格力的经营之道
格力的经营之道
今天在这儿谈一谈格力的经营之道，为什么说格力？让我们定格两段画面你就会明白了。
2004年3月，“格力与国美分手事件”震惊了整个家电业。起因在于2004年2月20日，成都国美为启动淡季市场，打出报纸广告将格力两款机型降价30%左右销售，其中，1P 挂机由1680元降至1000元，2P 柜机由3650元降至2650元，这引起了当地格力销售公司的强烈不满。格力认为国美在未经自己同意的情况下擅自做主调低格力空调价格，破坏了格力空调在市场中长期稳定、统一的价格体系。由于双方在随后的年度合作谈判中未能达成一致意见，冲突升级演变成为国美全国停售格力的局面，至此，双方的合作关系正式宣告终止。
2008年金融危机在同行业空调生产企业纷纷受挫，格力却实现了销售增长到400亿，净利润同比2007年增长了50%。
格力空调成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业，格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球90多个国家和地区。1995年至今，格力空调连续13年产销量、市场占有率位居中国空调行业第一；2005年至今，家用空调产销量连续3年位居世界第一；2007年，格力全球用户超过7000万。作为一家专注于空调产品的大型电器制造商，格力电器致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。格力拥有技术专利近1500项，自主研发的GMV 数码多联一拖多机组、离心式大型中央空调、正弦波直流变频空调等一系列高端产品填补了国内空白，打破了美日制冷巨头的技术垄断，成为从“中国制造”走向“中国创造”的典范。
总结格力的经营之道，有四个方面值得我们去思考，去总结。
一、自主创新
在片中提到金融危机中的格力在出口的下滑，贴牌毫无疑问是下滑的，但是有格力自主品牌的空调的销售量却是在增长。
在中国家电企业的发展变革中，自主创新无疑是社会关注的最大热点，而核心技术的突破则成为企业赖以发展的命脉。作为一家专注于空调领域的家电产业巨头，格力电器始终致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品和服务。
格力的自主创新绝不是空口言，公司十分重视对技术研发的投入，在销售收入逐年增长的情况下，每年投入技术方面的资金占销售额的比例超过3％。一方面，格力电器长期坚持培育技术人才，为空调产品和技术的创新与发展提供保证。另一方面，格力电器投入巨资引进先进的技术研发设备，建设了270多个专业实验室，涵盖家用和商用空调多个领域，无论数量、规模还是技术水平都处于世界领先地位。
而盲目投入也不是可取的，格力的研发有三部曲，一是洞察消费者，确立精准的竞争优势；二是集成创新，强化产业链优势；三为体系创新，速度制胜。
在片中董明珠提到了消费者更注重消费品质，而格力的净利润也从来不是靠数量，而是靠产品的更新升级提高了格力空调每台的净利润。通过调整产品的结构，真正做到技术上的突破，在品质上赢得了消费者的广泛认同，这才是格力致力于自主创新的得到的甜头。
在片中也提到一种15赫兹的变频空调技术，这种技术应该格力自主研发获得
突破的一项技术，在有着技术支持而没有中国制造的后顾之忧，格力空调的品质会得到更多考验，这也是格力位居行业龙头的重要因素。
二、专业化生产
格力只做空调，但是他却是家电行业的龙头。
中国家电行业的竞争激烈异常，而格力在一开始如何实现突破呢？格力的专业化经营战略就是一个制胜的法宝。
如果将所有的资金投入到一种家电上，那么这一种家电的必定能得到最好的发展，并在行业中迅速突破。携技术与规模优势，站在空调行业的顶端，格力颇有几分“会当凌绝顶之感”，尽管迅速崛起的追赶者，给格力造成很大的困扰，但是格力依然坚持在技术上的精耕细作。甚至当竞争对手们在多元化的策略下快速增长时，格力依然没有动摇。董明珠明确表示：“格力将继续坚持专业化道路，做专业化的制冷企业。专业化最大的好处就是技术领先，只有技术领先才有竞争力。”
