AF价体系调查问卷(基于层次分析法)1

《基于平衡计分卡的XX医院发展战略与绩效评估研究》

层次分析法专家咨询问卷

尊敬的各位领导及专家教授:

您好！首先请原谅打扰了您的工作和休息！

XXXX医院经过近几年的发展，取得了显著成绩。但由于体制、编制等原因，存在部队医疗经费总体投入满足不了医疗服务体系的需求；医疗卫生服务的总体技术水平和保障能力较弱；医院管理人员管理理论知识和业务能力不足，尚未建立系统、规范的发展战略及与之相适应的绩效管理评价体系；公费医疗体制下的管理不深入，还导致对患者约束不足以及一定程度的资源浪费等等问题。为能改善XXXX医院管理薄弱的问题，本人选定“基于平衡计分卡的XX医院发展战略与绩效评估研究”作为我的硕士课题。

本课题以平衡计分卡绩效管理工具为基础，从战略角度出发，综合国内外各级各类医院绩效考核和评比标准、XXXX医院现状和发展趋势以及相关专家意见，构建XXXX医院绩效评价体系模式，力图为医院管理者提供较为全面、完善、系统的评价方法，并能为医院管理者提供一定的参考，促进XX医院适应医疗行业变化，从管理上创造更大

我们已采用德尔斐法初步选定了维度、目标和指标。目前需在该评价指标体系的基础上通过层次分析法（AHP），计算出各指标的权重，使该绩效评价体系更加完善、实用。恳请您在百忙之中根据武警总队医院的使命、愿景和目标，结合平衡计分卡理论，在两两重要程度比较栏中填入适合的数字。调查采用无记名的方式进行，我们将对您的回答进行严格保密。衷心感谢您的积极参与、大力支持与合作！

联系人：葛兵

联系方式：Tel：[1**********] Email：[email protected]

附件：1、平衡计分卡背景资料

2、XXXX医院平衡计分卡绩效评价指标说明 3、问卷1：个人信息

4、问卷2：基于平衡计分卡和层次分析法的绩效评估指标两两重要程度比较咨询

表

附件1：平衡计分卡简介

平衡计分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）是在1990年由哈佛大学的卡普兰和波士顿公司的诺顿在单纯的财务绩效指标已不能完全反映组织绩效并导致企业战略管理执行不力的背景下提出并于1992年共同开发的。它由财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面组合。客户——我们在多大程度上满足了客户的需要？内部流程——我们在运作公司的关键流程上做得多好？学习和成长——我们能够不断改进并能够长期保持与时代的同步？财务——我们如何看待我们的股东和债权人，如何让他们满意？组织战略位于四个维度的中心，保证各方面始终围绕组织战略展开，从而使管理系统的每一部分完全整合到战略上来，将战略落实到运营中来，让战略成为每个人的工具，让战略成为持续性流程。

BSC的核心是确定和提炼各种绩效指标。但必须按照使命愿景目标 行动方案的顺序展开。指标设定要做到：1. 各方面指标的选择要简洁、关键，能正确反映组织战略，反之，不能反映组织战略的指标不必列入平衡计分卡体系内。2. 各指标要相互平衡；即：寻求财务指标与非财务指标、内部指标与外部指标、滞后指标（侧重于一段时期结束时的结果指标，通常具有历史绩效特征）与前置指标（驱动或导致滞后指标绩效的指标，通常评价中间过程和活动的绩效）之间的平衡，3. 各指标间要有紧密的因果关系，即通过分析各指标间的因果关系和建立因果关系链，把组织战略与各指标紧密的交织在一起，绘制成一张组织的战略宏图，使他们能更直观、更具有可检测性。

