大洋建设集团案例作业

一、案例正文

拥有200亿元资产的企业为什么无力偿还3200万元的贷款1

摘要：大洋建设集团公司是中国国内一家民营非上市建筑企业。2005年，该集团在全国拥有200多家子公司、孙公司，总资产近250亿元，其中属于集团的总资产近30亿元，集团董事局主席黄其以125亿元的个人资产在2005年登上某国内百富榜的第二位。2005年底开始，在该集团未能按时偿还总额为3 200万元人民币银行贷款的情况下，根据债权人请求，法院对黄其启动执行威慑机制。一个拥有近250亿元总资产的企业为什么无力偿还3 200万元的银行贷款？本案例主要用于资本结构、资本成本与融资策略的教学，对于了解流动性风险与企业内部控制等也具有借鉴意义。

关键词：资本结构，资本成本，流动性风险，羊群行为

一、引言

2006年10月，黄其没有想到，仅仅一年之后，自己与自己一手创建的“中国大洋建设集团有限公司”（以下简称“大洋集团”）再次成为媒体与公众关注的焦点。

但是，如果说媒体与公众上一次是以惊羡的眼光关注黄其与大洋集团的话，那么，这一次他们的眼光就是困惑与怀疑。

2005年10月，随着“2005年财富中国百富榜”的公布，黄其以125亿的个人资产在“2005年《财富中国》百富榜”上排名第2，成为中国大陆排名第2的富豪。从2004年的排名第65位一跃而上升到第2位，黄其只用了一年的时间，媒体因此将他称为“黑马富豪”。与此同时，黄其一手创建的的大洋集团也跻身中国民营企业500强的前10强。

2006年10月12日，在以黄其及其大洋集团作为债务人的4起生效经济案件判决中，黄其与大洋集团尚有总额为3 238万元的银行到期贷款没有还清。根据债权人申请，江苏南京市中级法院联合南京市鼓楼区法院对黄其启动执行威慑机制，限制黄其出境、进入高档消费场所、乘坐高档车等。

于是，在“2005年《财富中国》百富榜”给黄其及其大洋集团带来的鲜艳光环尚未完全褪去之际，黄其与大洋集团再次成为媒体关注的焦点。

虽然在2006年10月公布的“2006年《财富中国》百富榜”上，黄其的个人财富又减少到75 亿元，但无论如何，对他而言，3 238万元应该不是一个难以负担的数额。而且，黄其获得过官方、非官方授予的各种荣誉称号数十个，其中包括2005年荣获江苏省“AAA级重合同守信用企业”荣誉称号。一个白手起家、获得过如此之多荣誉的企业家的商业信誉应该是不存在问题的。

那么，黄其与他的大洋集团为什么会闹出如此巨大的债务危机呢

二、大洋集团的发展史

从一个农村民办教师到包工头，再到大洋集团董事局主席，并以第二名的身份等上“《财富中国》百富榜”，黄其与大洋集团成为改革开放中，中国的草根阶层创业与民营经济发展的代表。 1.本案例由中央财经大学管理科学与工程学院的李国平撰写，作者拥有著作权中的署名权、修改权、改编权。未经允许，本案例的所有部分都不能以任何方式与手段擅自复制或传播。

2.本案例只供课堂讨论之用，并无意暗示或说明某种管理行为是否有效。

1.1 农村民办中学教师辞职下海

1960年出生的黄其曾经是中学语文教师。1981年，高中毕业的黄其通过家人疏通关系，在江苏淮北一所乡村中学做了民办教师。最初，对于自己的未来，黄其只是希望能够成为一位好老师。直到登上“《财富中国》百富榜”，成为中国大陆第二富豪后，黄其仍然认为教师是高尚的职业，特别强调自己的祖祖辈辈教书育人的家世，并一再希望，未来自己能重返教师队伍，成为一名权威讲师。

然而，由于当时体制的原因，黄其想从民办教师转正成为公办教师的可能性微乎其微，而那时民办教师的工资只有几十元人民币。黄其没有把时间与精力放在如何转正成为公办教师这一渺茫的希望上，而是开始考虑如何赚钱。于是，他一边作为民办教师，一边开办起家庭作坊。1992年10月20日，在辞去民办教师工作之后，黄其租赁经营了一家濒临倒闭的企业，并以此为基础，注册成立安江建筑工程有限公司，自己担任董事长。

