项目管理流程--16步管理模型项目管理流程

项目管理流程——刘易斯16步管理模型

16步管理模型是美国一位著名项目管理专家刘易斯提出的。从16步管理模型中可以看到项目的战略计划所处的位置。

1、_概念确立。就是对所要做的事情有一个框架性的设计，有一种思想。

2、_问题的定义。即对长远目标说明。第二步骤是对第一步的进一步细化和具体化。

3、_生成项目的备选方案和战略计划。就是提供思路、备选方案和战略计划总体思路。

4、_战略计划评估和选择。就是在选择方案的同时，有一个从总体技术路线到总体项目管理策略的评价和选择。

5、_战略的确立。就是确定具体的战略、目标。

6、_制订项目的实施计划。这是一个更加具体的、第二个层次的项目计划，就是怎样实施。

7、_项目干系人批准计划。这里的计划包括战略计划、初步计划、详细计划，在这些项目实施之前，有一个批准过程。

8、_签署项目计划。项目的批准人、参与项目的有关干系人要签署项目计划，对计划做出承诺，同时建立项目的跟踪记录，做一个项目进展情况日志或者周志、月志、记录，根据这些记录信息进行知识管理。

9、_执行项目计划。执行项目就是正式开展计划，进展这个项目。

10、_监控项目进展。计划开始实施之后，就要考虑计划执行得如何，有无问题，要对进展情况进行监控、监测和控制。

11、_审查项目定义。项目实施之后，需要做一些评审，评审包括对原来工作的评审，同时也包括对项目目标定义的评审，如有问题就返回到步骤二，重新修正项目的定义。

12、_对项目的战略进行评审。首先是评价目标或项目的定义，然后评审战略计划、战略制订是不是有问题，如果有问题就返回步骤四，重新修正你的项目战略。

13、_项目的实施计划。具体的计划工作流程、对一些细节要进行评审，有问题就进行修改。

14、_循环。按照整个过程不断地从计划的执行到监测、评审，有问题就要修改计划，然后再执行，再评审，这个过程一直延续到全部工作结束。

15、_总结经验教训。项目全部完成以后，及时总结经验教训，对一些问题进行归档，作为今后项目的指导和借鉴。

16、_结束项目。这是一个完整的项目管理流程，从这个流程可以看到整个项目战略计划实际上是在制订项目的详细计划和实施计划之前。在项目计划的时候，首先要有一个总体的战略计划，在总体的战略计划指导下再开展具体的项目计划。

项目经理手册

项目跟踪

项目跟踪要跟踪什么呢？主要针对计划、任务和项目成员三个方面，是为了了解项目的实际进展情况而进行。如了解成员工作完成情况，了解整个项目计划完成情况等内容。

项目跟踪是必要的，因为它可以证明计划是否可执行，同时可以说明计划是否可以被完成。因为可以对计划进行检验，所以如果把计划和跟踪作为一个工作循环，那么计划将得到适时的改进，因为跟踪过程中会发现大量的计划的不当之处。现在我们的项目中，有很多计划做的不够，这可以促使我们去改进和完善。项目跟踪实施人应该是项目经理，因为项目经理制定项目计划，并且项目经理有权进行工作的协调和调动。也就是说，跟踪的主要目的是给项目经理一个工作的参考。跟踪的结果和数据是“最好的教材”。 跟踪的好处有：

1、了解成员的工作情况。一个任务分配下来后，项目经理应该知道工作的进展情况，那么他就必须去跟项目成员进行交流，了解这个成员的情况。所以他要得到的信息是“能不能按时并保值保量的完成？如果不能按时完成，需要什么样的帮助呢？”这是项目经理最关心的。而且需要随时的收集。如果这个信息没有被收集上来，那么项目经理就失去了对项目的了解，也就失去可适时调整的时机，如此，后果就可想而知了，项目拖延、混乱„„

2、调整工作安排，合理利用资源。如果项目组中有几个或者几十个人的时候，就可能出现完成任务早晚的不同，完成早的不能闲着，完成晚的要拖后腿。这时就需要项目经理进行工作的调整。那么这个跟踪结果和数据就可以帮助项目经理完成这个工作。

3、促进完善计划内容。项目人员多了，又去跟踪，这就必然要求项目经理做出详细的计划，这个计划必须要明确任务，明确任务的负责人，明确任务的开始和结束时间。这就要求项目经理把整个项目分成若干部分。详细的考虑分工。项目经理的跟踪必然促使项目组成员更加详细、合理的制定自己工作计划，最终形成一种可喜的情况，那就是计划展现出的层次结构（项目计划、阶段计划和个人计划）。

4、促进项目经理对人员的认识。工作分解后，应该按照个人的特长分配工作，因为特长就是效率。所以项目经理必须了解项目成员的情况。即使在开始时不了解这种情况，这种信息在跟踪中也会很快的被体现出来。也就是说跟踪促使项目经理对成员进行一个评估，并且这个评估是可以找到根据的（项目跟踪的结果）。

5、促进对项目工作量的估计。在一个好的跟踪工具中应该有对工作量的估计。工作量的估计总是很不准确，这个问题在跟踪中表现为完不成任务/计划，或者工作超前。在这种情况发生后，也必然促使项目经理去考虑工作量的评估问题（包括整个项目的工作量，各个任务的工作量，有可能导致整个项目计划的修改啊）。

6、统计并了解项目总体进度。经常会遇到这种情况，项目组在同一时间进行不同阶段的工作。这时对于工作进度的把握，尤其是总体进度的把握就比较困难。如果项目经理把阶段划分的很清楚，并且阶段工作量也很明确，而且项目成员也对自己的工作量进行评估的话（完成了任务的百分数），那么项目的总体进度可以由工具自动生成（完成的百分比）。这当然不是很准确，但却可以作为一个参考。而且是一个比较好的参考。

7、有利于人员考核。项目成员的工作能力（是否按时完成任务，完成工作量的大小„„ 很多信息都可以体现出来）。

从跟踪方面来说，是项目经理主动去了解项目的情况。但项目成员应该主动向项目经理汇报工作，尤其是工作中的问题。正所谓“没有问题就是问题”。现在我们需要一个好的工具，来建立并完善我们的跟踪工作。

交流的心态

交流需要好的心态，尤其是PM，必须懂得倾听，在听意见的时候，不要过于自信！应该创造一个良好的交流环境，一个好的交流环境可以激发人的思维，一个差的交流环境会抑止交流的欲望。而在这个环境中，PM的心态是比较重要的。

我发现每个软件公司几乎都有例会制度，但是每次例会的效果越来越差，几乎就变成了一个人说话了。例会制度本来是为了保证交流，增加交流。但是，由于这种例会形式过于正式，所以使人感觉气氛压抑，所以就抑止了交流欲望，结果反是减少了交流！氛围决定交流的效果，比如PM请项目组人员去喝酒，这时的话肯定比例会时的多！

以前看到美国人、印度人每天下午都有一个喝咖啡的时间，曾经很纳闷！现在感觉到了，原来是调节交流氛围的！

任务监控

在项目组中经常出现一种情况，就是PM对各个组员的工作检查太多，导致很多工作不能及时执行。在项目组中也有很多这样的情况，就是PM不知道如何去做一份可行的计划，不清楚如何去分工。当然以上工作主要看PM的能力，但是也要看方法。就拿第一种情况来说。交流会起多大的作用？这首先要分析一下，PM为什么增加检查力度，细致且繁琐。PM担心组员不能把任务保质保量的完成，所以就不断的检查。这种担心是有必要的，但也在很大的程度上说明组员没有理解你的意思，没有理解你分配的任务，不清楚你到底要什么？而这个问题主要是PM的问题。

在分配工作的时候，经常出现不知如何下手的情况。任务分解不了，时间也不能确定......，这些只是PM自己的想法，为什么不问问你的组员呢？你去问会让你的感到似乎是技不如人，感觉有些别扭。那就开会好了，大家来讨论如何解决（这针对与大的分工）。可以确信一点，到大家讨论的时候，肯定考虑的比PM一个人考虑的全面，而且可能更科学。

我们现在的PM一般在分工的时候，都会说一句话，就是“你先做着看吧”，为什么是这样的？当这句

话说出口的时候，组员可能有多种理解：

1、PM是不是认为这个部分不重要？

2、是不是完成不完成都没有什么区别？

3、既然没有要求，那做好做坏都一个样了？

如果有了这些想法，那你这个任务分配是失败的。在PM分配了一个“模糊”的任务后，一般不会得到好的效果，总是存在这样或那样的问题。而且自己在检查工作的时候也不知道该检查什么，也不清晰什么状况下才是完成了。

在这种情况下，PM不加大力度去监控，不花更多的时间是检查，那肯定不行！

当PM不能将任务分配的时候，最好先不要将任务分配下去！磨刀不误砍柴工吗，最好先把工作理顺了，可以讨论，然后再将PM的要求清晰的传达给组员，当组员了解自己要做什么，知道要达到的要求后，PM也就知道了，至少在检查的时候，就可以有的放矢了！

交流的顺畅与否，其实可以明确一点，就是大家的相互关系的好坏！要是你的组员总是感觉被你训斥，你想让他来跟你交流？那不是“找骂”吗！交流应该随时随地的进行。我们的一些交流其实都很不到位。有很多两人交流中，谈着谈着声音就变大了，感觉像是在吵架。这种情况尤其容易出现在一个给另一个讲解的时候。交流如果充分的话，可以让你发现许多问题，在工作检查的时候，当两个人在激烈辩论后，其他人都会发现，原来还有这么我没有思考到的地方。

