谋事在人:解析IT企业人力资源管理的七个难点

谋事在人，成事也在人，没有人会否认IT企业的核心竞争力就是人才。

制定符合企业需求的人力资源战略，找到适合的人才，用培训助其成长，用机制促其稳定，IT企业的人力资源管理绝不仅仅是教科书那么简单。

理论加实战，行业背景加企业文化，朴素的道理加个人感悟和经验，众多知名IT企业人力资源管理总监与我们分享了七个难点。

员工流失率居高不下

企业间对人才的争夺从来就没有停止过。能够寻找到合适的员工已属不易，更不用说留住他们了。尤其在IT业内，即便是只“理”不“管”、令全球人才神往的Google，近年来对各类人才的吸引力似乎也在下降，部分员工继续留任的动力已经开始减弱。

竞争的压力、培养人才的压力同样在这种流失中加剧，结果是企业很难再扩展更大的市场份额。“这种因为人员的更迭而带来的危机是客观存在的。”赛迪顾问企业战略咨询中心副总经理封殿胜表示。而在赛迪顾问对高科技企业员工留任原因的调查问卷中，有一半的员工选择了“上司的认可”。实际上，在员工管理方面，除了提供更富竞争力的薪水或福利外，“上司的认可从侧面保证了一个和谐的劳动关系，可以有效地减少企业员工的流失率”，封殿胜如是认为。Google工程师宾杜·雷迪在谈到公司独特的组织结构时同样认为，企业越大，员工为顶头上司工作的动力就越大。

事实的确如此。2006年，航天信息股份有限公司的员工流失率破天荒地达到了12%。航天信息人力资源部部长唐晓英说：“我们当时反思了一下HR体系上的问题，并将关注点放在打造和谐的上下级关系上。”在工作过程中，航天信息针对每一个项目的完成为上下级双方订立了承诺制，尤其是对研发人员。员工可以和经理去谈自己有什么希望，经理也可以对员工说：我觉得你可以在哪些地方提高。这样，能力稍弱一些的员工的压力能够得以减轻，“感觉到上司信任他，会产生一种内在激励自己的机制”，唐晓英说。上下级关系得到修正的航天信息，2007年员工流失率创纪录地降到了3%。

而在赛仕软件(中国)有限公司高级人力资源经理任昀芳的眼中，留住人才的关键是要给予其充分的发展空间。“员工一进入公司，公司就开始为其设计职业生涯”，任昀芳表示，就像其商业智能(BI)软件产品能满足客户由浅及深、不同层面的需求一样，赛仕为员工提供的职业机会也不会被职位设置所局限，而且“有空缺职位时，公司一般也会采取内部提升的方式”。

因此赛仕员工普遍认为，在这里工作10年、20年都仍然有上升空间，可以一直做到退休。事实上，很多人已经在赛仕工作了10年以上，那些去而复返的员工也不在少数——“回头率”保持在20%左右。也就是说，5名离开的员工中就有一位会回到赛仕。

此外，利用企业文化的力量营造一种家庭式的工作氛围，并使员工保持一种追求卓越成就的激情，同样能为降低员工流失率起到防微杜渐的作用。

与微软全球的HR政策一致，微软(中国)有限公司放权给每一位员工主导自己的工作。在微软，要求的是高效率地完成工作，员工可以选择“弹性工作制”和“Work @ Home(在家办公)”等灵活的工作方式。同时微软主张施行“开门政策”——任何人可以找任何人谈任何话题。而这两点，对于塑造自由而富有活力的企业氛围相当重要。

在吸引人才时，微软也会更加关注那些想通过自我价值的实现而回报社会的面试者。“我们希望他们知道，在微软，工作已不仅仅是一份工作，而是一项为之自豪的事业，因为通过他们的努力而推出的创新产品将使社会生活变得更加方便、多彩和丰富。”微软(中国)有限公司人力资源总监康颍涛说。

赛仕公司将“快乐工作，创意人生”的企业文化贯穿于企业内部建设的各个环节。

技术员工创新积极性差

IT企业长期成功的要素就是不断创新——必须有足够好的想法，并能够将这些好想法转变为现实。而这也正是摆在企业HR部门面前的一道难题——如何创建一个鼓励创新的环境，以调动技术员工的创新积极性？

一般来说，企业创新有两种途径。一种是路线图式(Roadmap)的连贯性创新——企业已经把技术路线界定得很清楚，问题只是如何找到答案并实现而已。就像英特尔目前主要采用45纳米制造工艺生产晶圆，之后肯定将发展为32纳米制造工艺一样。

