法国欧尚超市公司管理人员晋升选拔测评

法国欧尚超市公司管理人员晋升选拔测评

近年来，有越来越多的跨国公司开始意识到本土化选拔的问题，他们开始将目光投向本土的测评咨询机构。我们已经为好些大型跨国企业的本土化人才的选拔项目提供过服务，如法国欧尚超市，美国的3M 公司，美国亨斯迈聚氨脂有限公司（Huntsman Polyurethanes），佳通轮胎，中美施贵宝，三得利，明基电，瑞士弗兰卡，海格电器等。其中以法国欧尚超市公司的案例最为典型。

1．项目背景

1．1 法国欧尚集团简史

法国欧尚集团成立于1961年，是以经营大型综合超市为主的国际商业集团，是目前法国第

二、欧洲第六的大型跨国商业集团。2002年的营业总额达260 多亿美元，财富杂志2002 年全球500强排名中列第162 位，商业零售业排名第八。

该集团为家族控股公司，法国米里曳家族控股83.78%，雇员持有16.22%的股份。欧尚集团主力业态为大型超级市场、超级市场、便利店，同时涉足加工生产和金融业。目前, 在全世界拥有300多个大型超级市场，600 多个超级市场，600 多个便利店，员工人数达160000 多人。欧尚超市以零售为主，其商品的60%为食品，食品当中50% 为生鲜冷冻产品，为消费者提供廉价商品和优质服务，改善消费者的购买能力和提高生活水平为目标。

欧尚集团公司以把“自选、廉价和服务”聚集在同一建筑物作为其经营特色, 实现单位面积最高营业率和商品最低价销售的有机统一。其经销商品多达数万种, 具有广泛的国际营销网络、一流的管理水平和科学的经营机制，在世界商贸零售业享有较高的声誉。

1．2 欧尚在中国的投资与发展概况

欧尚在亚洲的发展始于九十年代中期。经过一系列的筹划和详细的市场调研，欧尚将亚洲发展的重点放在中国。1997 年4月上海欧尚超市有限公司正式成立，这是一家以经营大型综合超市为主的中外合作企业。1998年，欧尚将其亚洲总部迁至上海。1999年7月18日，在上海的中原小区开设了中国第一家、世界上第209家特大型综合超市, 从而揭开了欧尚集团公司在中国发展的序幕。

为了进一步加快欧尚在上海和中国地区的发展，欧尚在上海的第二家大型综合超市——欧尚长阳店于2001 年9月底隆重开业。该店位于杨浦区长阳路、临青路口，由2 幢厂房改建而成 , 总建筑面积 32000 平方米，占地总面积约为25000 多平方米，营业面积达到10000 平方米，拥有90 多个机动车停车位，购物环境及设施已达到欧美水平。欧尚长阳店一楼为宽敞明亮的商业长廊和配套的各类专卖店、中外快餐店, 并设有收货区、仓库及停车场，二楼为拥有 60 个收银台的大型超市。

至2004年底，欧尚集团已在中国开出十三家分店。在未来, 欧尚希望能在华东、华北、西南等大区开设更多的分店。从长期来说, 欧尚希望在上海周边的一些卫星城开设分店, 以便在相对集中的地区内更好地利用各分店间的协同优势 ( 共享一些服务中心：财务、物流、采购、培训等 )。欧尚希望在未来的2-3年内优先在中国东部地区发展, 同时也推进在中国北部、中部和西部的发展。

为了增强市场竞争优势，欧尚集团在中国专门设立采购中心，负责欧尚在整个上海地区及中国其他地区的商品采购。中心的主要任务是：一是分析消费者的需求；二是完成超市品种系列的构成；三是与供应商签署协议；四是监督商业合同的实施；五是超市内部的促销活动，采购中心

不仅仅是负责商品采购，同时根据市场变化进行消费者需求和商品供给分析，从而有效地提高市场竞争能力。

1．3 欧尚的发展战略与经营管理特色

作为以大型超市为主的零售企业，欧尚与其它同类企业相比其经营管理特色主要表现在以下几个方面。

第一，自己投资建设超市，从第一家中原店开始至现在的十三家店90%都是欧尚自己投资修建超市，并通过超市的建设优化当地的商业环镜，促进当地的经济发展。如中原店的开业，突破了上海杨浦中原地区长久以来无大型商业设施的旧格局, 优化了小区居民的购物环境 , 提高了生活质量，促进了杨浦经济的发展。2002 年中原店与长阳店共计销售额达 8.3 亿多元人民币，税收 1500 多万元, 为上海经济发展做出了显著成绩。同时, 欧尚业务的成功开展也带动了周边房地产等行业的发展，形成了新的商圈, 成为当地商业的一个亮点。