附件2：本课题在财务、客户等四个方面已初步选定的目标和指标说明

一、 财务方面：

目标1：业务成长状况及潜力良好

指标A 1： 业务收入成长率（operating revenue growth rate, ORG）

业务收入成长率是医院成长潜力分析的重要指标，反映单位时间内（可为：年、季度、月）业务收入的成长状态。

本单位时间内业务收入 － 上单位时间内业务收入

ORG = --------------------------------------------------------------------- ×100%

上时间单位业务收入

指标A 2： 总资产成长率（total asset growth rate, TAG）

总资产成长率反映了医院开拓市场、进行积累的能力，总资产成长率如为正成长，高成长，说明了该医院的潜力好。

本时间单位资产总额 － 上时间单位资产总额

TAG = --------------------------------------------------------------- ×100%

上时间单位资产总额

目标2：资产负债适中

指标A 3： 资产负债率

资产负债率是衡量债权人借给医院资金所占的百分比，也是衡量医院长期偿债能力的指标。对于债权人来讲总是希望负债率低，这样在债务回收时较为容易，而对于医院经营者来讲，高负债可以放大经营规模，从而得到更多的收入。但负债比率的高低要有一定的限度，负债过低会失去扩张的机会，负债过高会形成潜在的债务危机，增加经营风险。因此，负债应适当，一般不应超过资产总额的50%。

总负债

资产负债率=------------------×100%

总资产

目标3：经营效益良好

指标A 4： 单位时间内业务收入（总业务收入、门急诊业务收入、住院业务收入）、业务支出、总资产收益率

反映了医院利用全部资产收支结余的获利能力，应越高越好。

业务收入 － 业务支出

总资产收益率=---------------------------------×100%

总资产

指标A 5：医疗、医技、药品收益比例及占业务收入百分比

单位时间内药品收入

药品收益占业务收入百分比=---------------------------------- ×100%

本期内业务总收入

单位时间内医技收入

医技收益占业务收入百分比=---------------------------------- ×100%

本期内业务总收入

单位时间内医疗收入

医疗收益占业务收入百分比=---------------------------------- ×100%

本期内业务总收入

医疗、医技、药品收益比例=医疗收益 : 医技收益 : 药品收益

指标A 6： 每百元固定资产业务收入

本期内业务总收入

每百元固定资产业务收入=----------------------------------×100%

本期内固定资产总额

目标4：医疗服务能力有所提高

指标A 7：每床位业务收入。反映了随着医院规模的扩大或缩小和床位数的增加或减少情况下，医院实际的增长能力如何。

住院收入 + 门急诊收入

每床位业务收入=----------------------------------------

平均床位数

指标A 8： 每医生业务收入。

本期内业务收入总额

每医生业务收入=---------------------------------

本期内平均医生数

指标 A 9: 均次门诊、急诊、住院收益

门诊收入

均次门诊费收益=-------------------------------

单位时间内门诊人次数

急诊、住院收益算法同上。该指标并非越多越好，而是要处在一个既能反应医院业绩又能达到病员满意的最合适水平。

目标5：补贴公费医疗经费不足

指标A 10：公费医疗经费总支出。按全成本核算标准计算, 含院内就医、体系内就医和体系外就医。

指标A 11：公费医疗费不足补贴额

医疗费补贴=应保障对象医疗经费总支出 – 应保障对象标准经费

该指标为正值，说明对外收入补贴部队医疗费不足；为零则没有补贴，为负值则对外医疗费用占用部队医疗标准经费。

二、客户方面

目标1：运营状况良好

指标B 1：市场占有率：包括地域范围内和病种诊治范围内医院总体医疗业务及核心医疗业务在目标市场的占有率

指标B 2：市场开发力：

二级指标B 2 1：市场知晓率: 医院及其诊疗项目市场知晓率 二级指标B 2 2：病员增长率：单位时间内新病员增长率 指标B 3：病员利润率

二级指标B 3 1：均次门诊、住院病人利润率

均次门诊收入 — 均次门诊成本 门诊病人利润率=------------------------------------------------ 均次门诊收入

二级指标B 3 2：核心及新增医疗项目均次门诊、住院病人利润率 计算方法同上。

目标2：满意服务状况良好

指标B 4：病员满意度：包括病员对服务质量、医疗技术、健康教育、硬件设施、后勤保障等方面的满意程度状况。

指标B 5： 病员忠诚度：

二级指标B 5 1： 单位时间内老病员回头率及占就诊总人数比例

二级指标B 5 2： 与老病员及定点医疗单位的随访与接触频度

三、内部流程方面：

目标1：患者安全

指标C 1： 医疗事故例数及同比

指标C 2： 医院感染（院内感染、术后感染等）例数及同比 指标C 3： 医疗危害例数及同比

二级指标C 3 1： 抗生素、毒麻药品及其它药品滥用例数及同比 二级指标C 3 2： 血液及血液制品滥用例数及同比 二级指标C 3 3： 实验室、放射室事故例数及同比