对于英特尔而言，保持这种连贯性创新，关键是要创建一个体制，能让那些拥有对新技术的热情和好奇心，愿意提出新想法并付诸实现的技术人员有明确的持续性职业发展的可能，因为一旦技术人员转为管理工作或离职，对英特尔来说将非常不利。

为此，英特尔制订了一条没有天花板的职业规划双轨制度，即在技术工作中创建了一条和管理工作平行的技术职业上升道路。技术人员可以从初级晋升到高级，而且不需要做管理工作也可成为首席工程师，甚至成为英特尔的资深院士——最高级的技术岗位，虽不管理任何员工，但头衔、薪酬等与英特尔的副总裁相当。

而在印度，针对那些热衷于钻研尖端技术的软件工程师们，Infosys专门成立了一个由30岁以下的年轻人组成的、名为“青年之声委员会”(Voices of Youth Council)的组织，以致力于帮助公司发现，建立并培育创新计划。

另一种创新则被称作破坏性或颠覆性创新——那样的想法完全靠创新人员的灵感，企业不知道其未来发展如何，但错过机会后也许会遭受重大损失。

在Google，主管们鼓励开发人员对公司任何产品中存在的漏洞进行修补或为其增加新功能，而不论他们是在哪个产品开发小组。同时Google也经常鼓励开发人员提出大胆的甚至是稀奇古怪的设想，然后公司会根据情况指派一个小组来评估这些想法是否可行。提出设想的工程师一般都能牵头组成一个人数不多的小组，并按其想法去实施，即使遭到失败，他们也不会因此而受到惩罚。正是这种不惩罚失败和试验的薪酬制度模式，造就了Google那些原本不被公司管理层看好，而后却获得巨大商业成功的创新想法。

当然，对于自由创新，Google也有着必要的约束制度。公司要求技术人员要将70%的时间用于所承担的业务的开发，20%允许自由创造，其余10%用于那些可能无法解决但又觉得值得追求的设想。另外，Google也有详细的程序以确保能够持续地捕捉到新的“尖端”想法，对它们进行评估，并确保提出者能够获得及时的反馈。

胜任力让HR更出色

什么让HR更出色？从1988年开始，密歇根大学商业管理教授Dave Ulrich和他的助手们就开始致力于这个问题的研究。2007年，他们研究提出了6个形象的HR角色，并用金字塔的形式表现出来。

位于金字塔顶端的胜任力是可信的行动主义者，这是胜任力中最重要的。HR要会尊重、赞美、倾听，能诚实完整地传递结果、共享信息、建立信任关系，能承担恰当的风险，提供公正的评价，善于影响他人。

位于金字塔中部的三个胜任力，分别是文化干事、人才管理者和组织设计师、策略建筑师。文化干事能帮助形成组织文化，评估文化，促进变革，帮助员工找到工作的意义，平衡工作与生活，鼓励创新。CEO们总是更依赖HR来建造文化，对于HR专家和HR部门，这是第二重要的。人才管理者和组织设计师能在组织设计和人才管理上掌握相应的理论、研究和实践，发展人才，形成组织结构，培育交流文化，建立奖励系统。人才管理主要体现在组织人才如何进入、激励，组织设计主要集中在一个组织运营的政策、实践和结构。策略建筑师能够认清组织的商业发展趋势，辨别潜在的挑战和机遇，知道怎样来促使正确的变革发生，保持战略的敏锐，保持客户忠诚度。

位于金字塔低端的是两个基础的胜任力：商业同盟和运作执行者。商业同盟是指HR能够通过知道怎样赚钱、谁是我们的客户、为什么他们要购买我们的产品和服务来为组织的成功做出贡献，能服务整个企业价值链，阐明企业价值主张。运作执行者主要是指执行劳动力政策，发展HR技术。

未来趋势难以把握

2007年高科技企业员工认为HR管理工作的紧迫性排名 资料来源：赛迪顾问 2008.03

在可预见的未来，人才争夺战将愈演愈烈。而一直为世人褒贬不一的网络游戏或将在HR管理中大放异彩，因为未来的人才招聘过程可能完全是场大型的网络游戏。

即使是现在，诸如e-Strat和Brandstorm(为市场营销专业学生设计的游戏)等网络游戏就已经让欧莱雅公司博得了“精明的招募者”的美誉。游戏每年可为欧莱雅吸引到5万多名优秀的学生，其中，e-Strat最受欢迎。该游戏授权学生对从零售战略到产品研发开支的所有事务做出决策。学生在线游戏时，会有计算机跟踪其决定，并为那些提高了模拟公司市场价值的行为提供奖励积分。在游戏中胜出后，决赛选手会赶到巴黎，让欧莱雅的主管们有机会目睹他们如何在压力下展开工作。