软件文档的必备要素

和大多数同行一样，我明白软件文档的重要性。不幸的是，在任务开始前我很少阅读文档。相反，我常常像视线不清的父母一样，在装配好他们孩子的自行车之后，还落下一两个零部件没装上。 如果我们明白文档的重要性，那为什么我们不更经常用它呢？然而，许多软件文档存在以下问题：

• 错误的语法和/或拼错的词语

• 不完整

• 过时或不准确

• 过于冗长

• 未经解释的缩略语或专用术语

• 查找信息困难

存在这些问题的主要原因是软件文档常常被退居次位。工程预算迫使我们优先考虑开发过程中的主要活动，也就是那些可以看得到利润的地方。编写文档需要成本，因而它常常成为一项主观上的活动，而且通常被认为没有重要作用，应该尽量避免。许多项目经理认为客户不需要文档，它只是用来装点门面的。 软件文档质量差的另外一个原因在于文档撰写者。许多应用程序开发经理认为软件文档的编写是软件开发过程的一个标准组成部分，因此要求开发人员在编码的过程中产出文档。

尽管这种做法在理论上行得通，但它没有考虑开发人员编写文档的能力。简单来说，技术人员是用来开发软件而不是编写文档的。为了解决这个问题，许多应用程序开发经理雇佣专业技术文档编写者或业务分析师，以期改进软件文档的质量。但这又遇到了另一个难题：专业编写者及业务分析师的技术水平有限。

解决这个问题要考虑需要编写的文档以及文档的预期读者。一般的规则是，写文档需要团队协作，这样就允许开发人员和文档编写者利用彼此的长处，取长补短。例如，如果预期读者是系统设计师，开发人员需要提供技术细节，然后文档编写者按照正确语法组织和编辑内容。不考虑预期读者或专门编写者，软件文档的质量取决于其可用性，可从以下6个方面去评价其可用性：

• 应用性：文档是否提供相关信息？

• 及时性：信息是否及时？

• 准确性：信息是否正确？

• 完整性：文档是否足够详细而又不会太过拘泥细节？

• 可得性：文档是否随时可得？

• 可用性：你能否很快凭直觉就找到所需信息？

软件文档的最主要目标是传达一个系统的技术要素和使用方法。第二个目标是提供软件开发过程中的需求，决策，行为，角色和责任的书面记录。只有实现了这两个目标，软件文档才真正提供了有意义的信息。

针对被开除人员的应急计划

在职员离开企业时限制风险的出现是你的责任。在职员因不和睦而离职时这个责任就更加紧迫。找出和分析你的组织由于前任职员不满而面临的风险，是你的系统每天所面对的整体风险的一个延伸。不幸的是，对于很多组织来说，全面的风险和漏洞分析通常会超出预算限制。然而，还是有一些常用的措施可以使用的。

首先要在全面地审计信息系统资产的基础上确定风险暴露和漏洞。然后，基于信息系统安全性的三个主要组成部分来分析这些资产弱点。信息系统安全性的三个主要组成部分是：

• 机密性：保证组织的信息资产不会被不恰当地泄露。

• 完整性：保证信息系统资产的准确性和可靠性。

• 可用性：保证信息系统资产以一种及时、可靠和可预测的方式可用。

接着，考虑每个部分在出现裂口的成本和影响，以确定你的风险优先级。在确定风险优先级时，请向你自己提出以下问题：

• 资产的价值是什么？

• 危及资产价值的安全有多复杂？

• 威胁发生的概率是多少？

• 如果资产被危及安全，其成本是多少？

• 恢复资产的难度有多大？

最后，采取以下步骤减轻这些风险。这些步骤涉及的范围很广，从锁定应用程序安全到删除对系统资产的物理访问都有。

保护组织不受被开除职员不适当动作的危害之关键是速度和准备。人员位置通常不允许你有很多时间去准备；因此，这就是你的计划的用武之地。例如，你应该在一个职员被开除的前几个钟头内采取以下动作：

• 删除对 IT 资产的物理访问。

• 删除网络、Web 和应用程序授权/身份验证。

• 隔离系统。（这可能包括删除 VPN、调制解调器或其它接入。）

• 要求归还所有公司资产。

• 与该职员的主管和同事进行针对该职员的风险评估。

• 实现一个离职访谈，期间你还可以评估风险。

• 保证这个职员尽快地离开其工作岗位。

• 将一个责任资源分配给一直与这个职员一起工作的人。

• 审计该职员的工作站和工作区域以确定风险等级。

• 通知他的所有同事该职员已经离职。

• 保持适当警惕地完成一个保险评估，以保证你的同事是安全的。

• 再次查看事件响应计划，并将它们都准备就绪。

虽然很多步骤看上去可能很无情，但不适当的动作造成的影响也很无情。做好准备就可以以不变应万变。

IT监理与项目管理

从信息产业部对信息化工程建设推行监理制度以来，人们对监理在建设中的积极作用予以充分的肯定。不过，对于监理在信息化建设中的定位，所扮演的角色，人们一直存在不同的看法。本文介绍了IT监理与项目管理的配合。

从信息产业部对信息化工程建设推行监理制度以来，人们对监理在建设中的积极作用予以充分的肯定。不过，对于监理在信息化建设中的定位，所扮演的角色，人们一直存在不同的看法。有的客户会问：我们要购买IBM服务器，你们如何监理，如何确保这些服务器是符合质量要求的？还有的客户会问：我们这是一个软件项目，你们如何保证质量和进度？的确，都是信息化项目，项目和项目之间差别很大，而且通常就一个较大的信息系统集成项目，都有自己的项目管理计划，IT监理和项目管理要怎样定位关系，才

能达到预期的监理目的？

监理的主要目标是项目的质量控制、进度控制、成本控制。从项目建设的角度，我们发现这同时也是项目管理的金三角：时间、质量、资源。那么监理与项目管理是什么关系呢？当然，监理本身也是一个项目，可以适用项目管理。但我们想探讨的是监理和项目承建方（乙方）的项目管理之间的关系。就监理自身的阶段划分而言，也是基于项目管理的启动、设计、实施、验收这几个过程。因此，监理工作首先是基于项目承建方（乙方）的项目管理基础上展开的。

假如乙方的项目管理很规范，是否监理的作用就不大？确实，在项目建设中，质量和进度是需要良好的项目管理来保证的，但在实际的过程中，情况是千变万化的，项目建设是否一直符合建设规范，是否有足够的人力资源、时间资源来保证项目的质量、进度？有些项目承建方在开始阶段也制定项目管理计划，进行任务分解，作出甘特图，但使用时发现进度从一开始就偏离了项目进度计划，于是干脆抛开计划，走到哪算哪，最后再顺延。或实在来不及，采取从最后期限倒推进度安排，省略一些过程，仓促赶进度。换句话说，监理公司在信息化建设中第一项很重要的工作就是检查乙方的项目管理是否足够规范、合理，项目建设能否按规范进行。所以要求监理方必须有非常丰富工程设计、实施以及项目管理经验。

实现监理的监控目标需要过程的保证，这也就是为什么有的项目提倡全过程监理的原因，监理从项目开始就已介入。与建筑行业不同，信息工程，尤其是应用系统、软件系统，采取设计、施工一体化，需求发生变更是十分普遍的现象，这给工程的整体质量控制带来很大的风险。因此，较为理想的作法是在项目的初始阶段多花点时间和功夫，对项目的可行性，项目的需求和可能存在的风险进行充分的论证，以避免项目后期陷于困境。这只是理想的状况，很少存在不变更的信息工程。随着系统的建设，客户原来的看法会得到进一步提高，对业务需求会有新的认识，差别在于这种认识的提高对原来设计的结构是否形成重大的变化。在许多大的系统集成项目中，项目建设的甲乙双方常常因需求的重大变更产生较大的矛盾，变更还破坏了项目的节奏，造成整体质量的降低和项目进度的滞后，降低工作人员的生产效率和士气，乙方常常抱怨项目无法进行。这时监理公司的作用就十分重要，既要保证项目整体质量目标，又要对客户的各种变更要求予以区别对待，约束项目中不规范行为，加强承建方对项目的风险控制。

不仅仅如此，信息化工程是非常专业的而且是分工非常细的，软件、硬件、网络、安全等等，每一个领域都有自己的精深之处，涉及的专业门类多、技术性强、风险性大、具有不可预见性。即使项目承建方按项目管理的要求一步步进行，也会遇到不可预见的问题，更不用说项目承建方有不规范行为的情况。我们就经常遇到过系统集成商在系统初步集成的时候，网络或服务器存在性能问题，有时花费较长的时间也无法定位问题之所在，更无法快速解决，比较被动。有时还有潜在的问题不易发现，如服务器的配置没有考虑业务的发展，初期能够满足业务处理的要求，但很快就要追加投资。有的安全问题考虑的不全面，可能将来造成更大的隐患。因此在技术方面，监理内容又要远远超出项目管理的要求，要求监理方在技术方面门类要非常全，例如网络、通信、主机、存储、应用软件、自动化控制等，在项目管理的不同阶段，需要从技术的层面对项目各关键点进行把关，而在这方面，承建方往往做得比较少，较多采取事后有问题再校正的措施。