淮北安江建筑工程有限公司成立之时，正值国家重点工程南京绕城公路开工建设。通过正常渠道，黄其与淮北安江建筑工程有限公司这样的小公司根本不可能获得工程的主要项目。在没有任何门路的情况下，黄其辗转得知有3个总造价为29.4万元的涵洞项目没有人愿意承包，不过经过层层转包已经是第5次转包。黄其估计，如果接手的话，至少会亏损5万元。但是，黄其还是签署了承包协议，因为他相信，如果做好这几个项目，那么，就有机会获得更好更大的项目。

为了在春节前完工，黄其与他的员工们不分日夜地工作，一直到1993年大年初一凌晨才完工。140天的工作量，黄其与员工们只用了72天就完成。春节过后，工程指挥部与专家到工地验收项目，经过检测，所有指标都完全符合要求。

这个被黄其称为亏损了8万元的项目为他带来了后续的赚钱项目。1993年，南京绕城公路工程指挥部便把1 000万的工程交给了黄其。在南京绕城公路工程中，黄其总共获得了3 000万元的工程，而黄其也赚到了被称他人生第一桶金的800多万元。1993年到1996年，在沪宁高速公路、京沪高速、南京新机场高速、江阴长江大桥、南京长江二桥和南京地铁等工程中，黄其也都获得了工程项目。

在黄其与大洋集团日后年营业收入达到300亿元后，这个亏损了8万元的项目仍然是黄其对媒体进行公关的主要故事之一。

1.2 大洋集团的创建

1995年11月27日，黄其创建“大洋工程有限公司”，并任董事长。在大洋工程有限公司中，黄其以价值3 800万元人民币的机械设备出资，占股95％，另一自然人张峻以价值200万元的机械设备出资，占股5％。

此后，以固定资产形式出资占股，成为黄其与大洋集团成立其它公司的标准形式。例如，2001年北极橡胶有限公司成立时，大洋集团以实物形式出资80万元，占股80％，自然人张浩仁以20万元人民币出资，占股20％。其他大洋集团官方网站上的核心企业，如江苏大洋酒业公司、江苏大洋房地产公司、江苏大洋装饰工程公司等，大洋集团皆以固定资产出资形式占股。

1996年6月6日，在大洋工程有限公司基础上，黄其成立了“大洋工程集团有限公司”，以公路、市政基础设施投资与建设为集团的核心产业，注册资本1.05亿元人民币，总部设在南京，黄其任董事长。

2002年12月，经国家工商行政管理总局批准，大洋工程集团有限公司更名为“中国大洋建设集团有限公司”，黄其任董事局主席。到2003年，大洋集团发展到拥有37家独立法人企业和9家非独立法人企业，总资产60亿元，员工总数5万人。2006年，大洋集团成为国内非公有制企业中唯一一家拥有国家公路和市政工程两个总承包一级资质及多项专业一

级资质的民营企业。

二、“BT”模式与“零价格”收购国有企业

大洋集团的快速发展与黄其个人财富的迅速增长主要来自两个方面：一是以“BT”模式承建基础设施项目，二是对亏损国有企业的“零价格”打包收购。

2.1 BT模式及其在中国的发展

在数年的承包施工工程中，黄其发现，资金雄厚、垫资比例高的施工单位更容易从发包单位获到更大、更好的项目，而这些项目因为有政府背景，后期的工程款除了支付周期稍长外，一般不会有赖帐、拖欠的情况发生。从这一发现中，黄其创造了先垫资后付款的施工模式，即在国外以及后来在中国国内被称为“BT”模式的工程项目运作模式。黄其也被称为中国国内“BT模式创始人”。