员工推荐计划也可能成为各企业普遍接受的招聘方式。这比仅有两个小时的面试要有效得多，通过这种方式加入公司的员工也往往表现得更加优异，且更加忠诚。同时，不像那些回应招聘广告的人，被推荐来的人更可能对企业有着更加深入的了解。英特尔还特设了“员工推荐奖”——如果推荐了非常优秀的人，员工会因此而得到公司颁发的数量不菲的奖金。

与此同时，经济全球化的趋势，让那些已经或正在建立HR管理全球网络的企业更加直接地面对全球劳动力，传统的跨国管理方式将逐渐消失。有企业对此已经做好了准备。

以往，IBM在组建一支跨国的研发团队时，项目经理会主要选择曾经合作过的人员。如今的经理们可以借助先进的软件在“专家市场”——一个HR数据库，罗列了超过17万名员工的技术水平、工资情况和工作状态——中对所需人员进行筛选，从而先确定在全球范围内所掌握的技术人员数量，并与未来半年到9个月内对人才需求的预计情况进行比较。如果发现将出现人员短缺，项目经理会及时与在其他国家的同事协调，以便招聘或培训其他相关人员。

管理员工已经够难的了，很多企业目前还必须管理不是公司员工的其他人员。未来企业的HR管理对象将绝不再局限于传统意义上的员工。价值千亿美元并不断增长的人事外包市场、廉价的宽带互联网和移动互联网接入的普及，会令微软、思科、亚马逊等企业进一步变成由员工、销售商、客户、第三方机构，以及自由职业者和顾问等人员组成的网络组织。

在这样的情况下，Hays Human Resources的地域总监Nicole Lsaacs认为，HR部门将越来越多地雇佣招聘专家、组织变革专家，让他们集中精力处理企业不断增长的招聘需求，这样就能使使企业核心员工的流失减少到最小，并且提升组织变革的效率，企业也会深刻意识到储备潜在劳动力的价值和忽视这种角色的损失。而企业自身，会不断地在HR管理和发展上进行投资。Nicole Lsaacs认为：“这种投资需求是没有边界的”。

无固定期限劳动合同刚起步

2008年1月1日，《新劳动合同法》正式实施，该法律规定劳动者在满足“已在用人单位连续工作满十年”或“连续订立两次固定期限劳动合同”等条件后，便可以与用人单位订立无固定期限劳动合同，成为永久员工。而与此同时，出现了华为劝员工主动辞职和沃尔玛、LG等公司裁员的消息。一石激起千层浪，不论是网络还是平面媒体，华为的辞职门事件成了关注度最高的问题。

不少企业认为新劳动法的实施，让他们背负了不小的劳动成本包袱，尤其是一些中小型企业。因此一些企业想在法律正式实施前，通过裁员卸下新劳动法律下应承担的经济与法律责任，减少对解聘员工的补偿，但并不是所有的企业都这么看待这个问题。

赛仕公司实行的就是无固定期限合同。任昀芳认为，目光长远的公司更能看到员工的价值。如果员工不能胜任工作，赛仕不会简单地辞退，而是帮助员工分析自身的特点，在公司内部考虑合适位置，如果内部没有合适的位置；则向其他公司推荐，同时给员工两三个月的时间找工作。

赛仕高级人力资源经理王峰对记者说道，在赛仕，一位经理可能会对未完成任务的员工说，我再给你10年时间，你应该怎么做？赛仕认为，正是这样的机制，让目前赛仕10年以上的员工有很多，这在很多企业是不可想象的。而宝德人力资源总监叶兵认为，无固定期限合同虽然在一定程度增加了企业的成本，但这个成本应该是在企业的预期成本之内，从长期来看，这对于企业的发展是有好处的。

在目前劳动力市场供大于求的情况下，要实现员工的稳定就业，主要取决于资方，即企业在劳动合同上与劳方签订无固定期限的合同。现在的问题在于，由于外部竞争激烈，相当多的企业采用降低劳工成本、缩短用工时间来赢得竞争优势，致使劳动合同普遍趋于短期化。这短期来说对企业是有利的，可以随时裁员，但长期而言，它培养不了员工对企业的忠诚意识。