第二，用先进理念抓管理，自有品牌促营销。欧尚集团进入中国后 ,把欧尚优质的服务理念和先进的管理模式带到中国, 提高了商场的经营管理水平和服务理念。欧尚在经营中把向顾客提供最佳服务作为最重要的工作, 根据消费者的期望, 以竞争性的价格，把高质量的产品卖给消费者, 在最短的时间里将市场上的新产品提供给消费者。特别注重经营中的每一环节的协调与有序的连接, 对于经营中的每一个环节都采用人工及计算机智能管理相结合的方式进行科学管理。欧尚在商场布置上，努力寻求节省消费者时间的方法, 方便消费者购物 , 使消费者在实用、整洁、舒适的环境下购物。欧尚经营作风是尊重消费者 , 使其受到礼貌的接待, 耐心听取消费者各种意见，并给予必要解释和帮助，负责处理顾客提出的问题。开发自有品牌和绿色营销是现代化商业发展的新趋势 , 欧尚超市是以生鲜食品为主的大型连锁超市, 创自有品牌和绿色营销是欧尚超市公司的强项, 在未来的 5-10 年中, 绿色食品将增加 10 倍 , 每年递增率为20%左右。

第三，重视员工培训，与员工共享成果。欧尚十分重视职工队伍建设，努力提高职工综合素质。通过各种培训途径 , 教育广大员工正直无私，平等相待，同顾客建立互利坦诚的关系，把顾客视为企业的合作者。要求员工在任何情况下都要热情服务、礼貌待人, 以优良的服务赢得广大消费者的信誉。欧尚始终认为“一个企业的发展离不开企业中每一位员工的努力”。在欧尚这样一个中外合作的企业中，不断壮大中国员工队伍，并提高其工作技能是十分重要的。因此在公司经营管理中，实行权力下放，加强员工培训，重视提拔中方雇员担任领导职位，并建立了业绩奖分配制度。真正作到知识共享、权力共享、财产共享。, 公司的高级职位都是从内部逐级选拔晋升，激励了员工在欧尚长期发展的动力，也是欧尚本土化的过程中的关键一步。在欧尚集团的管理体系中，要求全体员工认真学习、贯彻执行有关法律法规，作到依法从事经营活动。公司订立的合同符合有关法律、法规, 做到主体合格、内容合法、条款齐全、责任清楚、手续完备 ,并设有合同执行的监管机构，已形成相对完善的合同管理制度体系。作为一个具有强烈价值观念的家族式企业，与员工共享成果是欧尚的重要传统，欧尚籍此来激发每一个员工的自主性和创造性，为每一个员工成长和充分发挥潜力创造机会，所以欧尚的工作人员也特别有责任感和成就感。

1．4 欧尚在本土化过程中面临的挑战

欧尚在中国的快速发展得益于中国经济高速发展、国家对外资企业的优惠鼓励政策以及人口大国的巨大市场需求等外部环境与机遇。他所面临的最大挑战是管理人员本地化的问题，一方面外派人员成本过高成为以低价取胜策略的一大压力，在欧尚，一个外派经理人员的费用相当本土经理人员8倍。在公司进入中国的早期，从法国派往中国的经理包括店长和处级经理，每个店大约需要8-10人。这些外派经理把法国欧尚的先进管理理念和制度方法带入到中国公司，包括企业的文化，他们对于中国本土员工的成长起到了很好的教练作用。随着中国员工对先进管理制度和方法的掌握，外派经理的示范引导作用逐渐下降，而且外派人员对本地市场的熟悉程度往往不

