xx公司平衡计分卡

XX公司衡记分卡管理实践

XX集团xxx公司

成功公司按照“领导有力、全员参与，融入实际，系统推进，重点突出，追求效益”的总体思路，以全面预算管理为核心，以九大管理会计工具为基础，运用平衡记分卡原理，确定公司战略、规划；D-实施：在公司战略、规划的牵引下，采用科学、合理的经营预测方法，确定公司的年度经营预算目标，并通过对收入、成本、投资、利润、资金等监控实施，为顾客创造价值的同时达成战略及全面预算管理目标；C-检查：用EVA驱动体系对公司战略及年度经营预算目标进行测量、分析；A-处置：以内部管理报告形式输出公司战略及年度经营预算目标及整改措施，进而持续改进过程绩效。通过十大会计工具的深入推进，公司战略管理水平取得明显提升，现以平衡记分卡为例，将其相关工作经验总结如下：

一、平衡记分卡应用背景

成功公司在运营平衡记分卡前期开展了大量的培训、对标和调研，发现在战略的实施过程中存在执行弱化和脱节的现象，部分员工对公司发展战略不清晰，认识和行动与战略相背，使得公司战略难以取得共识，战略实施效果不甚理想。为了防止“战略稀释”现象的发生，成功深入应用平衡记分卡，加强全员参与，上下联动，确保战略有效落地。

二、平衡记分卡的主要做法

（一） 编制思路

成功公司平衡记分卡从公司、部门、班组和岗位四个层级，按战略制定、战略地图、记分卡、KPI、行动计划五个业务线进行编制。

（二） 战略地图

战略地图是平衡记分卡的起点，是对战略的总体描述，它从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度将战略目标在一张纸上呈现出来，反映了战略目标之间自下而上的逻辑关系，清晰展示出公司或部门未来几年“做什么”、“怎么做”、“做到什么程度”。

1. 公司战略地图编制方法

输入公司战略愿景、企业使命及最新战略规划，分别编制财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度的战略目标，汇总形成公司战略地图，体现系统性、逻辑性及成功特色。

（1） 财务维度战略目标

最直观的理解就是企业“做什么赚钱”、“怎么赚钱”、“赚多少钱”，它是其它三个维度的最终输出结果，企业所有的改善最终都将通过财务目标体现，就成功公司而言，就是要通过“规模效益、结构效益、管理效益”三驾马车同步发力，确保企业的持续健康发展。

（2） 客户维度战略目标

最直观的理解就是为支撑上述财务维度战略目标，我们应有什么样的市场表现及结果，我们应有什么样的产品与服务，我们必须思考在研发质量、制造质量、技术服务、市场响应及客户盈利能力管理等方面“做什么”、“怎么做”、“做到什么程度”。

（3）内部流程维度战略目标

最直观的理解就是要支撑上述财务维度及客户维度战略目标，我们必须“做哪些事，怎么做这些事，形成什么样的能力”。重点关注企业面临的发展瓶颈问题（如五大红色危机），主要从市场掌控、新品研发、质量保证、成本控制、管理创新五大核心能力方面制定内部控制流程维度战略目标。

（4）学习与成长维度战略

最直观的理解就是上述财务、客户、内部流程三个维度战略目标必须依靠“人”来实现，重点关注组织绩效提升、团队能力建设、人才队伍建设及领先文化建设等，描述了企业“文

化、组织、团队、人才”等“无形资产”在战略中的作用。

2. 部门战略地图编制方法

部门战略地图的编制流程与公司战略地图编制相同，不同之处在于需要从公司战略地图承接分解关联的战略目标，同时兼顾部门业务特点。

（1）部门财务维度战略目标

各部门必须准确理解本部门职能职责，清楚本部门能为公司创造哪些价值，通过什么途径创造价值，能够创造多少价值，据此将公司财务维度战略目标（如规模效益、结构效益、管理效益）有效分解至本部门，从而制定本部门财务维度战略目标。

（2）部门客户维度战略目标

为支撑上述财务维度战略目标，各部门必须掌握本部门外部/内部客户需求，清楚本部门通过哪些途径、措施，提供什么样的产品、服务或工作成果，并针对性承接分解公司客户维度战略目标，据此制定本部门客户维度战略目标。

（3）部门内部流程维度战略目标

为支撑上述财务维度、客户维度战略目标，各部门应结合本部门管理地图、业务流程，系统分析部门应具备哪些能力，做哪些事情，达到什么目标，并针对性承接分解公司内部流程维度战略目标，据此制定本部门内部流程维度战略目标。

（4）部门学习与成长维度战略目标

为支撑上述财务维度、客户维度、内部流程维度战略目标，各部门应基于本部门业务特色，清楚部门战略实现需要什么样的组织、团队、人才、技能及文化。

汇总以上四个维度的战略目标，明确战略目标之间的因果关系，形成部门完整的战略地图。

（三） 平衡记分卡

1. 定义战略目标

每一个战略目标确定后，需对战略目标进行精简的定义，是战略目标涵盖的内容和意义更加具体明确，为衡量指标和行动方案的制定提供指引。

战略目标定义主要包含的内容有：对目标的概要解释（是什么）；实现目标途径的简要解释（怎么做）；目标实现的程度的说明（做到什么程度）；本目标支撑哪一层面的那些战略目标。