因此监理在信息化工程建设中，首先要求承建方要有合理、科学的项目管理，基于项目管理计划，监理方在建设的不同阶段，有不同的质量计划，风险管理计划，沟通计划，进度控制计划，所有这些计划手段是对承建方的项目管理进行的监督、理顺，并规范项目管理中不规范的行为，在项目的关键点进行技术质量、进度的把关，保证项目建设更加规范、科学，达到全过程控制。

项目管理与项目经理

现代项目经理不仅要有运用各种管理工具来进行计划和控制的专业技术能力，还要有经营管理等其他多方面能力，项目经理必须通过人的因素来熟练运用技术因素，以达到其项目目标。

一、项目管理的产生与发展

项目是一种一次性的工作，它应当在规定的时间内，在明确的目标和可利用资源的约束下，由专门组织起来的人员运用多种学科知识来完成。美国项目管理学会PMI（Project Management Instiute）对项目的定义是：将人力资源和非人力资源结合成一个短期组织以达到一个特殊目的。

项目管理这一概念是第二次世界大战的产物 （如美国研制原子弹的曼哈顿计划）。二战后，美国海军在研究开发北极星号潜水艇的导弹系统时创造出项目时间管理工具——一计划评审技术PERT（Program

Evaluation and ReviewTechnique）。后来，美国国防部又创造出项目范围管理工具——工作分解结构法WBS（Work Break－down Structures）来处理复杂的大型项目。 20世纪50年代至80年代期间，项目管理主要应用于军事和建筑领域。这一时期，项目管理被看作是致力于预算、规划和达到特定目标的小范围内的活动。项目经理仅是一个执行部，他的工作单纯是完成既定的任务——去执行由其他人（如设计师、工程师和建筑师）制定的方案。项目管理的主要内容包括4个方面：

（l）范围管理（Scope Management）——根据项目的目的，界定项目所必须完成的工作范围并对它进行管理，包括立项、项目范围的计划和定义、范围确认、范围变更控制。

（2）时间管理（Time Management）——给出项目活动的定义、安排和时间估计，制定进度计划并行控制。

（3）费用管理（Cost Management）——确保项目在预算范围之内的管理过程，包括资源和费用的规划、费用预算和控制。

（4）人力资源管理（Human ResourceManagement）——确保项目团队成员发挥最佳效能的管理过程，包括组织规划、人员招聘和项目团队的组建。

项目管理专家把20世纪80年代之前的项目管理称为传统的项目管理，80年代之后为现代项目管理阶段。80年代以后，项目管理的应用逐渐扩展到其他领域，如电信业、软件开发业、制药业、金融业。国外一些大公司，如AT＆T、NCR、IBM、MOTOROLA、 MORGAN STANLEY，也开始投入大量时间、资金和进行培训来提高项目管理能力。经济全球化的发展趋势和竞争的日趋激烈、项目日益复杂和生命周期的缩短以及降低运行成本的压力，迫使项目管理组织赋予项目经理更大的责权。这给项目管理的发展带来了新的机遇和挑战，促进了现代项目管理的发展。在这种环境下，项目经理不再单纯是任务执行者，而要胜任更为广泛的工作并具有一定的经营技巧。他们不仅要实施方案，还要管理合同、熟悉财务并和客户一起工作。在传统项目管理的基础上，现代项目管理的内容也有了较大的扩展，增加了以下几点：

（5）质量管理（Quality Management）——确保项目满足客户需要的质量，主要包括质量计划、质量保证和质量控制。

（6）沟通管理（Communication Management）——确保项目相关信息能及时、准确地得到处理，包括沟通计划的制定、信。息传递、过程实施报告和评估报告。

（7）风险管理（Risk Management）——确保项目能够成功实现，需进行风险的识别、度量、响应和控制。

（8）采购管理（Procurement Management）——确保项目所需的外界资源得到满足，包括采购计划、询价、资源选择、合同的管理和终结。

（9）综合管理（Integration Management）——确保项目各要素的协调工作，包括项目计划的制定和执行、项目整体变化控制。

现代项目管理所包含的9个内容，构成了美国项目管理协会PMI所指的项目管理知识体系PMBOK （Project Management Body of Knowledge）。目前，PMBOK已被世界项目管理界公认为一个全球性标准。

二、项目经理职责的变化

项目经理在项目管理中起着非常重要的作用，他是一个项目全面管理的核心和焦点。随着全球性竞争的加强和客户发展战略性合作需求的增长，对项目经理的要求也越来越高。只有那些注重选拔、培养优秀项目经理的公司才可能在竞争中立于不败之地。传统的项目经理通常只是一个技术方面的专家和任务执行者。而现代项目经理不仅要有运用各种管理工具来进行计划和控制的专业技术能力，还要有经营管理等其他多方面能力，对项目团队成员的激励以及与客户的策略保持一致的能力。项目经理必须通过人的因素来熟练运用技术因素，以达到其项目目标。也就是说，他必须使项目团队成为一个配合默契、具有积极性和责任和动的高效率群体。

三、项目经理的职业特征及所需技能

项目经理的职责和工作性质决定了他必须具有一定的个人素质、良好的知识结构、丰富的工程经验、协调和组织能力以及良好的判断力。实践证明，任何一种能力的欠缺都会给项目带来影响，甚至导致项目的失败。探讨项目经理的职业特征及其技能对于选拔和培训优秀的项目经理具有重要意义。

1． 项目经理的职业特征

职业是个体因工作时间的积累和工作态度的好坏而不断发展的工作活动和职位。职业包含着3层含义：

随着时间积累而发展变化的方向和途径；个人和组织间的相互作用和影响；提供了与职业相关的身份。我们可以依据不同的标准对职业作以下分类：常规型与交际型，线型与螺旋型、长期型与短期型。下面通过与部门经理的比较来说明项目经理的职业特征。

（l）从个性因素来看，部门经理（如财务经理、销售经理、人事经理）属于常规型职业。他们在一个相对稳定的工作环境里，依照明确的工作程序，精确地组织和评价大量的信息。部门经理通常是顺从、有序、讲究效率和不易变通的。 项目经理属于交际型职业。他们集中精力指导、帮助和带领他人去实现项目目标，不喜欢非常有序的工作环境。他们通常是随和、友善、机智、善解人意和乐于助人的。自信、奋进、精力充沛和善于沟通是一个优秀的项目经理应有的品质。

（2）从职业发展方向来看，部门经理属干线型发展的职业。理想的线型职业包含着一系列随着责权增加而不断上升的职位级别。部门经理有着强烈的线形的职业发展方向意识。他们受到工作中各种机遇的激励，不断追寻着更大的权力和工作业绩。

项目经理属于螺旋型发展的职业。理想的螺旋型职业是指从一个专业领域（如工程）转向相关的专业领域（如产品开发）。新领域吸取了旧领域的知识和技能，同时又会给另一个全新领域的发展开启一扇大门。螺旋型职业的从业者关注的是专业知识和技能的积累和提高，追求个人及其创造力的发展。

（3）从职业的持续状态来看，部门经理通常是一种相对固定的长期职位。而项目经理受单个项目周期的限制，通常是一种短期性职位，也更具流动性和不稳定性。

由此可见，项目经理与部门经理在个性、职业发展方向与途径等方面都有很大的区别。这也对项目经理的素质手口技能提出了更高的要求。

2． 项目经理的能力要求

项目经理的能力要求既包括“软”的方面——个性因素，也包括“硬”的方面——管理技能和技术技能

（1）个性因素。项目经理个性方面的素质通常体现在他与组织中其他人的交往过程中所表现出来的理解力和行为方式上。素质优秀的项目经理能够有效理解项目中其他人的需求和动机并具有良好的沟通能力。具体内容包括：号召力——调动下属工作积极性的能力；交流能力——有效倾听、劝告和理解他人行为的能力；应变能力——灵活、耐心和耐力；对政策高度敏感；自尊；热情。

（2）管理技能。管理技能首先要求项目经理把项目作为一个整体来看待，认识到项目各部分之间的相互联系和制约以及单个项目与母体组织之间的关系。只有对总体环境和整个项目有清楚的认识，项目经理才能制定出明确的目标和合理的计划。具体包括：计划；组织；目标定位；对项目的整体意识；处理项目与外界之间关系的能力；以问题为导向的意识；授权能力——使项目团队成员共同参与决策。

（3）技术技能。技术技能是指理解并能熟练从事某项具体活动，特别是包含了方法、过程、程序或技术的活动。优秀的项目经理应具有该项目所要求的相关技术经验或知识。技术技能包括在具体情况下运用管理工具和技巧的专门知识和分析能力。具体包括；使用项目管理工具和技巧的特殊知识；项目知识；理解项目的方法、过程和程序；相关的专业技术；计算机应用能力。

根据对来自各个领域的85位项目经理的问卷调查，美国学者对这三大类能力的相对重要性作了比较。调查方法为：要求85位项目经理给三大类共18项技能分别打分，每项分数为l～7分。7分代表最重要的技能，l分为最不重要的技能。然后，再将各类得分换算为百分比。

个性因素所占百分比为39．6％，它是项目经理最重要的能力；管理技能的百分比为36．9％，处于次重要的地位；技术技能的百分比为23．5％，是相对最不重要的技能。这说明项目经理的技术技能强调的是通才，而不是单一学科的专家。这种技术技能是使项目经理有能力了解项目主要专业的技术问题。实际上，项目经理为了协调各专业间的工作，必须有足够宽的专业知识结构，才能了解项目中各专业工作的内容，才能与专业人员进行技术问题的交流。