如本土的经理人员。另一方面，随着欧尚在全球的迅速发展，从母国寻找外派经理到中国越来越多的店已经是越来越困难了。因此实行管理人员的本土化是欧尚别无选择的选择。

为了使欧尚能够在中国快速而稳定的发展，欧尚高层在进入中国之初就有了管理人员本土化的战略考虑。他们采取的第一个举措就是大量地从现有员工中选拔有潜力的人员补充到新的管理岗位。在欧尚，除了先开的几个店大规模从外部招聘管理人员外，从2002年就开始在已有店中选拔新店的管理人员。采用此种方式的优点是对基础员工有很强的激励作用，每一个员工只要自己努力都有向上发展的机会，而欧尚在中国的迅速发展也为内部员工的快速提升提供了机会，在欧尚，每一个进来的员工都有自己明确的发展目标，简单表述就是规划自己在多长时间做到什么职位，目前晋升最快的员工是三年从一个普通的见习管理人员晋升到店长，这样的事例在国内的企业是很难想象的，可以说是一个神话。而在欧尚却是大家都可以看到的事实和可以争取到的机会，因此欧尚的员工工作特别有激情、有干劲，工作伤风也是雷厉风行，工作效率很高，也正是这样一种激励机制保证了欧尚的快速发展。

第二，建立第三方独立评价机制。有了好的制度还必须有好的机制和方法流程才能够达到预期的效果。象欧尚这样的晋升选拔制度在中国企业特别是国有企业都不缺乏，但为什么在中国的国有企业中不能产生这样的效果呢？欧尚的做法在一定程度上给出了这个问题的答案。欧尚管理层认为，仅有制度还不够，还必须从流程上做到公平、公正，在方法上讲求科学。为此，在欧尚的管理传统中，内部人员的晋升选拔他们都是聘请外部的测评咨询公司进行第三方的独立评价，他们最后根据测评咨询公司的评价结论与自己掌握的信息进行综合判断。这种管理传统从欧尚法国总部一直推广到欧尚在世界的其它地区，在中国也不例外，他们延聘了法国一家测评咨询公司在上海的代表处作为他们在中国的人才测评服务商。法国这家测评咨询公司一直是欧尚的战略合作伙伴，帮助欧尚建立起了一套人员选拔的流程和工具方法，并一直为法国欧尚提供测评服务。这家公司的上海的代表处，引进了法国公司的全套测评工具方法，从2001年开始为欧尚（中国）提供服务，一年多下来至2002年低，总计做过三次测评。测评结果在公司被使用后，人力资源部门的管理人员以及各个分店的高层管理人员都感觉到这家测评公司提供的测评结果与实际的情况有较大的差异。通过分析，他们开始意识到，这种测评误差的来源可能文化差异造成的，因为这家测评公司没有对他们的测评工具和标准进行适合于中国的本土化改造。这时他们开始把视野投向中国本土的测评咨询公司。通过调研他们了解到，中国四达测评咨询中心是一家本土化的测评咨询公司，于从2003年8月起就聘请中国四达测评中心作为他们本土管理人员内部晋升选拔的服务提供商。

2 ．欧尚本土管理人员选拔研究

欧尚的本土化管理人员选拔评估研究经历了三个阶段，即需求分析及前期准备阶段，评估过程实施阶段，评估结果的反馈与应用阶段。见图1。

图1 欧尚测评流程示意图

2．1 需求分析

承接项目后的第一项工作是进行需求分析，欧尚作一家型的超市，它的组织结构是什么样的？各级管理层的权限和相互关系如何？需要评估的对象包括哪些？他们的工作内容和职责范围各有什么特点？成功的本土管理人员与失败的本土管理人员有何差别？在需求分析的过程中，我们采用了访谈法。访谈的对象包括三部分。一是欧

尚（中国区）人力资源总监，人力资源经理。二是部分店店长，包括长阳店、中原店、苏州店、杭州店等店的外籍店长。第三部分是时任各店的处经理8位。最后通过分析得出，需要选拔评估的对象包括：

（1）由处经理（Division Manager ，DM ）晋升店长；（2）由部门经理(Section Manager,SM)晋升处经理（DM ）。

2．2 拟定评估模型

在访谈调研的基础上形成了初步的评估模型，在形成模型的过程中，我们没有参考他们在法国的评估模型，而当我们的初步确定后，再与外方沟通交流讨论。这一模型通过双方（欧尚方主要是他们中国区的人力资源部）进行充分的沟通和讨论最后确定下来的。两种类型的评估人员分别有两种评估模型（评估模型见附件）。