目标2：医疗质量与效果

Avedis Donabedian 于1968年首次提出质量评价的三个层次理论，即卫生服务系统的基本构架：结构（Structure），过程（Process），结果（Outcome）。按照结构（基础质量）、过程（环节质量）、

[1]

结果（终末质量）反映了医院工作的真实情况。该理论符合平衡计分卡按“流程”设计指标的思想，在保持基本构架的基础上适当按照平衡计分卡的标准适当筛选。

指标C 4 医疗结构合理

二级指标C 4 1： 人力资源状况（行医资格、学历、技术能力、各类人员比例及配置等） 二级指标C 4 2： 组织结构和组织形式 （中、高、初级技术人员比例，医生、护士、医技、保障及管理人员比例，核心技术人员比例，科室设置，床位数等）

二级指标C 4 3: 设施设备与环境 （房屋建筑结构，医疗用房，医疗仪器设备，水、电、排污等保障系统）

二级指标C 4 4: 药品及医疗物资供应到位率和及时率

指标C 5 医疗过程高效

二级指标C 5 1: 诊疗过程质量

三级指标C 5 1 1：严格执行医疗流程（门诊-住院-治疗-手术-出院-随诊）各项规章合格率

三级指标C 5 1 2：严格执行诊疗全过程的专业标准及操作规程合格率

三级指标C 5 1 3：即时接诊、治疗合格率。在即时时限内（因病种而定）提供接诊、治疗的比率。

二级指标C 5 2： 病历质量

二级指标C 5 3： 与诊疗过程相关的规章制度执行情况（包括时限要求、值班、交接班等） 指标C 6 医疗结果良好

二级指标C 6 1： 医疗业务状况

三级指标C 6 1 1：医疗业务量（单位时间内门诊人次数、急诊人次数和住院出院人次数）及同比增长速度

三级指标C 6 1 2：核心和新增医疗项目种类及同比

三级指标C 6 1 3：核心和新增医疗项目业务量及与总医疗业务量比例 三级指标C 6 1 4：核心及新增医疗项目收益及与总收益比例 三级指标C 6 1 5：核心及新增医疗项目临床经济学状况 1、成本-效果分析（cost-effectiveness analysis CEA）：达到相同效果所消耗的成本。2、成本-效用分析（cost-utility analysis CUA）：达到相同效用所消耗的成本。对患者的医疗效果所产生的社会效益，如劳动能力、生活质量等称效用。

二级指标C 6 2： 医疗终末质量状况

主要是指出院病历质量控制和医疗指标质量控制。指标项目繁多，有代表性的包括：美国潘顿于1928年提出的9项指标；美国Megibony于1962年将潘顿9项指标增加到20项；日本三藤宽氏提出的13项医疗统计评价指标；郭子恒提出的15项指标[2]；国家卫生部《综合医院分级管理标准》中提出的6个方面23项指标[3]（见下表）。 项目 指标 诊断质量 入院与出院诊断符合率，手术前后诊断符合率，临床诊断与病理诊断符合率，二级

转诊病人重点专科确诊率

治疗质量 单病种治愈好转率，急诊抢救成功率，住院病人抢救成功率，无菌手术切口甲级愈

合率，单病种死亡率，住院产妇死亡率，活产新生儿死亡率，病种术后十日内死亡率

工作效率 病床使用率，病床周转次数，出院病人平均住院日 医院感染 医院发生感染率，肌内注射化脓率，无菌手术切口感染率

经济效益 平均每门诊人次医疗费用，单病种平均每住院人次医药费用 其他 麻醉死亡率，尸检率，医疗事故发生率

根据该指标体系设计，采纳《综合医院分级管理标准》中的诊断质量、治疗质量、工作效率中的全部指标和其它中的前两个指标，共17项。 项目 指标 诊断质量 1、入院与出院诊断符合率，2、手术前后诊断符合率，3、临床诊断与病理诊断符