四、项目经理的策略选择

项目的运作技巧因国家和项目的不同而有所区别。因此，项目经理们应根据具体情况对他们的策略作相应的调整。在所需的技巧难度较高或其价值被低估时，公司也应给予项目经理正确的评价。以下是项目经理一些较为通用的策略：

1． 客户至上的原则

项目经理不应仅关注项目组织的发展，还应关心为个别客户提供服务。客户至上的原则应体现在项目

的设计、发展和执行等各阶段。一个公司应通过借助干项目管理而形成的明确的并已达成共识的总体目标、有效的资源部署以及明确的团队手四个人目标，和客户发展长期合作关系。为了平衡市场需求，公司应以客户为中心，运用现有的技术能力为客户提供有益的、可产生附加值的服务。

2． 转变观念

现代项目管理已应用于社会各个领域，也比以往任何时候都需要与客户建立更紧密的联系。处于全球性竞争的环境下，为了进一步提高效率、降低成本、增强竞争力，项目经理应该转变观念，在充分了解客户需求的基础上，按照实际需要，削减初始说明书中不必要的部分。在实践中，由于许多客户并不真正了解自身的需求，这使削减工作困难重重。因此，项目经理应该有能力理解并说明客户的需求。

3． 明确的项目目标

无论项目规模的大小，项目经理都应有明确的项目目标，了解项目的时间和资源约束。为了评价项目是否成功，还应该能度量项目的产出。在技术项目中，项目经理应保持技术的完整性并尽可能避免费用超支。项目经理的任务就是借助于合同帮助客户实现他们的目标。完整性并尽可能避免费用超支。项目经理的任务就是借助于合同帮助客户实现他们的目标。在这一过程中，不仅要考虑客户的要求，还要考虑其他组织和个人的需要。

4． 最坏情境法

项目团队中的意见分歧会影响工作效率，项目经理应该了解每个人的优缺点并使大家向同一个方向努力。如果项目经理可以自己挑选项目团队的成员，团队管理工作会相对简单。然而，项目团队是事先既定的。因此，项目经理应该事先设想到最坏的情景并积极预防它的发生。

5． 善于应变

优秀的项目经理应该能够根据项目的性质灵活运用自己的经验和技能，善于变通。因此，那些希望成为项目经理的人应该是灵活的，并应在各种小项目中积累经验。

为什么要做需求分析

IT项目开发的成功要素在于充分了解使用者对IT的需求，否则无论多么好的系统设计或者多么强的实施能力，都无法弥补因需求不够明确对整体系统开发所造成的危害。因此，在做项目之前，一定要弄清楚客户的真实需求是什么。

打个简单的比方，客户想要定做一只杯子。那么，首先需要确定的是客户的需求是杯子，而不是盘子或者其他什么。除了与客户项目负责人的沟通外，与实际工作中的使用者的沟通更为重要，因为他们最了解业务流程中急需解决的问题是什么。通过与他们讨论问题，能够收集大量的客户信息。通过对这些信息的分析，有助于项目开发者发掘出客户的真实需求。建议渠道商坚持这一要求，这项工作虽然很繁琐，但做得好，不仅搞清了需求，还有助于你在竞标时提供懂行的意见，提出业务系统建设的关键所在。

一旦确定了客户的需求之后，就要对客户需求的范围进行界定。这种界定一定要反映出客户最现实的需求或者是项目的底线（Base line）。

也就是说，一旦确定客户想要的是杯子，就要去了解客户需要的是一个什么样的杯子，有什么特点。不同的行业，业务系统的应用需求往往千差万别。同样是客户关系管理，超市的客户分两种，一是消费者，二是供应商，而管理两种客户所需要定制的数据结构和逻辑又是不同的。通过对客户使用需求的了解和分析，项目开发者才能够知道自己该采用什么样的技术架构、什么等级的设备以及何种应用模块。客户对项目的预期往往是非常好的，但有经验的销售和售前工程师就可以甄别出哪些需求在技术上易实现，哪些功能可能不是在客户预算和时间要求内能完成的。

当客户的需求已经完全明确之后，项目的开发者还要进一步了解客户打算为这个杯子花多少钱，希望多长时间能够做出来，以及对杯子的漂亮程度和质量的要求。这些信息将为项目开发者制定切实可行的项目计划提供重要的依据。换句话说，只有了解了客户的费用预算和项目预期的时间，项目开发者才能够决定需要投入多少人力资源、多少时间、多少费用；需要借助哪些内外部资源；需要做何种程度的文档管理；才能够在预算范围内按时完成项目。通过一个好的项目需求分析，能够直接知道将来做出来的杯子可以达到什么样的水平。针对客户往往要一个看上去很美的东西这一问题，你要教育他，统一规划，分步实施。

如何做IT项目需求分析

一个完整的IT项目需求分析主要有以下三方面内容：

首先是对网络架构的描述。

客户建立信息化管理系统的目的是为了有效地提升企业在业务流程、财务管理、信息收集、人力资源等方面的管理能力；同时，希望通过先进的管理模式、规范的项目管理和高水平的专业技术人员的技术支持，使企业的管理水平上一个新的台阶。因此，在为客户提供的IT项目的需求分析中，网络架构的需求分析的正确与否，直接说明方案服务商对客户的经营模式的认识是否准确。例如，京盛缘超市采用的是连锁经营模式，所以，在为其设计整体网络架构时，就一定要考虑到总部与门店之间的网络连接方式和结点数（是采用B/S，或C/S；是专网还是托管）、权限设置等问题。另外，方案服务商应当对国内国外超市的经营模式进行研究，从中发掘出最佳的经营模式，体现出方案服务商对客户服务的真正价值。

第二是对用户业务模式正确描述。

在为客户做IT系统设计时，必须十分熟悉客户在办公系统、财务系统、销售系统等各个环节的业务模式。因此，在IT项目需求分析中，对客户的业务模式的准确描述，是方案服务商的方案设计成败的关键。在这里提醒渠道商，一定要请未来的系统使用者直接参与到方案的设计和项目的实施当中来，以保证开发的软件能够完全适合使用者使用，并能够解决在使用过程中的遇到的实际问题。同时，方案服务商还将通过IT知识、管理及操作技能等方面的咨询、培训，帮助实际操作者熟练运用业务系统，从而真正做到大幅度提高企业的运营效率。

第三对特殊应用模块开发的描述。

通常情况下，大多数应用模块都是通用的，但是每个客户都有一些带有行业特征的需求，方案服务商就必须为他们开发客户化的应用模块。在IT项目的需求分析中，尤其要对这些需要定制的应用模块的功能和用途做出清晰准确的描述，这不仅关系到客户对应用的要求，同时也关系到开发模块所需的时间和预算的理解。有时候，往往就因为对关键应用模块开发的意义表述不清，而导致了项目的变更和争执。当然，在IT项目的需求分析书中，对项目的时间进程、预算、文档管理等内容的描述也同样是十分重要的，这里也就不一一赘述了。

需求分析，就像扣衣服的第一个扣子，它决定你后边的扣子能不能扣对。一位著名的销售大师告诉我们，销售的80%是在销售准备上，如果做到这一点，你就等着签单吧。

如何进行项目风险评估

研究表明，在信息化实施过程中，风险不仅仅来源于企业，信息系统的实施方也是导致风险产生的一个重要来源。在实施的不同阶段，从开始到结束，实施方的消极态度会直接导致项目的失败。

"诚实的自我评估、确定目标并向着目标稳步前进，所有这些构成了一个连续的过程，而这也正是管理的趣味所在。"

管理者成功地解决难题之后，征服感油然而生。但在企业的管理工作中，可以抵消这种趣味的事情似乎和趣味一样多。

接触过信息化建设的人士都知道，一个信息系统的实施不是短时间内能够完成的，上一个比较完整的ERP系统，少则半年，多则一两年，甚至三四年。如此漫长的实施过程，已经足以把企业内人们对信息化最初的憧憬和热情消磨殆尽。中国有句俗话，叫"日久见人心"，所隐含的无非就是时间可以作为衡量事物真实性的最好的手段。同样的，放在信息系统实施里，一开始不成问题的事情，到了后来都会蜕变成问题，并且有可能随着时间的推移，糟糕程度也不断地增加。因此，如何有效地管理实施过程，降低企业的实施风险成为保障信息化建设成功的一个重要环节，这也就是我们在这里探讨的主题。

如何有效地降低实施过程的风险呢？首先需要了解在实施过程中我们可能碰到哪些风险。

按照一般意义，我们常常所说的风险分为两大类，一种是不可预知的，一种是可预知的。既然是不可预测的风险，有预防的想法，恐怕也是无从做起，只能是在风险到来的时候直接对问题做出反应。而这里我们主要针对的是那些能够预测的风险，在明晰它们的基础上，想办法去控制和降低它们。

信息化项目的项目特性，注定了实施过程中的风险有综合风险，也有阶段风险。

图1 信息化项目的风险包括项目的综合性风险和阶段性风险

（资料来源：AMT－企业资源管理研究中心）

所谓综合风险，是指贯穿整个实施过程，甚至贯穿整个信息化项目过程的几大类风险。根据我们的研究，归纳总结出这么几种：缺乏共识、项目驱动力风险、信息不对称/欺诈风险、财务风险、人力资源风险、业务中断风险。