“BT”模式即“建设－转让”，也就是由工程承建方以全额垫资的方式进行建设，在项目完成后将工程的所有权和运营权转交给业主；业主以分期付款的方式偿还项目资金。

BT项目中，作为BT标的的通常是基础设施与公用事业项目，如公路、桥梁、地铁、轻轨等；业主通常是政府，而工程承包方大多是大型建筑施工企业；政府与承包方之间通常签署回购承诺和回购担保协议。

BT模式对业主与承包商双方都有好处。对于作为业主的政府来说，它有利于缓解政府的资金压力，BT模式可将大量的国外资金、民间资金引入城市基础设施与公用事业建设，帮助缓解政府的财政压力；同时，BT模式让政府从琐碎的工程日常事务管理中脱身出来，专心致力于建设资金的筹措与项目的宏观监管，从而改变了政府在基础设施和公用事业建设中的职能。从承包方来看，由于有政府的回购协议或回购担保，BT项目回购资金有保证，企业投资风险小。

中国建设部2003年2月发布的《关于培育发展总承包和工程项目管理企业的指导意见》（建市[2003]30号）对BT模式给予了肯定。《指导意见》第4条第7款提出：“提倡具备条件的建设项目，采用工程总承包、工程项目管理方式组织建设。鼓励有投融资能力的工程总承包企业，对具备条件的工程项目，根据业主的要求，按照建设一转让（BT）、建设一经营－转让（BOT），建设一拥有一经营（BOO）、建设一拥有一经营一转让（BOOT）等方式组织实施。”

建设部的《指导意见》对BT模式给予了政策上的积极倡导。此后BT方式如火如茶地在全国发展起来。

2.2 黄其的BT模式

黄其的BT模式有一点与众不同，即大洋集团承建的项目中，垫付资金绝大部分来自银行贷款，只有极少量是大洋集团的自有资金。黄其的具体操作方式是：从政府获得工程项目，然后利用政府信誉向银行申请短期贷款，再利用银行短期贷款与极少量的自有资金启动项目；再将工程分包给各工程队自行垫资建设，工程材料也是向各供货商赊购；在最终获得政府支付的工程款项后，大洋集团再向各工程队或供货商支付各项应付款项，并偿还银行贷款。

例如，2003年8月，大洋集团以BT模式与江苏如皋经济开发区管理委员会签订了道路工程施工协议。该项工程中，设备部分造价约2 000万元，工程部分造价约8 000万元。当时双方约定，在项目建设期内，如皋方面支付工程预算造价的25％，即2 000万元；当施工量达到50％时，支付工程总造价的15％，即1 200万元（800万元现金，400万元用100亩土地抵扣）；施工完毕交付使用时，如皋方面再支付10％，即800万元；余款6000万元在

项目完工后，分三年还清，每年年底支付总工程款的25％，即2000万元。上述所有款项的支付由如皋市政府提供担保。协议签订后，大洋集团即以此项目向中国银行南通分行申请到一年期贷款5 000万元，用作该项目的垫付资金。

黄其第一次使用BT模式运作基建项目始于1996年。当时，江苏省刚刚成立宿迁市。位于经济欠发达苏北地区的的宿迁市政府希望建设一条南北走向的市府大道，市财政部门估计需要12.5亿元左右的资金，而市财政不可能一次性投入那么多资金，于是将工程发包给大洋集团，由大洋集团垫资上马。

BT模式为那些急于从事基础设施建设而又苦无资金的地方政府提供了一条捷径，黄其与大洋集团因此得以高速发展。从宿迁以后，大洋就将BT模式迅速复制到江苏以及全国其它经济欠发达地区。BT项目及其江苏的成功让黄其很快在业界有了一定的名气，江苏省外的欠发达城市也陆续慕名而来。在评价BT模式带给他和大洋建设的快速发展时，黄其说，“我也没有想到会发展这样快。”

黄其曾经这样描述他的BT模式：“BT就是滚动。一开始做一个项目，用这个项目回笼的资金，做两三个项目；这两三个项目回笼的钱可以做五六个项目，不停地滚雪球。大洋就是滚雪球出来的”。他具体解释说，一个总额120亿元的合同，如果分10年完成，每年的工作量就是12亿元，实际每年需要垫付的资金只有6亿；同时，政府每年将偿还当年及上年欠款的25％。这样，到第4年，垫付的资金已经全部收回；余年都是政府的资金在里面运转，这时候就可以再投其它项目。120亿元的项目，总的启动资金只需要9亿元。黄其说，“有人说，这个钱不是你的，是政府的。我说不对，是政府欠我的，是我的应收账款。没有多少人能看出这其中的奥妙。”