2. 确定衡量指标

衡量指标主要用来检验战略目标是否实现，衡量指标的表现形式可以是比率、绝对值、指数、百分比、名次排序、评分等级等；指标的选择要可量化、数据易收集、可层层分解并能驱动期望的行为。

3. 定义衡量指标和目标值

为战略目标设置了相应的衡量指标后，需对每一个指标进行定义，衡量指标必须包括以下要素：评价周期、计算公式、指标负责人、目标值、数据来源。

4. 制定行动方案

行动方案是平衡记分卡的核心内容之一，战略目标、衡量指标、行动方案三者形成跟踪企业绩效的统一体。行动方案不是日常工作，而是为数不多和对战略目标有重大意义的重点工作，必须形成里程碑计划，并且有预算的配备；对于没有设立指标的战略目标，一定要设立行动方案；行动方案在记分卡上仅仅体现为一个项目名称，必须制定详细计划。

确定了具体的行动方案后，为确保行动方案的可执行性，需对每一个行动方案进行定义，包括每个行动方案的负责人、参与人、开始日期、结束日期、预期的收益与影响以及具体的里程碑等。

（四） 公司平衡记分卡逻辑体系

根据公司及部门战略地图、平衡记分卡、行动计划，结合公司年度KPI指标及GS重点工作，分解建立部门（班组）KPI、GS体系，有效运用KTM、QTM、OPEN三张表进行管理，实现月度滚动预算、业务预算与战略预算的有效衔接，从而确保战略落地。

三、点评

（一）企业特点

成功公司作为汽车零部件配套企业，一直以来推行精益生产管理，其成本竞争优势已经非常明显，企业在发展过程中非常重视管理创新，将精益生产、管理会计和质量体系进行系统 整合，各管理工具相互融通，企业具有较强的管理能力和驾驭力。

（二）存在问题

成功公司在战略的实施过程中存在执行弱化和脱节的现象，部门员工对公司发展战略不清晰，认识和行动与战略相背，使得公司战略难以取得共识，战略实施效果不甚理想，成功深入应用平衡计分卡，加强全员参与，上下联动，确保战略有效落地。

（三）运用工具

成功公司深入开展平衡计分卡的运用，根据战略制定、战略地图、计分卡、KPI、行动计划五条业务主线编制公司、部门、班组、岗位四级战略目标管理体系，从组织、流程、制度等方面为平衡计分卡提供有力保障，将分解的绩效指标具体落实到业务流程、工作标准中，促进平衡计分卡的常态化管理。

（五） 借鉴意义

1. 意义

要通过平衡记分卡落实企业战略，通过分解战略目标，形成行动方案和各维度的绩效评价指标。平衡计分卡主要包括战略制定、战略地图、计分卡、KPI、行动计划等几个关键步骤，要通过强有力的组织、流程、制度提供保障，并将平衡计分卡融入到业务工作，嵌入业务流程，确保企业按照战略目标长期健康发展。

2. 适用类型

平衡计分卡是针对战略落地和绩效管理的有效工具，适用规模生产企业，需要有较好的管理基础，特别对于高层战略与基础管理脱节、员工职责目标不明确的企业，有着较好的指导意义。

3. 如何适用

（1） 持续优化、动态管理平衡计分卡，充分发挥平衡计分卡的“管理表盘”作用。 平衡计分卡“管理表盘”作用主要从三个方面体现：问题改进、绩效应用和战略修订。问题改进：平衡计分卡评价结果中存在的问题，建立自上而下的问题改进机制，对于影响战略目标的重要问题进行改进和监控，改进后的问题，需要在下个回顾周期对其进行重新评价，可以采用通报或督办的形式进行；部门及员工绩效的应用：将平衡计分卡与公司现有经营责任KPI指标及GS重点工作考核相融合，逐步运用平衡计分卡的绩效管理与考核方式；战略修订：制定持续优化的机制，以公司战略为导向，以公司重点工作为拉动，强化战略图和平衡计分卡的动态管理，确保计分卡对业务工作的指导性。

（2） 加强日常管控，确保平衡计分卡的落地，形成平衡计分卡的长效机制

建立了战略预算、业务预算、月度滚动预算一体化管理机制，并不断将精益工具引入到平衡计分卡的管理中，将平衡计分卡融入到业务中，形成各业务链条职责目标，实现了平衡计分卡与日常工作的有效衔接，确保平衡计分卡分解的各项工作能够执行到位，形成长效机制。

（3） 加强宣传，与员工充分沟通，全面培训

平衡计分卡从四个维度落实企业战略，涉及到企业的财务、客户、内部流程和成长与学习，员工理解难度大，操作实践难度大。平衡计分卡实施中的一个很重要工作就是沟通和培

训，要让员工充分理解企业的战略目标，认同企业的价值观和企业文化，并为之奋斗，重视对平衡计分卡的培训，统一员工思想，鼓励员工积极参与，调动员工积极性。