接下来我们就缺乏共识和项目驱动力风险这两项来做个简单的介绍。

缺乏共识，是IT项目中最常见的风险，带来的后果各种各样。对于IT建设来说，项目组内部（包括企业方与实施方）、企业内部能就关键问题达到共识，显得至关重要。有一句话是这么概括的，在一个解决方案上达成共识比这个解决方案本身的先进性重要得多。为什么共识会在IT项目中扮演了如此重要的一个角色呢？业内人士聚在一起讨论信息化建设，常常会说信息化建设风险很大，然而最难以预测和掌握的是人的因素，技术的问题总是会有解决方案。而达成共识其实就是解决人的问题，减轻或者降低项目实施过程中可能出现的，由于人而引起的不必要的阻力。再来看看项目驱动力风险。项目驱动力其实包含了两层意思，一个是指项目启动的诱因，例如是否是由业务需求驱动，还是出于别的一些原因的考虑；另一个隐含的意思是企业高层对IT项目的推动作用。大家都知道信息化建设是"一把手工程"，领导的支持程度直接影响到项目的成败。

对于阶段性风险，顾名思义，就是在信息化建设各阶段（如选型阶段，项目启动，需求调研等）中出现的、带有浓厚的阶段色彩的风险。举例来说，在项目启动阶段，可能出现计划残缺，思维混沌的风险。对于任何一个项目来说，有明确的项目目标以及详细的项目计划是至关重要的。一个明确的项目目标，决定了整个项目的基调，一个详细的项目计划，使得后面的每项活动都易于控制和掌握。对于IT项目来说，更是如此，作为一个新兴的项目管理领域，IT项目的管理是不够成熟的，而IT的本身又是极难衡量的。在这样的情况下，在项目启动阶段就明确了IT项目的目标和计划显得犹为重要。

"项目不是在结束时失败，而是在开始时失败。"做过项目的人大概都会对这句话感触良深。在项目开始前，或者在项目的启动阶段，多做些工作并且把工作做踏实是非常必要的，也是提前杜绝一些可预测风险发生的一个有效手段。

在进入项目实施前，项目目标明晰和项目计划落实固然非常重要，然而仅仅这些措施是不够的。我们提倡，在项目启动阶段，企业应该对现状做一个评估，看看一旦启动信息化项目，各种风险发生的可能性有多大，对可能发生的困难要有预估，并提前做好防范措施。

如何在项目启动之前对项目的潜在风险进行量化评估

对于项目启动之前的风险评估一般来说可以从两个方面来考量，一方面评估信息化建设成功的可能性，另一方面需要评价项目实施的难易程度。

影响项目成功可能性的风险因素包括（我们通常称之为A类指标）：企业战略对信息化的需求、决策层的态度、信息化项目的准备情况以及企业信息化建设的现状。信息化项目之所以可能成功，在于业务的驱动力大小。如果企业的业务对于信息化要求迫切，决策层大力支持，项目准备充分，信息化项目成功启动的可能性就大大增加了。

图2 信息化项目的成功的可能性和实施难易程度的分析（示例）

（资料来源：AMT－企业资源管理研究中心）

接下来，我们再来分析一下有哪些因素导致了项目的实施难易程度的不同。根据我们的研究，主要包含以下七个方面的因素（我们通常称之为B类指标）：

1、企业的IT规划能力

IT规划其实就是给出了IT建设的一个宏观计划，给出了一个企业未来IT蓝图。通过IT规划，能够更加明确IT建设的目标，并且就此目标企业上下达成一致，IT究竟能为企业带来什么，解决怎样的问题，企业应该做哪些工作，如何来完成这些工作。如果一个企业的IT规划能力非常强的话，那么企业在进行项目的时候就会非常了解自己现在的业务需求，并清楚现在的定位和目标。合理的IT规划，可以理清企业搞信息化的思路，做出合理的期望，也就相应地降低了信息化建设的风险。

2、企业的信息资源化水平

企业信息资源化水平主要是指企业信息管理规范的完善程度，如企业的编码体系是否完善、数据管理规范、信息安全管理规范、软件开发管理体系是否健全等等。企业信息资源化的完善程度以及利用水平直接影响到了信息化项目实施的难易程度。

3、企业的业务流程水平

企业进行信息化应用往往都是通过信息系统与业务流程的紧密结合来提高企业的业务运作效率和管理水平。因此在信息化应用过程中，企业往往都会对相应的业务流程进行梳理和优化。如果企业的业务流程相对规范和科学，那么这种调整的工作和难度就不大；如果企业原来没有一套清晰合理的流程，那么在信息化应用过程中则需要大量的工作来完善相关的流程。

4、业的组织结构情况

企业的业务流程与组织结构必须能够与IT系统相匹配。在信息化项目应用过程中有效的组织保证对于信息化项目的实施是至关重要的。因此企业的组织结构状况也在某种程度上决定了项目实施的难易程度。

5、员工

在信息化应用过程中，人是非常关键的一个因素。这里讲到的人不仅仅是企业员工的素质，还包括员工对于信息化的认识，对于信息化的支持程度，员工是否有乐于变革的心态等等。因为信息化系统一旦上线，原有的业务操作模式就会有所改变，这要求员工能够很快地适应这种新的手段的应用。如果他们不能用，那么无论实施方与企业做了多大的努力，IT作为工具的效用也是无法发挥的。因此，"意识决定一切"这句话充分反映了人的因素对于信息化项目成功实施的重要作用。

6、现有应用系统情况

企业现存应用系统的好坏直接影响到了后续项目开展的难易程度。有一个比较优良的系统，并且预留了与未来系统的接口，比那些信息孤岛要好处理得多。

7、企业经营业绩

企业经营业务对于项目实施的也是非常重要的。因为企业有了资金的大力支持才能保障项目的顺利进行。良好的经营业绩保障了项目资金的充足。

如何将这样的方法应用到企业中去？耳听为虚，眼见为实。

此前谈了很多对信息化风险的认识，也谈到了在项目启动之前，企业需要开展评估。那么如何开展评估？下面我们以某企业为例来具体看一看评估开展的过程，其结果又揭示了怎样的问题。这里我们称之为A企业。

1、分发调研问卷

最真实的数据往往来自于企业，对企业自身信息化建设的准备和意识程度，企业中的员工是最清楚的。如何将他们的一些认识和看法清楚、系统地表达出来？在这里我们采用了问卷调研的方式。

在A企业中，问卷分发的对象为企业中高层干部。原因有两个：其一，作为中高层，对于近期企业要开展的一些大事也有所耳闻，相对地避免了由于信息不对称而造成的偏差；其二，管理层的看法相对操作人员而言，更宏观些，平均的素质也较高。

在填写问卷之前，针对问卷的每一项，对填表人还要进行一次培训，最大化填表人对问卷的理解。

2、回收、汇总调研问卷

下一步的工作自然就是调研问卷的回收和汇总。调研问卷的汇总并不是简单地汇总即可，由于最后要计算总分，对于数据缺省的问卷要进行整理，不纳入总分的计算之内。

3、分析、展示调研结果

整理完数据，最后要进行的就是数据的分析以及最后分析结果的展示了。

依据实际的数据回馈情况，我们对A指标和B指标分别做了平均分和加权平均的计算。但这只是总分的计算，要发现企业开展信息化建设的风险所在，需要更细致的分析。

经过对每一个子指标，每一项子指标的平均分值汇总，以及标准方差的计算（标准方差衡量的是个人的评分与最后的平均分之间的差异程度，方差越大，说明填表人在这点上的看法差别越大，反之就是填表人在这点上的认识比较统一），企业信息化项目风险大小就一目了然了。表1举例说明了在A企业中，A指标的总平均分以及四个子项的平均分以及标准方差的得分情况。

表1 信息化项目的成功的可能性分析（示例）

（资料来源：AMT－企业资源管理研究中心）

上表中，红字标出的表明是需要特别引起重视的地方。譬如，可能性评估（即A类指标评估）中的有一项为"信息系统建设项目状况"，A企业的得分仅为5.13分（问卷的打分自0-10分），而其标准方差却为

1.55，也就是说企业的填表人对这一项的打分都比较低，但是大家打分的差异度仍然比较大，对这点的认

识不统一。可以说企业在这点上已经是毋庸置疑地执行不善了，然而为何大家对这点的认识不统一，可能还隐藏有其他的原因，可能跟大家所处部门不同有关等等。而另一子项，"信息系统建设项目准备"的信息屏蔽性就更高了，标准方差达到了1.88。

然而正如我们之前所说的，要更清楚地了解企业情况，还要往深挖掘。于是，我们又针对子项最多的A类指标中的子指标"企业决策层对信息化建设的态度"做了进一步分析。该子指标共包含有8个子项，我们分别计算了其平均分和标准方差。如表2所示：

表2 信息化项目的成功的可能性"企业决策层对信息化建设的态度"分析（示例）

（资料来源：AMT－企业资源管理研究中心）

然后就平均分和标准方差做了简单的数轴图，每个子项都会在数轴图上有个相对位置。（如图3所示）一般来说，我们认为每一个指标的分值会有这么四种情况：

平均分低，标准方差也低：说明现状不理想，而且大家的对此的认识普遍统一；

平均分低，标准方差高：说明现状不理想，但是大家在这点上的认识不一致，至于导致不一致的原因需要进一步的探究；

平均分高，标准方差也高：说明现状情况良好，但是大家的认识差异大，同样的，导致的原因需要调查；平均分高，标准方差低：说明现状情况不错，而且大家认识一致，这应该是企业最放心的，也是最喜欢看到的一种状态。