2.3 “零价格”打包收购国有企业

20 世纪90年代，在全国各地，大部分国有企业都是亏损的。在改革开放的大潮中，很多地方政府迫不及待地想把这些亏损的国有企业作为包袱甩掉。

黄其把亏损的国有企业作为负资产，将它与市政工程、水利工程和交通工程这些他称之为正资产的项目捆绑在一起，打包与地方政府谈判。

黄其以收购亏损的地方国有企业、帮助地方政府甩掉包袱为条件，要求地方政府绕过招投标等相关法规与程序，将工程项目直接发包给大洋集团。因此，大洋集团经常能够以“零竞争”甚至“零价格”收购当地的国有企业。

以这种打包收购方式，到2005年末，黄其在江苏省内收购了31家国有企业。在江苏省外，大洋集团收购了多少家国有企业，无论是黄其本人，还是大洋集团，都以与地方政府有保密协议为由，一直不愿对外公布。

2.4 黄其的目标：2008年工程订单达到5 000亿元

按照黄其提供的数据，从2002年以后，大洋集团全系的总资产、主营业务量、主营业务收入等每年都以超过100％的增长速度增长。年主营业务收入从2002年的20亿元增长到了2005年的250亿元。2004年大洋集团工程项目数比2003 年翻了3番，承接的工程项目总额达到1100 多亿元。到2006年初，大洋集团已共承接了近2 700亿元的订单。这些项目都是5到10年的长期项目。2004年初，黄其曾设想，在他于2008年退休前，大洋集团基础设施的订单要突破5 000亿元。

但内部人士说，黄其自称的2 700亿元基建订单大多只是意向协议。西部与东北地区这些经济欠发达地区很多城市都有招商引资的渴望，他们到南京，黄其来者不拒，一律先签一个意向。

对于钟情经济欠发达地区的缘由，黄其直言不讳：“经济发达地区财政有钱上马基础设

施建设，这种肥肉哪还轮得着我们吃！”

三、债务危机

按照黄其的说法，大洋集团被银行追债从而陷入债务危机的起因不过是一件“不起眼”的事情。

3.1 一件“不起眼”事情引发的债务危机

江苏长城消防有限公司原为一家国有企业，2004年被大洋集团收购后，向银行借贷一年期贷款500 万元。由于银行不信任该公司，黄其被要求作为担保人。2005年贷款到期时，该公司归还了350 万元，尚欠银行150 万元本金和10 万元利息。南京市中级法院（2006）宁民二初字第14 号判决书显示，中国银行南京下关支行曾多次追讨贷款而不得，直至2005年7 月21 日，银行以本息共计160 万元为执行标的、以长城消防和黄其为被执行人，向南京中级法院提出强制执行申请。2006年10 月12 日，因为黄其没有按照他向法院承诺于2006年8月31日前还清欠款，江苏南京市中级法院联合南京市鼓楼区法院，根据债权人的申请，对黄其启动了执行威慑机制。

事实上，在江苏长城消防有限公司贷款问题发生前，2005年12月20日，中国银行江苏省分行对大洋集团的7 000万贷款本息申请了诉前保全。

2005年12月27日，中国银行南通分行就江苏省江海建设工程有限公司（以下“江海建设”）的2 500万元贷款进行诉前保全，该贷款由大洋集团担保。2006年1月18日，浦发银行苏州支行正式对大洋集团提起诉讼。此后，各地商业银行对大洋集团的诉讼书纷至沓来。