在专业技术上有了足够的话语权，那么这个市场的主导份额必然是你的。专业化可以将一种产品做到最细致，做到最迎合消费者。格力“思消费者之所思”先后开发出下列产品：“空调王”——制冷效果最好的空调器；“冷静王”——噪声最低的空调器；三匹窗机——最便宜的空调器。在创造市场方面，格力开发出：灯箱柜式空调——适用于酒吧饭店广告兼制冷；家用灯箱柜机——适用于三室一厅的家庭之用；三匹壁挂机、分体吊顶式空调、分体式天井空调等，适用于黄金地段的商店之用。这些产品的开发，各具自己的特色和目标市场，又形成了较为完整的产品系列，充分显示出专业化经营战略的优势。
实施专业化经营方式的优势在于便于集中所有人力、物力和财力发展一种产品，所需的资金量相对较少，资金使用效率较高，同时比较容易提高企业声誉，获取更高利润，而实施这种经营方式的企业能更认真的研究自身行业的发展前景，从而制定合适的发展战略，实现更大效益。专业化经营也有其局限性，不利于企业迅速扩大规模，同时如果选择的专业本身市场前景狭窄，实施专业化经营的企业果核心竞争力不够，不能在本专业内树立自身的权威，也会严重影响企业的发展。格力正是把握住了技术这一核心竞争力，所以才能在专业化领域取得卓越的成就，这一战略也许不是适合所有的企业，所以适合格力的专业化经营并不值得所有企业一味效仿，关键要看清企业自身状况，才能制定好企业的战略目标。
三、自建渠道
自从与国美决裂后，格力的自建渠道一直备受关注。专卖店经营已成为格力一个最显著的标志。
而格力走向自建渠道的路绝非偶然。在国美之类的电器大卖场的压榨下，很多电器企业的净利润发展空间很小，也很难直接面对消费者提供优质的服务。但一方面很多家电企业需要依靠这样的大卖场才能将自己的产品推销出去。而格力却完全没有这样的忧虑，由于品牌的过硬，格力完全有能力不依靠国美的销售来赢得自己的利润。在外部推动和内部考虑之下，格力大胆突破以往家电销售模式，打造了属于格力自己的销售模式。
格力的区域销售公司由企业与渠道商共同出资组建，各占股份并实施年底共同分红。它的核心理念是渠道、网络、市场、服务全部实现统一，共同做市场共同谋发展。在这其中，格力只输出品牌和管理，在销售分公司中占有少许股份。格力的“股份制区域销售公司”模式，通过相对清晰的股份制产权关系，很好地解决了利益的创造和分享的问题。同时培养了各经销商对格力品牌的忠诚度，统一
价格体系，成为利益共同体。
格力对经销商实行的是高压力高动力的目标制定，这也是格力实现净利高速增长的原因之一。而这种高压力下却有很多经销商愿意为格力服务，这就来源于格力对经销商的高回报。在之前已提到格力与经销商之间是一个利益共同体，不仅如此，如果经销商在不得已的情况下出现亏损，格力会给与相应的补贴，这完全消除了经销商的后顾之忧，而格力这样的善待经销商也是一种安抚措施，是格力渠道经营的一大优势。
格力渠道庞大，在管理上更需要做到控制到位。格力的渠道管理模式简单说来是“三 级体制”规划，厂家—厂商联营体—渠道体。这里面，厂家是决策层，厂商联营体是执行层，渠道体是格力到达最终消费者的平台和桥梁。格力以专卖店作为主导的零售形态，是想让格力专卖店未来的服务走向专业化、标准化。这种专业化、标准化的要求按照董明珠的话来说就是：只要某一个消费者在格力专卖店买一台空调，格力全国营业网点都知道他在哪一家专卖店买了什么型号的空调、什么时候装的机，该消费者所购的空调无论什么时候在什么地方出现质量问题，只要打个电话，格力的服务就能即刻到位。
董明珠希望未来的格力渠道可以成为像格力一样响亮的品牌，这也许真的可以做到，未来可以看到遍布全球的格力专营店。
四、企业文化
格力最后一个制胜的法宝是什么呢？不是经营，也并非多么宏大的战略或者产业体系，而是企业的文化。
一个强大的企业背后，必然有一种强大的文化或者说信念在支撑着。
对待经销商，格力讲求共赢，通过股份的赠与或者说利润上的补贴以及整个营销渠道体系的建立，让所有的经销商明白与格力是一个利益的共同体。
对待员工，格里坚持给员工幸福感是企业的责任。
对待消费者，格力坚持最好的品质、最好的售后来回馈消费者。
而对待自己，格里强调的是一种“工业精神”，用董明珠直白的话来说就是“吃亏精神”。在这个追逐利益的时代，格力却做到了耐得住寂寞，从不投机取巧，不为眼前的利益所蛊惑。他能坚持一个专注于空调行业，他能一直保持一种对合作者的奉献态度，他能一直对消费者做到诚信经营。
格力，一个有自己的理念、有自己的思路、有自己的灵魂的企业，他坚持自己，不为外界的风云变幻所动，他的这种信念正支持着格力走得更高更远。