企业要发展，如果员工缺乏对企业的忠诚意识，员工就没有动力去为企业服务。在很大程度上可以认为，对于一年一签的员工而言，由于心理上存在不安定感，使得他们在遇到猎头公司时，很容易做出其他选择，这也不利于公司的稳定发展。

绩效考核员工满意度低

企业的整体营运绩效，固然与公司的战略规划和目标设定密不可分，但更具体的表现却是与员工个人的工作绩效息息相关。因此，通过对员工工作绩效优劣的评价，并保持对员工的有效反馈，企业才能激发起每位员工的工作热情和创新精神，推动员工的能力发展与潜能开发，形成一支高效率的工作团队。

但在现实中，我们常常看到这样的情况，绩效考核考着考着就不了了之，随之而来的是员工的抱怨不堪，上级的埋怨不解。这种情况在IT企业中尤其明显，在赛迪顾问进行的关于IT企业人力资源部门的工作绩效考核员工满意度的调查中，员工普遍满意度比较低，大概有46%的员工是给的刚刚及格的分数。对于IT企业而言，员工绩效考核的确是一个比较头痛的问题。考核的难点主要在于如何确定考核指标，一个岗位的核心考核指标如何确定是绩效考核顺利进行的一个关键点。简单地说，对于销售人员而言，开拓新的客户和让老客户持续有新的投入是其工作比较重要的两个方面，但这两个方面的权重应该如何分配，就是一个比较困难的问题。

但是，也有一些企业在绩效考核方面摸索出了自己的心得。拿SAP来说，SAP员工的收入是和员工绩效全面地紧密结合在一起的。SAP员工工资中一部分是基本工资，另一部分与员工的岗位紧密挂钩。SAP里有很多销售人员，也有售前工程师、咨询顾问等，一些和销售直接相关的岗位存在额外奖励，而如果是搞技术、实施的，则针对一些KPI采用关键的绩效指标来评估奖金的发放。在SAP，绩效考评机制从每年年初开始，人力资源要做的工作是尽量把所有的指标非常明确，非常定量化，目前人力资源基本可以做到在年初预算好奖金的额度，到年底各种各样的数据已经确定时，管理层只需要确认一下数据，基本上就可以算出奖金数额。对于比较难于量化的指标，由SAP管理层做一个考评式的打分，把相关的考核部分也量化。这样，测算好的奖金和基本工资相加，就构成了SAP员工收入的全部。

对于员工而言，绩效考核不仅仅牵涉到个人的利益，更多的是对其工作成效的肯定，好的绩效考核能对员工的工作产生激励作用。对于企业而言，根据自身的业务设计配套的绩效考核制度是相当重要的。

给不同层次的员工提供有针对性的培训成为航天信息提升员工素质的有效手段。

员工培训效果差

培训作为人力资源工作的一部分，是人力资源管理链条中不可缺少的一环，但对于IT企业的人力资源管理者而言，这却常常是他们心中永远的痛。企业没有培训，员工怨声载道，感觉被忽视，认为公司对员工“只使用，不培养”，员工没有发展和提高空间；企业有培训，又往往是众口难调，结果是对上“花钱见不到效果”，对下“费力不讨好”。

员工素质的提升，是很多IT企业相当看重的。一方面，由于IT企业员工学历高，且处于信息资讯高度发达和竞争激烈的IT行业，员工个人发展意识较强，对公司的培训工作提出了很高的要求；另一方面，员工自身素质的提高，不仅对员工自身是相当大的提升，对于企业的发展也非常有利。由于员工自身素质的发展是企业的核心竞争力，员工的未来在一定程度上可以代表企业的未来。这一点得到了很多公司的认可，相当多的企业也根据自身的情况做出适合自己员工发展的规划。比如，IBM就针对不同的员工设计出各种不同的员工培训方案。针对毕业生，IBM设计的蓝色之路让实习生参与实际的发展项目，而在培训形式上，采用了将集中培训与分散实习相结合的方式。分散式业务实习是一种有针对性的、量体裁衣式的培训，让实习生更准确、更有效地了解业务环境，熟悉市场需求和自己的发展方向。这种集中和分散相结合的培训形式，不仅有效地传递了企业文化和职业技能，更加深了实习生对IBM的理解和对团队协作的认识。IBM的管理思路被称为“长板凳计划”。IBM注重管理人才的培养，在每个重要岗位都有两个以上的替补人员，这种培养接班人计划也是IBM完善的员工培训体系的一部分。