2006年10 月25 日，黄其被华夏银行南京分行诉上法庭，要求返还3 900 万贷款。与他一起成为共同被告的还有、大洋集团，以及申达集团有限公司。

2005 年4 月，江海建设曾向华夏银行贷款3 900 万元人民币，贷款期限为一年。黄其个人以及大洋集团等出面为此次借贷作担保，分别与华夏银行签订了担保合同。这笔3 900万元的贷款于2006年4月26日进行了展期，展期为一年。华夏银行为什么又突然提起上诉呢？华夏银行给出的理由是：债务人的经营状况发生恶化，银行认为债务人将没有偿还能力，要求提前终止合同。

3.2 黄其对债务危机的解释

对于中国银行江苏分行对大洋集团的诉前保全， 黄其的解释是，“铁本事件2之后，中国银行江苏分行对大洋集团原则上是只还不贷，所以造成了一些逾期贷款，这点我们和中行江苏分行之间一直还是比较融洽的。”

大洋集团的贷款绝大部分是大洋集团为下属企业担保而产生的。至于这样做的原因，黄其说，“一方面是对于一些控股子公司的管理不够严格，比如江海建设；第二，从我离开了大洋集团之后，外面对于企业的信任度开始下降，再加上新的团队对于资金调拨和调控能力相对较弱等”。

在黄其看来，媒体的密集报道增加了银行的恐慌，导致银行对大洋集团信任度下降，对到期贷款不再续贷，并对未到期贷款提前收贷，继而提起诉讼。与此同时，媒体报道和《财富中国》的财富榜又导致法院怀疑其有钱不还，因而加大执行力度，继而又被媒体密集报道，2 民营企业江苏铁本钢铁有限公司，未经国家有关部门审批，2006年6月开建800万吨钢铁项目，在江苏常州市违法占用土地6 541亩，其中耕地4 585亩；并通过提供虚假财务报表骗取银行信用和贷款。2007年4月国务院派出专项检查组，核实查处铁本钢铁有限公司违规建设钢铁项目，认定这是一起典型的当地政府及地方有关部门失职违规，企业涉嫌违法违规的重大事件。

形成“恶性循环”。

在黄其被启动执行威慑机制前，南京市两级法院已对超过500 人次的被执行人启动了执行威慑机制，但只有黄其一案受到媒体与公众的广泛关注。

在“《财富中国》百富榜”发布之前，网络上关于黄其的信息量是4万多条；“2004年《财富中国》百富榜”发布后，增加到13.7万条；2005年以“黑马富豪”身份登上“2005年《财富中国》百富榜”后，网络上关于他的信息量增长到33万条。债务危机爆发后，“2006年《财富中国》百富榜”显示黄其的个人资产从125亿元下降到75亿元，加上160 万担保贷款被启动威慑机制，限制出境、限制高消费等消息传出，关于黄其的网上信息达到48万条左右。

2006年10 月22 日，大洋集团向江苏省各有关部门递交了《关于请求协调解决大洋建设集团公司临时困难的紧急报告》。报告说，媒体、银行和法院三种压力形成了互动制裁的“恶性循环”，导致的后果一是公司资金紧缺，在建工程项目推进困难或被迫暂停；二是江苏省内相关法院封账，造成完工项目决算被迫停止，工程款无法收回；三是企业内部管理难度加大，员工中出现不稳定的苗头。报告还说，在当前这种环境下，公司已很难正常运转，随时可能出现失控局面。因此，大洋集团请求江苏省委、省政府协调法院、银行和媒体的关系，争取还贷时间，并得到善意的舆论环境。

大洋集团内部人士透露，这份报告是在黄其的授意之下提交的。黄其一再否认对此报告知情，但是，他又解释说，“这么多年来，各级党政部门给我们很多关爱和支持。求助报告嘛，其实，在我回来重新担任董事局主席之前就有很多的情况反映，送到对口的部委厅局，去把这些情况反映一下，也是应该的。”

受追债事件的影响，大洋集团2006年营业收入增长幅度不到20％，而之前公司一直保持30％以上的发展速度。2006年10月11日发布的“2006年《财富中国》百富榜”上，黄其的个人资产从上年的125亿元减少到75亿元，在榜上的排名也从第2位下跌到第16位。

