套设施不符的宣传文字和销售承诺。
关于施工过程中发生的设计变更,必须按照商品房买卖合同法规中的规定,
在合同约定时间之内以书面形式通知业主,同时按照相关法规执行。
第八章 档案管理
8.1 营销过程中,所有档案文件的存档,需参照《天伦地产档案管理办法》执行。
8.2 属于《营销合同管理办法》、《营销费用管理办法》及《销售定价管理办法》内要求的所有档案,按照相应管理办法执行。
8.3 其他存档范围:
项目前期所有市调资料及调研分析报告
可行性研究报告及项目获取后的市场定位、产品设计和营销推广方案 项目开发计划及项目预算
项目整体、年度销售预算和计划
项目各阶段营销推广案、项目包装、策划方案、项目VI等
项目新闻稿件
项目销售过程中的审批表单、报表、台帐等
现场销售部的各种来电、来访登记
第九章 附则
9.1 本办法自总经理签批后实施,凡集团公司下发的管理文件与本办法不一致之处均执行本办法。
9.2 本办法解释权在天伦地产集团总部。