3 信息化项目的成功的可能性"企业决策层对信息化建设的态度"分析（示例）

（资料来源：AMT－企业资源管理研究中心）

有了各个子项的相对位置之后，哪个问题是企业的薄弱点就很清楚了。企业在对信息系统的宣传教育上明显存在不足。

再来看看对项目难易度的分析，即B指标的分析，仍然以A企业为例。因为是评价难易程度，指标项较之A类指标要多，而且多了权重的参与。所谓的权重也就是指的这类指标所占的重要程度大小。A企业的B类指标的评估结果如表3所示：

表3 信息化项目的成功的难易度分析（示例）

（资料来源：AMT－企业资源管理研究中心）

其中，红字指代需要着重引起重视的地方。平均分低，标准方差高，而权重系数又特别大的子指标，是企业现行情况中做得很不够的地方，自然也就是下一步要改进的重点。

在对B指标进行进一步分析，也就是画数轴图的时候，情况较之A类指标会有所不同，因为权重这个常量的参与，使得原来的二维数据变成了三维。因此前面提到的四种情况可能就要演变成8种情况，如果套用数学公式来计算，在无权重的情况下，可能的状况是22，但有了权重以后，可能的状况就演化成了

23。为了直观起见，我们采用了数轴图来表达，如图4所示。

图4 信息化项目的成功的难易度分析（示例）

（资料来源：AMT－企业资源管理研究中心）

而图4其实是对表3的进一步直观表述。气泡越大，说明此指标的重要程度越高，也就越该引起重视。从上图中，我们可以看出，在A企业中，业务流程水平的提高、员工总体素质的提高、以及现有信息系统应用价值的提升，是急待解决并且有望解决的主要方向。

总的来说，事前的风险评估让企业能更好地了解自己接下来可能遇到的困难，为企业指明了下一步改进的方向。这也是有效降低实施过程风险的第一步。

风险最后的承担者可能都是企业自身，然而风险的来源却不仅仅是企业，实施商的态度不可忽视。 前面我们说了很多风险，大家可能都已经感觉到了了，这些风险的来源几乎都是企业自身。然而根据AMT的研究，在信息化实施过程中，风险的来源不仅仅是企业，信息系统的实施方也是导致风险产生的一个重要来源。在实施的不同阶段，实施方的消极态度会直接影响到项目，包括过程和结果。例如在需求分析阶段，实施方可能会忽视企业的一些个性化需求，采用千篇一律的表面问询，在这样的情况下，企业一些特定的东西很可能就被忽视了。带来的后果很可能是需求分析得出的结论并不是企业真正需要的，企业花了冤枉钱，买了些短期内还用不到的东西。

IT建设不容易，要取得好的效果更不容易。在实施的过程中，人们会遇见各种各样的问题了，实施完了以后，还会有各种各样的问题冒出来。似乎风险总是与信息化建设并存。而我们一直秉承直面问题、审

视问题，然后解决问题的态度。前面谈了很多风险，也谈到了一些事先风险评估的方法，相信随着信息化的发展，这些方法也会日趋完善。正如鲁迅所言："世间本没有路，走的人多了，也就成了路„„"

IT组织管理的核心-知识管理

在知识组织中，知识和智力资本已经成为对于组织如此重要的要素，此时如果一个组织不对知识进行管理，可以说它就没有对经营给予重视。知识管理就是组织的管理者通过对组织所拥有的知识和组织外部知识的管理和利用，以达到提高组织创造价值的能力这一目的的一种手段和过程。

从组织知识到智力资本，其关键的差别在于知识是否成为组织运作的资本，是否在组织的价值创造中发挥了作用。所以当我们谈论知识在组织中的重要作用时，实质上是指智力资本，它与货币资本、劳动力资本一起，成为知识经济时代的重要生产要素。

一、 知识管理的基本理论

在OECD发表的《1996年科学、技术和产业展望》报告中指出，知识经济是以知识（智力）资源的占有、配置、生产和使用（消费）为最重要因素的经济，并归纳了知识经济的一些主要特征：

（1） 科学和技术的研究与开发日益成为知识经济的重要基础；

（2） 信息和通讯技术在知识经济的发展过程中处于中心地位；

（3） 服务业在知识经济中扮演了主要角色；

（4） 人力的素质和技能成为知识经济实现的先决条件；

如果一个组织能够被称为知识组织，那么它所具有的基本特征应该包括：

（1） 从投入要素角度来说，知识成为知识组织的最重要的核心资源；

（2） 从产出角度来说，知识或智力资本成为组织创造价值的核心资产；

（3） 从组织管理的角度来说，对知识的管理成为管理的焦点。

在知识组织中，知识和智力资本已经成为对于组织如此重要的要素，此时如果一个组织不对知识进行管理，可以说它就没有对经营给予重视。知识管理就是组织的管理者通过对组织所拥有的知识和组织外部知识的管理和利用，以达到提高组织创造价值的能力这一目的的一种手段和过程。

从组织知识到智力资本，其关键的差别在于知识是否成为组织运作的资本，是否在组织的价值创造中发挥了作用。所以当我们谈论知识在组织中的重要作用时，实质上是指智力资本，它与货币资本、劳动力资本一起，成为知识经济时代的重要生产要素。

知识可以分为两大类，外显知识和内隐知识。外显知识具有公共产品的性质，很容易被仿制，而内隐知识则是难以模仿的，是知识管理的关键。其中外显知识通常具有一定的表现形式，如业务规则、工作流程、软件、文档等，所以具有相当的稳定性和可重复性，因而管理成本相对较低，而内隐知识的主要载体是人，一些经验、判断都是来自于人的主观思维，具有相当的不确定性，而且难以模仿，这类内隐知识在企业的决策、管理过程中具有比较关键的作用，因而管理难度较大，管理成本也比较高。

要做好知识管理，就必须在组织中建立起相应的知识管理体系，它应实现的主要功能包括：

（1） 公司能够清楚地了解它已有什么样的知识和需要什么样的知识；

（2） 组织和知识一定要能够即使传递给那些日常工作中需要他们的人；

（3） 组织知识一定要使那些需要它们的人能够获取；

（4） 不断产生新的知识，并要使整个组织的人能够获取它们；

（5） 对可靠的、有生命力的知识的引入进行控制；

（6） 对组织知识进行定期的检测和合法化；

（7） 通过企业文化的建立和激励措施使知识管理更容易进行。

为了使知识管理体系在组织中良好地发挥出作用，还需要关注知识管理的组织结构问题。传统的官僚层级制组织结构的基本特点是其自上而下的控制体系，实行下级对上级负责的制度，强调一系列特定功能的控制和可预见性。但它十分不利于组织的知识生产、知识获取、知识的共享和传递。严格的控制常常阻碍个人创造力的发挥，当组织遇到突如其来的环境变化时，往往显得无所适从，这就将导致组织在急剧变化的竞争中失利。必须通过组织的扁平化，减少中间管理层次，增加组织的柔性，提高组织的适应能力。

二、IT组织中的知识管理

1、 IT组织是典型的知识组织，主要是通过智力劳动来创造以知识含量为主的产品，产品的价值主要产生于它所包含的知识，而非产品有形的部分。例如计算机软件，它的价值就是由其所含的特定的知识来决定的，而不是由其载体——光盘或软盘的价值来决定的。

2、 在IT组织中，由于知识是其核心资源和核心资产，所以知识管理自然就应该成为此类组织的管理的焦点。要建立起有效的知识管理体系，并利用该体系来实现知识的识别、获取、转移、创造和运用。

（1） 知识的识别

组织必须关注自身整体的知识结构的建设。每个组织都有其行动的目标，也就必然需要拥有其核心能力，对这些所需能力进行细致的分析，分解成为可以直接获得的知识点，例如分解成为某种程序语言、某种专业软件的开发经验、某种系统的操作能力、文书写作能力、语言的能力等，这些知识应该可以从学校、社会上的各种培训机构获得。这样，就可以初步勾勒出组织所需要的知识结构，并了解其中各部分之间的关联关系。

（2） 知识的获取和转移

知识的获取有多种途径，从人的角度来说，招收学校毕业生可以获得学校里传授的知识，对在职职工进行职业培训可以补充所需的知识，招聘外部人员可以直接获得现成的所需的知识结构而不需负担他们为获得知识所付出的成本，可以聘请咨询专家而获得他们的专业知识。另外还可以通过引进现成的知识产品，例如引进现成的软件系统而获得该系统中所蕴涵的知识，引进先进的管理制度而获得有关的管理知识。在获取知识的过程中，还应该同时考虑到知识结构的关联关系，有些知识是需要以一定的结构组合运用的，比如软件开发中的系统分析人员，可以同时需要了解编程语言、数据库知识、操作系统的知识、网络通讯的知识和应用领域的专业知识。在获取知识的过程中，应注意区分外显知识和内隐知识的差别，对内隐知识的获取，往往都是通过人才引进来实现的。总之，知识的获取既可以由组织自身来完成，也可以借助外部力量来完成，要根据知识的复杂度、知识的表现形式、知识的关联关系、对组织长期运行的作用，以及对该知识反复使用的程度。