四、大洋集团欠了银行多少债？

2005年7月，黄其辞去大洋集团董事局主席的职务。但2006年11月，又重新掌舵。黄其说，他重返大洋集团的目的就是为了解决债务问题。

由于大洋集团是非上市公司，集团整体的资产负债状况到底如何，从来没有公开过准确的数据。所有与大洋集团有关的财务数据几乎都出自黄其一人之口；面对外界的追问，黄其也只是以“超过百亿”这样含糊的说话来应付。黄其的解释是，从未对集团内各个企业的财务进行合并报表核算。

“《财富中国》百富榜” 是这样估计黄其的资产的：包括所有子公司、孙公司在内的整个大洋集团历年的营业总收入大约为600亿元。按照黄其的说法，行业利润率为8％-30％，《财富中国》取中间值20％，结果大约为125亿元；《财富中国》还采用了第二种方法计算：整个大洋集团2005年营业收入为300亿元，按8％的最低利润率，再乘以国际同类行业平均市盈率（通常在6-16倍之间，《财富中国》取最低的6倍），得到的数值也大约为125亿元。

对于媒体说的“大洋集团总资产大约30亿，净资产不到15亿”，黄其称“也对也不对”。他说，集团是一个管理机构，下属各省的项目公司与集团“法律地位平等”，资产没有合并，而这也是集团能够进入各地市政工程建设的前提：公司在当地注册，税收留在当地。黄其说，“我们的生意跟家电、饮料不同，他们不用跟政府打交道，可以合并报表。”

重返大洋集团后，黄其让集团财务部门对包括集团及各子公司、孙公司在内的集团整体资产负债情况进行全面摸底。大洋集团的银行贷款大多采取子公司贷款、集团担保的形式，

而集团对下属企业没有合并财务报表，因此，难以在短时间内获得关于集团整体资产负债情况的准确数据。但是，财务部门给他提供了集团的财务数据（见附录A，表A-1、表A-2、表A-3）。数据显示，集团的全部银行贷款大约为2.2亿元左右。其中，大约1.34亿元为不良贷款，包括中国银行江苏省分行7 000万元、中国银行南通分行的2 500万元，以及华夏银行的3 900万元。集团的负债率大约为50％。根据自己在建筑业内从业10多年的经验，黄其相信，在国内建筑业内，50％的负债率并不高。

黄其还得知，江苏省银监局曾经在2005年10月估计，大洋集团的银行负债总计大约

2.5亿元。尽管监管部门早已关注到大洋集团总部资金紧张，但在银监局积极推进的大额授信统计报告制度和风险分析制度中，大洋集团并没有被列入重点监测对象。

五、问题在哪里？

黄其的高调、“狂妄”是出了名的，并因而被媒体称为“狂人”。黄其曾经说，“我是中国管理水平最高的企业家”，“商学院的教育都是失败的。中国90％的管理学教授不懂管理。”对于自诩为“中国管理水平最高的企业家”的黄其来说，这次追债事件无疑让他感到有点尴尬。

面对财务部门提供的集团财务数据，黄其试图弄明白，大洋集团到底在哪些地方出了问题，导致一个拥有近250亿元总资产的集团公司无力偿还3 200万元的银行贷款。

二、附录

表A-1：大洋建设集团损益表摘要，2002-2006年（单位：万元）

表A-2：大洋建设集团现金流量表摘要，2002-2006年（单位：万元）

表A-3：大洋建设集团关键财务指标，2002-2006年（单位：万元）

三、思考题

1、从本公司的发展来看，本公司的整体财务目标是什么？从哪些方面可以看出来？ 你认为这样的目标是否合适？这一目标与后来公司发生财务困境有没有关系？以本公司的财务目标为参照，分析数年国内企业界流行的“做大做强”口号的合理性。

2、从公司财务角度来看，总体而言，大洋集团的经营业绩如何，财务健康状况如何？

3、哪些方面的问题导致了大洋集团出现偿债困难？

4、本案例中，黄其说，媒体、银行和法院三种压力形成了互动制裁的“恶性循环”，导致公司资金紧缺。对此说法，你有什么看法？

5、本案例中，在债务危机结束后，黄其宣称，大洋集团决心成为一家无任何银行贷款的纯粹民营企业。对此，你是否认同？为什么？