2．3 技术准备

技术准备是指测评工具和方法以及测评所用的道具材料的准备。根据拟定的评估模型，我们决定采用包括标准化测验、评价中心和投射测验三大类评估方法。在标准化测验中，主要选用了我们自行研究开发的标准化测评工具，如基本潜能测验，个性测验，核心能力测验（包括创新能力测验、沟通能力测验、合作能力测验、学习能力测验、问题解决能力测验），管理能力测验。在评价中心方法中，我们采用的形式主要有“无领导小组讨论（Leaderless Group

Discussion,LGD ），行为事件面谈（Behevarior Event Interview ），

公文处理（in-basket ）(只在DM 评估中采用) ，案例分析（Case Ananlysis ）。评价中心的方法所用的材料都是我们根据欧尚的实际而设计的，可以说是完全本土化的的。而投射测验我们采用的是经过修订的主题统觉测验（TAT ）和句子完成测验（SC ）。另外，在评估DM 至店长时，我们还采用了活动测验法（UK ）来评估被试者的注意稳定性和精力水平及耐力状况。

2．4 实施测评

对这些对象的评估是分期分批进行的，最多时25人，最少时6人，如果测试人数多，就分组进行，一般以6人为一个小组，主要是以小组讨论的方便而设计。测评的流程一般是先做小组讨论，然后是文件筐和案例分析，BEI 面谈和标准化测试及投射测验则根据场地及评委情况进行灵活安排。测评的地点则以对象相对集中为原则，曾测试过的地点包括：上海长阳店（中国区总部）、北京、杭州、成都，以及四达测评中心上海站。具体实施的形式主要分为四种：小组讨论（群体活动），一般有五位左右的专家作评委（包含欧尚方面的一位，测评中心3位，另一位则为外聘专家），对各位测评对象在讨论过程中的表现进行评分；BEI 面谈（一对一面谈，每次面谈时都有专门的记录员记录面谈的内容）时间在1个小时到一个半小时之间；标准化测验则完全采用电脑人机对话的方式测试；公文处理测验和案例分析采用笔试的方式进行。一般来说，这些测试在一天内完成。

2．5 数据处理

现场测试完成后，接下来就是对测试过程中采集到的数据进行综合处理。数据处理包括文件筐和案例分析笔试的评分，小组讨论的分数计算（取评委的算术平均数），人机测试原始分数的整理，要与通用群体比较，如果有差异的话就需要重要制定常模来导出标准分数，如果没有差异则直接导出标准分。在此基础上对各测评要素的分数进行合并，得到比较大类指标的分数。最后要对评估模型中的一级评估指标和二级评估指标评定分数，这个过程一般都是由3-5名专家组通过讨论来确定。最后专家组还要根据被试的得分情况和岗位对能力素质的要求进行匹配度评估，给每个被评的对象给出推荐等级。推荐的等级包括五个等级，五级是优秀级，即被评者的素质和能力远高于岗位的需求；四级为优良级，即被评者的素质和能力略高于岗位的需求；三级为合格级，即被评者的素质和能力与岗位的需求基本匹配；二级为有慎重使用级，即被评者的素质和能力与岗位的需求有一定差距，可能是能力方面，也可能是个性方面，对这类对象的任用要慎重，需要进行进一步的培养才能放到相应的岗位上去；一级是拒绝级，即即被评者的素质和能力远低于岗位的需求，完全不能胜任，短期内的训练和培养也不可能达到要求。

2．6 撰写报告

我们要把测评的结果以书面报告的形式呈现给欧尚的决策层，这

份报告要有明确的推荐任用建议。另外，作为一种兼有发展性的评估，还应将测评的结果反馈给测试者本人，即还要撰写一份可供测试者本人参阅的测评报告。欧尚的评估报告有以下几个特点：（1）报告要采用中英文对照方式书写，因为中国区的高层管理者多数都是法国人，他们不能阅读中文但可以看懂英文报告。（2）要用图表将测验结果直观而形象地表示出来，便于他们对测验结果的理解。（3）要分成总报告和分报告两个部分，总报告即指按评估模型的评价结果。分报告是指按测试内容和方式获得的数据及其解释。（4）要有个人反馈报告和对公司高层反馈报告现两种。（结果报告样例见附件）