在本土企业中，也有很多企业有相当不错的员工培养计划。金算盘公司为员工规划出良好的职业晋升通道，通过不同类别的专业训练，员工可以在管理和技术两条路线上升迁，从一般管理岗位到高级管理岗位，从一般技术人员到高级工程师，每个人都可以有清晰的职业生涯规划。通过这个平台，金算盘的每一位员工都有机会最大化地提升自己的能力。

现代IT企业的市场范围不断扩大，市场竞争也日趋激烈，因此.必须注重提高人的素质，发挥人的作用，把企业培训作为提高员工素质、提升企业管理能力、增强企业竞争力的有效手段。

与企业发展战略不吻合

在传统认识中，人力资源部是一个服务型职能部门，处理诸如员工的招聘、留用、离职、退休等事宜，一天到晚和表格、档案打交道。随着信息技术和知识经济的快速发展，人力资源越来越成为企业的核心竞争力，谁拥有高素质的人力资源，谁就可以在市场经济的战场上无往而不胜。因此，人力资源部在企业的位置也需要重新确定。人力资源部已经参与到企业经营管理的各个层面中，它需要直接面对企业各个部门，提供专业化的支持和服务，如人才引进与激励、绩效管理、组织结构优化、企业流程再造、企业文化建设，以及客户管理等。

赛迪顾问近期做过一个关于人力资源战略与企业管理关系的调查，在所有的被调研对象中，有81%的人认为人力资源管理工作与企业战略是非常相关的，整合高科技企业经营战略与人力资源管理也是很必要的。调查结果显示，企业在整个经营过程中会选择不同的发展策略，比如扩张、快速发展、成本导向，或者是以投资为导向等。人力资源管理要结合不同阶段的战略做出相应的调整。

企业在自身的发展过程中都会经历几个不同的阶段：在刚进入某个行业，或者在一个行业还没有把根基做扎实的时候，企业往往把工作的重点放在拓展和守卫自己的核心业务上；突破这个阶段后，企业面临的是创新新兴的业务；再突破后，企业的战略选择就将是持续创造有生命力的业务。相应地，企业人力资源管理工作也应该根据这几个不同发展阶段的战略而进行相应调整。

Acer中国北方区营运中心业务副总经理沈台兴的经历就非常有代表性。25年前，他只是Acer的一个维修工程师，现在，他已经负责大中华区的业务。从一个维修工程师到负责一个地区的业务，表面看起来，只是一个员工的发展历程，在另一方面看来则是企业根据自身的战略调整对内部员工的培养计划。

从长远看，企业在内、外部环境的约束条件下制订企业发展战略，以之作为指导，进行组织设计和流程优化，并制订出公司人力资源发展战略；各部门根据总体发展战略，制订部门战略目标，进行相应的部门组织设计和流程优化，以及部门人力资源战略目标；各部门会把部门战略目标层层分解至每一个职位，确定其岗位职责，并进行相应的人力资源配置与发展规划。企业发展战略通过层层分解，落实到每一个职位，而公司的人力资源发展战略，也与每个员工的配置与发展联系起来。这样的结合方式对企业的发展而言是相当重要的。

TMS：全球人才唾手可得

为了实现合适人才的唾手可得，美国Steelcase University(SCU) 10年前开始和企业HR部门合作，期望创建一个综合完整的企业人才管理系统TMS(Talent Management System)。

现在，此人才管理系统已经能为企业提供全球人才数据的单个搜索，同时也提供系统的方法来辨别、发展、衡量和追踪企业人力资本。

对Steelcase University来说，建立一个综合广泛的人才管理系统的第一步是发展特殊设计的一系列关键胜任力，每一个胜任力都对应着一个相应的工作群，这些工作群形成了员工在组织中的发展基础，也影响着企业的招聘面试、晋升评估和继承人计划。

另外，整个系统中含有的线上学习管理系统，可以支持员工进行胜任力自我评估，针对单个员工制订特色的发展计划、课程和相应的活动。这个学习管理系统还支持员工查询未来职业发展所需要的胜任力，帮助他们为未来的职业发展设立目标。

人才管理系统可以为组织中的所有正式员工提供一个线上即时更新的情况介绍，包括他们的兴趣、语言能力、灵活性参数、技能、职业期望、完成课程和工作历史。