组织的长期运营和人力资源的流动，已经成为IT组织管理中的一个突出的矛盾，所以知识组织必须有能力将个人的知识尽可能地转化为组织的知识。这对于外显知识比较容易做到，通过规范化的管理制度，以文档、制度、系统等形式可以将这些知识比较清晰地表达出来，并转移给组织的其他成员，因而成为组织的知识。但对于内隐知识，往往是无法表达的，比如对产品的了解、对市场发展的看法、对客户的熟悉等，这种内隐知识将随着人员的离职而失去。因此，知识的转移需要同时关注外显知识和内隐知识，尽可能地将内隐知识转化为外显知识。对于外显知识可以通过常规的培训、学习来转移，而对于内隐知识，则需要通过内部的人员流动、师傅带徒弟的方式、非正式的形式来转移，企业文化对于内隐知识的转移往往有很大的影响。

（3） 知识的创造

组织的新产品开发就是典型的知识的创造。通过将已有的知识组合成新的知识结构，就可以产生新的知识，例如项目管理人员，根据PMI的标准，就是将九个单独的知识领域的知识，有机地组合在一起而形成了项目管理的知识。知识的创造还可以从大量的信息中通过挖掘来产生新的知识，例如现在大量的知识挖掘技术，就可以帮助人们通过对信息的分析，挖掘出对组织有益的知识，用于指导组织的行为。新的知识还可以来自于对自身的不断检查，通过不断发现问题和解决问题来创造新的知识。这对于组织的自我完善是非常有意义的。

（4） 知识的运用

知识管理的最终目的还是要通过运用知识来创造价值，由于知识的载体不同，所以知识的运用方法也不尽相同，通过组织结构、规则流程、企业文化来加强组织对有益的知识的记忆，通过提高自动化程度来有效地反复利用知识，通过正确的人力资源配置来实现知识的配置，并通过对人的激励来使人的头脑的中的知识得到充分运用。在知识的运用过程中，必须要能够站在组织全局的角度来看，综合上述的多种手段，使组织的各项工作都能够得到相应的知识的支持，并使组织的内隐知识，如企业文化、客户关系等向着有利于企业的方向发展。

在知识的运用过程中，还需要注意区分知识的核心部分和表面结构。所谓核心部分可以说是该项知识的目的，而表面结构则是具体的做法。例如人员激励，在传统的企业中，一般都是涨工资、提职，在国企中主要是提职、分房，而在现在股份制企业中，则主要靠薪金加期权。可以看出，知识的核心部分与表面

结构的关系，就是内容与形式的关系。如果能够清楚这两者之间的差别，那么组织在随外部环境变化而调整知识结构的时候就要相对容易了，至少在改换知识的表面结构时会比较容易被整个组织接受。

3、 在知识组织中，人作为知识的一种载体，其价值所在是其所拥有的知识结构，对于工作经验、工作能力和社会阅历，也应该作为内隐知识来看待。不仅要看他已经具有的知识结构是否合理，还要看他获取、创造知识的能力，这种内隐知识是一个人的能力的关键，因为外显知识通过学习是比较容易得到补充的。因此，知识组织中的人力资源管理，实际上就意味着知识管理，而且只有真正从知识管理的角度来考察一个人所拥有的知识资源，并使之成为组织的智力资本，才能真正发挥其价值。所谓的人和人不一样，实际上就应该是指人和人的知识结构不一样，对人进行评价时，更应该关注对他们的知识结构的评价，这种知识结构要同时包括外显知识和内隐知识，既要有学历又要有能力。如果只是看重外显知识，则会走向唯学历论。

4、 IT组织的组织结构应该采取扁平化的结构，大大减少管理的中间层次，并以强有力的信息系统作支撑，强调组织中成员的独立工作能力，给员工以更大的授权，使整个组织中的成员更容易发挥出创造力，更容易随着外部环境的变化来调整自身的知识结构，使信息和知识更容易在整个组织内流动、共享。

IT项目成功的7大领导策略

导读--今天的企业经营者和技术主管们正在利用创新的领导方法，迅速采用关键技术，并获得可观的回报。以下领导策略能帮你增加成功的机会。

IT项目服务于企业战略的需要

思科系统公司高级副总裁兼首席信息官(CIO)Brad Boston认为，IT项目能否获得成功，关键是能否使技术创新与销售、财务和人力资源等业务运营部门的需求保持一致。

波音公司首席信息官(CIO)Scott Griffin的做法更为激进，他提出，IT应当为客户需求服务。“既然企业的业务运营以客户为中心，则所定IT战略就应以解决客户问题为目标。”

今天，越来越多的技术项目是通过公司很多部门间的协作完成的。高级主管们可以采用以下策略将IT和业务部门更好地协调:

让业务部门从一开始就参与进来。让业务部门主管和雇员从项目建议阶段就参与进来，并让他们参与项目目标和成功标准的确定阶段。

在业务部门寻找拥护者。只有赢得业务部门优秀而充满热情的拥护者，和一个以实施项目为己任的团队，项目才有可能获得成功。如果这两个条件不同时具备，优秀企业经常会停止项目。

建立联合责任制。让IT部门和业务部门对项目负起同样的责任。

有效交流业务优点。标准的市场营销策略也同样适用于IT业，谈优点而不是谈特点。“在IT行业，我们不需要太多新思想。我们需要的是让新思想得到实现”，Boston说。

将IT管理作为一项优先任务

管理模型可帮助企业设计、开发、实施和控制技术创意，这与帮助企业确保投资、市场营销和制造计划获得成功的方式基本一样。

IT管理可以帮助企业找到提高跨部门交流、控制和效率的途径，通常还会构筑一道最好的防线：防止各个业务部门开发在安全性、互操作性和质量支持方面与企业整体业务需求不一致的独立项目。

在IT成本居高不下的公司，我们甚少从中发现管理的踪迹。因此，企业可以采用模型建立自己的管理框架。

联邦式模型，即在企业内建立中央控制，明确职责，确立威信，同时仍允许业务部门与其他部门就自己的运作制订根本性的决策。

集权式模型，依赖于一种命令和控制方法，即领导者确定公司的使命、价值观和目标。该模型中，由企业总部提供强制性服务，进行资源分配，并对各部门集中管理。

集团式模型，允许企业内存在多个不相关的自治业务体系。每个体系有其自己的文化、价值观和目标；每个体系负责自己的资源分配，公司不要求不同部门之间进行合作。

管理模型还有多种，而且每种管理结构在实际中都存在成功的可能，只要其与企业的组织结构一致，能够在不同业务部门的需求间合理分配IT资源。

IT管理模型的建立可以参考以下策略：

1、建立协调一致的组织模型和资金模型，明确每个人的角色和责任。

2、建立与业务部门相对应的IT专业队伍，如销售IT队伍以确保其不仅熟悉部门技术细节，而且熟悉其语言、问题、优缺点。

3、确保风险分析成为所有规划过程的一个有机组成部分，将重点放在IT 基础设施薄弱环节、无形资产的安全与运作风险、IT项目失败的风险上。

4、授予CIO做出关键管理决定的权力，包括取消项目的权力。

采用度量体系 但不要使其左右战略

这样的观点通常很少有人反对：应当对技术项目进行投资回报的计算，同时采用其他评判成败并可以量化的方法对项目进行衡量。但创意是不易度量的，或者说根本无法度量。

评价IT投资，思维严密是一方面，同时直觉也很关键。作为一个普遍适用的规则，削减成本的努力比那些以增加收入为目的的努力更容易进行分析。例如，度量通过实施一个供应链解决方案所节约的资金，要比度量客户满意度或增加的品牌价值等“软”利益要更容易。

只把目光放在投资回报上的领导者常常会错过进行实质性变革的机会。要度量一个创意所产生的影响，需要在项目开始前建立度量体系，并按照预先设定的里程碑度量和公布进展情况，定期评估项目的进度。这其中需要考虑以下方面：

明确组织或部门的目标。

确定能够随着时间的推移对活动进行量化的度量体系或指标。

对管理层在未来特定时间内的目标进行量化。

为评判某一项目是否正在实现其目标提供一个合理的指标。

为管理监督和决策过程提供依据，为落实外部责任制提供手段。

根据度量信息改进、增添、删减或改变计划。

采用量化标准度量无形利益或非经济利益时，最起码需要保证创意与企业的目标相一致并使其受制于普遍适用的相同IT管理制度。

建立统一信息架构

上世纪90年代，IT部门的主要任务是建立一个系统，用于管理企业内各部门的发展。今天，主要任务则回归到最根本方面，即为整个企业的系统提供一个基础，以提高生产率。

从战略上讲，一个全球联网的业务可帮助一个公司在业务关系方面达到新的效率和生产率水平，无论他们是与供应商、合作伙伴还是与客户打交道。简化网络基础设施，建立端到端网络服务，可帮助企业在其协作的基本方式上实现自动化。从战术上讲，一个统一的基础设施不仅可以帮助企业降低成本，还能更快、更全面地交付应用。

值得一提的是，当业务实践要求破例时，领导者必须愿意破例。“如果您有太多的例外，说明您还没有掌握正确的方法。但如果您没有例外，说明您在执行规章时太严格，可能会扼杀创新”，Gartner公司的Harris说。