合率，4、二级转诊病人重点专科确诊率

治疗质量 5、单病种治愈好转率，6、急诊抢救成功率，7、住院病人抢救成功率，8、无菌手

术切口甲级愈合率，9、单病种死亡率，10、住院产妇死亡率，11、活产新生儿死亡率，12、病种术后十日内死亡率

工作效率 13、病床使用率，14、病床周转次数，15、出院病人平均住院日 其他 16、麻醉死亡率，17、尸检率

目标3 成本控制（成本核算）

指标C 7 每病员医疗成本控制合格率：根据本院单病种核算或当地医保部门设定的医疗费用标准设定标准。

指标C 8 采购成本控制合格率：在同等质量情况下各种医疗设备、耗材采购成本小于等于同期全国平均水平为合格。

指标C 9 医疗及相关成本控制合格率：

二级指标C 9 1：劳务费开支项目：包括医务人员、后勤保障人员、行政管理人员等各类人员的劳动报酬。

二级指标C 9 2：公务费开支项目：医院各类人员进行公务活动时经费开支状况。包括：办公费、差旅费、邮电费、水电费、机动车船保养修理费、燃料费、保险费、养路费、会议费、场地车船租赁费、交通工具消耗费等等。

二级指标C 9 3：卫生业务费开支项目：医疗、药品、加工、后勤等部门为完成各自业务消耗的费用。包括：印刷费、科研费、动物饲养费、其它业务费等。

二级指标C 9 4：卫生材料费开支项目：包括化学试剂、敷料、X光材料、药品等 二级指标C 9 5：低值易耗品开支项目：包括注射器、玻片、温度计等

二级指标C 9 6：固定资产折旧及修购基金提成项目：包括房屋、设备、家具、被服等各种固定资产的损耗。

四、学习与成长方面

目标1 员工能力提高

指标D 1 掌握核心技术人数及国家、省、市级医学会学科带头人数

指标D 2 训练、教育开展情况

二级指标D 2 1 卫勤保障训练情况及考核成绩

二级指标 D 2 2 院内举办高层次学术活动的情况及考核成绩 二级指标 D 2 3 院外学习、进修人次数及成效

指标D 3 人才引进、培养、使用、激励机制运行状况

指标D 4 科技创新能力

二级指标D 4 1 新技术、新项目数和科研成果等级及数量 二级指标D 4 2 论文（SCI、核心期刊、统计源期刊）发表数

二级指标D 4 3 国家、省、市级重点学科、专科数及医疗专业博士、硕士教学点状况 目标2 信息技术及知识管理

指标D 5 医疗信息技术平台和信息资源的建设、覆盖及利用情况 指标D 6 显性知识及隐性知识开发转化率 指标D 7 团队学习与团队业务交流情况 目标3 员工士气高涨

指标D 8 员工满意度 指标D 9 员工保持率

指标D 10 团队合作（团队的三个要素：自主性、思考性、合作性） 指标D 11 创新文化建设

客户维度分表：

附件3：问卷1

1.关于您的个人和所在医院的信息资料：（请在适合您个人情况的“口”内划“√”。在（ ）内填上相关内容）

1. 性别: □男 □女 2. 年龄:

□30-40岁 □40-50岁 □50岁以上 3. 文化程度:

□专科 □本科 □硕士 □博士 □博士后 4. 技术职称：

□主任医师或教授 □副主任医师或副教授 □讲师或主治医师5. 在医院管理岗位工作年限：

□5年以下 □5-10年 □10-15年 □15年以上 6. 您所在医院的等级:

□二等乙级 □二等甲级 □三等乙级 □三等甲级 □其它 7. 您所在医院是否开展了绩效管理：

□尚未开展 □准备开展 □刚刚开展 □非常成熟 8. 您对平衡计分卡的了解程度：

□没听说过 □仅听说过 □比较了解 □非常熟悉

□其他