2．7 结果反馈

结果反馈对象有三种，第一种是欧尚中国区的人力资源总监和人力资源经理。他们需要了解测评对象的整体情况，以及他们重点关注对象的测评结果，为他们的作用决策提供支持。第二个对象是各个门店的店长和该店的人力资源经理，以及被评估对象的直接上司。他们获得测评对象的测评结果有两种考虑，一是检验测评结果与他们的实际观察有吻合度，即考察测评结果的有效性，另一个方面他们也想通过测试所获得的信息来了解他们不了解的方面，为他们培养和使用下属作为参考；第三种对象即测评对象本人。对他们的反馈由我们测评专家亲自进行，一方面利用专家的权威性来解释测验的结果可以给他们提出改进的意见，也对针对他们提供合适的发展建议，并能解释一些测试和工作的中的一些疑惑，利用心理咨询的技术缓释他们内心的

压力。另一方面，把结果直接反馈给被试可以营造一种公开透明的文化气氛，让员工感觉到公司对他们的尊重和爱护，如果他们对此测评结果有异议，也有一个沟通申诉的渠道。所以，员工们对这种反馈方式特别欢迎，他们对测评的结果都给予肯定，而且认为测评结果对于帮助他们自己认识自己提供了更为科学、更为全面的信息，对他们个人确定人生发展目标有很大的帮助。同时他们还会主动提出很多测评以外的问题与我们的测评专家沟通交流。可以说，这种方式是很成功的。

2．8 任用决策

截至2004年低为止，欧尚共有62人接受了测评，其中有29人（占47%）已经根据测评的结果提拔到了新的高级岗位，这些人在岗位上发挥了很好的作用，公司对他们的表现都很满意。这说明，这种方法对于欧尚选拔本土化的人才是用效的。（见附件欧尚方面的评价）。

3 测评结果分析

3．1测评对象基本情况

截止2004年底，欧尚公司中国十三家门店共有62名候选人接受了测评，其中30岁以上的27人（44%），30岁以下的35人（56%）；男42人（68%），女20人（32%）；在学历方面，大专和中专有34

人（55%），本科有28人（45%）；从岗位上看，以部经理为主，有52人，占总人数的84%，而处经理仅10人，占总人数的16%。限于篇幅，下面列举部分测评的总体情况以予说明。

3．2 综合推荐等级分析

测评结束后，我们要根据目标岗位的需求对被测者的各项测试数据进行综合的分析，对候选人的素质与岗位胜任要求的匹配性作出判断。最后的判断分为五级。五级为优秀级，即被试各方面都表现很好；四级即优良级，总体上来说不错，但不是处于最高层；三级为合格级，即被试的素质与岗位要求基本相符，能够胜任岗位的工作；二级为慎重使用级，这个等级的被试说明他们在某一个方面的素质与岗位的要求还有一定的距离，需要培养或还需要一个时间的锻炼成长；一级为拒绝级，即这种被试与岗位要求相差太远，也不是短时期内能够培养和发展出来的，故建议他们不要考虑。

有关个人测评结果的分析请参看附件。为了解企业管理人员在各个评估指标上的状态及表现情况，下面将列举说明团体在某些指标测评结果。

3．3 管理发展潜力结果示例

图2 销售部经理管理发展潜力分布图

如图2所示，我们将图2所标的六项能力称为管理发展潜力。问题解决能力(3.46)、人际沟通能力(3.38)和压力承受能力(3.32)三项的综合平均等级相对较高，这与第六章的结论相符，即外资企业管理人员的特点是沟通能力和解决问题能力较强，而压力承受能力强这一特点也反映了零售业的行业特征，这一行的压力非常大，需要有很强的竞争精神，故团队合作能力相对较低(2.79)，候选人年龄都在30岁以下，还担当部经理的时间并不长，因此在团队领导能力和技巧方面都还有待提升(2.68)，作为商业机构来说，创新能力应该是有很高的要求，经常要做一些营销策划活动，但他们这一层级的管理人员最主要的职能还是在执行，创造性的劳动成份相对较弱，反映到测试结果上就是创新能力得分较低(2.62)。

3．4 “无领导小组讨论”活动示例

销售部经理在“无领导小组讨论”讨论活动中的成绩分布如图8-4。

*大方框表示所有测试者在该指标上的分数分布，曲线表示所有测试者在该指标上的平均分

图3 销售部经理无领导小组讨论评估结果

如图3所示，在销售部经理的无领导小组讨论评估中，语言表达能力的平均得分最高（7.27），且最高得分达9.14；其余平均得分由高到底分别为团队合作能力、沟通能力、决策能力、组织协调能力，平均得分在6.00和7.00之间；而应变能力和团队领导能力的平均得分最低（仅5.98和5.96分）。从上图中我们还可以看到部经理在各项能力方面的内部差异是比较大，尤其是在沟通、组织协调、决策和团队领导方面内部差异较大。