让CEO与CIO达成一致

“CEO对公司的IT部门和其他部门应当一视同仁。也就是说，应采用非常严格的运作度量体系，并让CIO遵守该体系，”Bostrom说。“但CEO还必须为IT部门进行定位并支持这一定位，同时将这一定位的重要性传达给公司的其他部门。”

这种定位可以窄到将IT部门作为一个内部服务公司来对待，该部门需对各个业务部门的需求做出响应，并负责IT资产的运作；也可以宽到将其作为一个战略合作伙伴来对待，IT部门帮助公司寻找机会，为优化投资、加快公司成长的业务-IT环境创建架构

CEO应在不同部门之间的主要争端中扮演调停者的角色，同时也应该是以提高生产率为目的项目的支持者。如果，通过建立一个能确保 IT部门与企业中其他业务部门之间密切合作的管理架构，CEO可以最大程度地发挥自己的作用。

要获得成功，CEO需要为CIO提供采取行动所需的信息和权力。

而对于对CIO们来说，使其“从其工具箱后面走出来，让人们了解他们的想法”，就必须先通过“信任阶梯”后，才有能谈自己的想法的机会。

信任阶梯的第一级是基本实施，保证日常系统能够正常工作；第二级是制定IT管理政策，确保运作

性能的可信度。经过这两个阶梯后，CIO才能有希望直接影响战略、获得充足经费，进而充分参与公司决策，引导其走向新的发展方向。

最重要的一点是CIO和CEO都必须确保对IT价值的认识与公司风格相统一。

发掘CIO技术之外的能力

在2002年的一项调查中，CIO杂志要求500位CIO指出他们面临的主要挑战。以下排在前5名的答案中，没有一个是关于技术的。

考虑到CIO们一般所承担的责任，包括规划业务技术、开发应用系统、与内部和外部客户进行沟通以获得持续的客户满意度等，这个答案并不让人感到吃惊。

“今天CIO的主要任务是简化和统一跨越部门边界，而且经常涉及企业整体运作，”技术咨询公司xynoMedia Development的创始人Lena L. West说。鉴于不确定的经济时期所表现出来的不确定性，CIO们还应掌握若干“软”技能：

业务沟通能力。CIO们必须能够将复杂的技术思想以一种非技术的方式传达给业务领导。

快速行动和改变计划的能力。动作慢者基本上总要付出代价。

温文尔雅的气质。在现代分工中，技术起着重要的作用，但随着分工细化，不和谐程度也将有所提高。 全球眼光。随着互联网的出现，几乎任何公司都可以全球化，这将带来更多竞争、不同的文化和习俗，以及多种技术标准。

适时地建立成功伙伴关系

很少有公司能够在内部完成有效经营一个企业所需的所有业务过程。市场研究公司Yankee Group报告，美国《财富》杂志排名前1000名的公司中至少有55%将一个或多个业务过程外包。我们认为，外包对IT项目有以下的好处：

使总拥有成本降低而增加投资回报并进一步节约成本；以充分利用市场营销机会；加快进入市场的速度；避免资源与现有技术基础设施的限制；使企业更专注于核心业务活动等。

我们建议，成功伙伴关系的建立可以借助下面的3个策略：

1.将自己的情报、战略和具有竞争优势的系统知识留在企业内；

2.从长期战略眼光出发，而不是从短期经济利益出发来进行外包；

3.自己在企业内部做关于各项业务的决定。(完)

信息化项目管理

美国Hackett公司的一项调查发现，只有37%的信息化项目在计划时间内完成，只有42%的信息化项目在预算内完成。那么如何去定义信息化项目的成败？如何分析项目存在的风险？如何进行有效的项目管理？以及如何进行信息化项目风险的防范？本文将从以下四个方面予以探讨。

信息化项目成败的判定标准

信息化项目如何衡量其成功与否，一直是业内争论很久的话题。而且信息化本身是一个复杂的管理系统工程，以什么样的指标体系去衡量，如何衡量，确实是个大难题。

本文不想就此展开过细的指标体系的讨论，仅从几个可控的关键要素来分析信息化项目的成败标准。从我们对项目的定义，可以知道信息化项目的关键要素只有三个，即时间、成本、质量。因此，我们不妨把这三个要素落实到信息化项目的成败标准讨论中来。即项目有没有在进度上超出计划？项目在成本上有没有超出预算？项目在质量上有没有满足需求？后者还可以进一步分解成更细的标准，如：系统的功能是否符合需求计划？系统的信息处理和运行方式是否合适？项目的整体运行状态是否适应企业的运营体系？等等。

如果对以上问题的回答是否定的，则基本可以判定项目是失败的；如果对以上问题的回答是不确定的，则说明项目的建设是不彻底的，也是存在风险的；如果对以上问题的回答是肯定的，则基本可以判定项目是成功的。

信息化项目的失败，具体分析可能会发现很多种原因，而信息化项目的成功，归纳起来，还是可以有一些标准来描述的，比如：用户对系统满意，系统运行达到设定目标等。

信息化项目风险及失败原因分析

由于信息化不仅仅是一个技术工程，更是一个管理工程和系统工程。因此，信息化项目的风险也主要

来自于以下三个方面：

一是技术风险。包括项目的技术结构、项目的规模以及项目实施方的技术能力和经验。项目的技术结构设计过于复杂，项目的信息处理结构化程度过低，都会直接影响项目实施方对技术的把握，从而影响项目的质量，以及用户对技术的理解和消化。项目的规模过于庞大，则会造成资源配置和进度控制的困难。此外，项目实施方的技术能力直接决定项目开发的水平。

二是管理风险。管理风险主要来自于项目人员的组织有效性，项目时间、资源的计划确定性和可控性，以及项目质量监控的力度和立场。项目五类角色如何有效组织，并协同发挥积极因素是一个项目组织的课题，存在很多的不确定性。而项目进度的计划和项目预算是否具有确定性直接影响项目的可控程度。最后，项目监控的力度和立场在实际过程中会面临来自各方面的干扰和阻力。

三是系统风险。系统在这里指的是由信息化相关要素组成的动态联系的有机体系。主要指的是用户自身的组织规范化、组织的观念转变、组织责任与控制体系的适应性等。一个信息化项目如果没有相适应的组织体系和观念体系做保障，很难想象项目不会面临风险。

项目管理方法及项目风险防范

针对项目管理的三个内容（项目规划、项目监控、项目评价），对应的项目管理方法是：在项目规划阶段，重视第三方专业咨询；在项目建设过程中有意识地引入第三方监理；在项目评估阶段，重视第三方的验收评估。通过引入专业的第三方，全过程地为项目管理保驾护航，减少项目风险。

针对项目管理的三要素，对应的项目管理方法是：重视项目前期的进度计划和成本预算，强化过程的进度监控和成本控制；重视项目前期的需求分析和目标量化，强化过程的质量测试和阶段性评估控制。

针对项目管理的三大风险，对应的项目管理方法是：重视企业自身的技术培训和基础设施建设，以强化技术能力，同时选择有技术优势和经验的开发商合作，以减少技术风险；重视企业自身的管理规范化，同时积极与开发方以及第三方专家组成高效的项目管理小组，对项目实施有效控制，以减少管理风险；重视企业观念的转变和组织体系的转变，为项目顺利推行提供良好的支撑环境。

具体来看，项目管理的核心在项目控制，而项目控制的核心在对项目关键流程、关键要素和关键资源的控制。计划的指标是否可量化，是否可分解，是否可衡量，直接决定项目是否可控。因此，在某种程度上说，项目管理的精髓在于项目规划的水平。其次才是项目的后续监控。

信息化项目及项目管理的内涵

所谓信息化项目，是指在一定期限内，依托一定的资源，为达成一定的信息化目标而进行的一系列活动。这里，我们不难发现信息化项目作为一个完整的定义，至少有三个关键要素，即：时间、资源、目标。其中资源的最终体现是成本，目标的最终体现是绩效。因此，一个信息化项目最核心的制约因素就是这三要素：时间要素、成本要素、绩效要素。而绩效的评价和控制往往量化到质量上，即质量要素。

所有项目的失败必然是失败在这三个要素中至少其中的一个要素，即要么是项目进度控制不够，要么是项目成本超标，要么是项目质量失控。

而项目管理正是对项目计划、组织以及对项目所需资源的控制，目的是确保项目在规定时间内、规定预算内达成预定的绩效目标。项目管理落到实处，就是对项目的进度控制、成本控制和质量控制。项目管理中有五个方面的角色在发挥影响和作用。

一是用户方的业务人员。他们是信息化项目需求的主要提出者，也是信息系统的最终使用者，同时也是信息系统的最终评价者，因此，他们往往在信息化项目管理中具有重要的地位。

二是用户方的决策人员。他们是信息化项目立项的决策者和项目规划的拍板者，以及项目资源的预算批准者。因此，他们往往对项目的成败具有决定性影响。

三是开发方的技术人员，他们是信息系统的直接研发者和系统建设的实施者和技术支持者，他们工作的效率和质量直接影响项目的效率和质量。

四是开发方的项目管理人员。他们是项目开发的监控者和项目实施的组织协调者，他们的工作方法和力度将很大程度上影响项目开发的可控程度和项目的推进。

五是项目的监管者。可能是用户，可能是用户与开发方组成的联合小组，也可能是第三方。项目监管者的专业素质和立场将直接决定项目整体进度的把握，以及预算的执行和项目绩效的评估。