3．5 文件筐测验结果示例

销售处经理文件筐测验结果见图4。这里所用的文件筐是我们专门针对欧尚的情况而设计的，事先走访调查了欧尚中国区人力资源总监、3名门店店长和5名处级经理。

*大方框表示所有测试者在该指标上的分数分布，曲线表示所有测试者在该指标上的平均分 图5 销售处经理文件筐测评结果

如图5所示，在销售处经理的文件筐测验评估中，计划能力、书面表达能力和决策能力的平均得分最高，均为6.70分，平均得分最低的为授权能力，为6.30分，且在授权能力上的得分分布最广，最高为8.00，最低为4.50分。我们还可以看到，在这10位处级经理中，他们在文件筐所考查的能力方面内部差异不大，差距稍大的是授权能力和计划能力。

4 结论

透过欧尚公司案例的分析，我们可以得出以下几个结论：

1． 跨国公司要想在东道国取得经营的成功，管理人才本土化是关键。欧尚公司从第一家店处经理以上全部为外派人员，到现在新开店基本不需要外派经理，全部由本土人才来进行经营管理。这个过程比其它跨国公司要快，在于它实行了比较好的本土化策略。

2． 跨国公司选拔本土人才采取第三方评估的机制是非常必要的。欧尚公司在母公司所在国法国一直是采用的第三评估的机制，这种机制被复制到欧尚在世界各地的分支机构。这种机制为欧尚的成功起了重要作用。因为这种机制使得评估选拔的客观性和公正性得以体现。内外的激励作用都很明显，所有员工都感到很公平。

3． 坚持本土化选拔是欧尚管理人员选拔成功的重要基础。欧尚的机制和观念引入中国后，他们最早开始选择的测评服务提供商是一定法国的咨询公司，且这家咨询公司本身就是欧尚的长期合作伙伴，进入中国后，法国这家咨询公司在面临选拔中国的本土人才时，他们所采用的标准和方法基本上都还是沿用法国欧尚那一套。由于文化、观念、传统等各方面的差异，导致他们的方法失效。测评结果的准确性降低。而选拔我们以后，我们对他们的企业管理层做了大量的调研，制定了适合于欧尚的评估型，并有针对性地开发了测评工具如文件筐和小组讨论等，而这些工具（如标准化测验）和方法都是我们基于中国文件背景而开发设计的。这一事例证明了选拔本土化的人才必须坚持本土化的选拔方法和技术及标准。

4． 采用多样化评价方法与手段是欧尚本土化选拔成功的重要保证。由案例分析中我们可以了解到，欧尚的管理人员选拔采用标准化测验、小组讨论、文件筐、面谈、投射测验等多种方法。因为每种方法都只能采集到被测者在某一方面的信息，而选拔决策希望建立在信息全面的基础上，故多方法肯定会提供更多的信息，而且这些方法的专业性很高，它能够提供一般情况下无法获得的信息。因此，对提高决策的准确性有很大帮助。当然采用多方法论，特别是使用如此多的专业性、技术性很强的方法会使选拔的成本增加。如果能够看到成本和效益之间的比例的话，我们相信绝大多数企业决策者都会作出相同的判断。

5． 评估结果的反馈利用是欧尚对本土化选拔价值的最大利用。评估结果如果只用于选拔和作用决策，其作用只发挥到三分之一。欧尚另一个成功之处在于他们充分地利用了测评结果反馈这个机会，不仅让被测者有机会看到自己测评的结果，了解到自己的优势与不足，而且让所有员工都看到了公司对员工的一种开放的、信任的态度，这样一种姿态使员工更加了解公司、理解公司、信任公司，对所有的员工都产生了很强的正面激励作用。

6． 欧尚的成功案例再一次证明了：管理人员选拔从来都是本土化的。跨国公司在选拔东道国本土人才时，最好选择本土的测评服务提供商。因为本土公司最了解本地的人才，只有他们的评价结果才是最有效的，当然，其前提是本土测评服务提供商具备相应服务能力。