战略协同决定多元化产业布局的成败
战略协同决定多元化产业布局的成败
东宏集团 总经理 何伏
企业的发展，从上看需要正确的发展战略，从下看需要良好的企业文化。在多元化市场竞争中，实际上对多元化战略的应用是很少的。虽然我们对多元化市场竞争的理解正在飞速发展，我们对多元化战略的了解也变得越来越成熟，但我们还是没有把这两者结合起来。 当我们认识到存在多元化业务之间不同的相关性之后，我们对各个多元业务的战略性关系的构思也可能存在不同，并且由此导出不同的多元化战略来。这样有些可能会超出传统相关性表述给予我们的笼统而限制的范围。但是，当这些不同的多元化战略正在成为越来越重要的发展趋势的同时，我们也要看到，没有统一的多元化战略，公司不可能是真正意义上的多元化企业。一业为主，多种经营的多元化的进入模式、结构、以及形成的多元业务战略群引导我们朝着具有越来越丰富内涵的多元化发展，最终有助于形成统一的多元化战略。这种多元化的统一战略的基础是公司的价值链具有互补性，不同业务具有相关性含义：产品跟资源相关；资源跟产品相关；资产跟产品相关；废料跟资源相关；资源跟资源相关；还有不相关，等等。
现在的这种竞争比以前更为剧烈，战略性竞争水平正在提高，从单一业务层次发展到了多种业务的层次上。越来越广的竞争范围正在成为多元化战略考虑中非常重要的一个方面，因为在多种市场上的竞争者们正在影响多元化战略的优势与收益。以提升主业竞争力为基础的多元化战略，形成了以主业主导的多元化公司的统一战略。其多元化竞争战略的思想基础是资源基础论、产业结构理论和交易成本理论的结合，形成跨行业的资源要素、资产和产品等等的相关多元化战略。多元化具有如下战略特质：
1、经济租金。与那些从外部获得的资源相比，现有的已经为公司所控制的资源。这些内部资源为公司创造经济租金的可能性更大。
2、短期竞争优势。公司控制着稀缺、不可替代的重要资源及其衍生物质。通过利用这些资源去制定和实施战略，至少可以获得短期竞争优势。
3、持续竞争优势。控制着稀缺、不可替代的重要资源及其衍生资源。比如，如果跨行业的资源和产品能够形成头尾衔接的关系（即资源是另一行业的产品；或者产品是另一行业的资源），使供需关系内部化，具有需求刚性和供给刚性，那么公司通过利用这些资源-产品的关系去制定和实施多元化战略，能够获得持续竞争优势。
4、它们所产生的绩效优势不能引起竞争者的模仿。这是因为如果竞争者没有这些必要资源，而要想获取或培育出来，就需要在交易市场上付出高昂的代价。
5、资源源增值与租金创造。企业从竞争环境下的资源要素市场中所获取的初始经济租金往往没有反映出适正的预期价值水平，这样，制定和实施企业战略的资源的价值预期会不断进行调整，以此来获取持续的经济租金。另一方面，如果企业能够不断发明新方法，利用其所控制的资源来创造价值，企业就能够连续地创造经济租金。
从公司当时的主营业务来看，经营状况可能不错。但是在该主营业务资源逐渐衰竭的未来，该主业上升空间将很有限，从而也影响了公司其它相关多元化的业务。为了谋求公司业务稳定而长远的发展，公司就会考虑进行业务剥离，包括该主营业务和在资源方面跟该业务关联性最大的业务。同时公司应关注其它工业领域有无机会，不仅仅关注是市场份额，同时要希望新业务能成为行业标杆。这些主要看现有市场定位是否确固，有无价值提升潜力。如果市场定位不稳固，就要对其进行优化。同时还要看业务能否做大；如果不能，在看看能否
提高利润率。
市场环境和行业特性，是公司制定主导战略的两个重要方面。然而容易存在两大误区：
1、公司往往从内部来看业务/产品的业绩表现。跟公司其它多元业务/产品相比，该业务/产品的财务业绩可能是最好的，但是跟行业的最佳水平相比，就并不出色。相比之下，公司其它多元业务/产品虽然在公司内部表现相对不很出色，但是在行业中的相对表现反而更好。这时候公司很可能重视前者而忽视后者，甚至从产品组合中把后者淘汰掉。
2、经济控制跟战略控制如何协同的问题，这与间接成本分配有关。有些业务的产品市场竞争激烈，因而价格的压力很大，如果经济控制是使用广泛平均的间接成本分配方法，就有可能多计了该产品的间接成本，结果显示该产品无利可图。公司有可能放弃该产品。在强调协同和共享的战略控制中，诸如生产计划、产品与流程设计、工程技术等导致间接成本增加，而直接成本和人工成本减少。由于直接人工等直接成本不是这些间接成本的成本动因，在进行经济控制时，如果以直接人工成本为基础来分摊间接成本，就不能准确计量资源如何被不同的业务和产品所使用。因此，改进成本系统最好的方法是实行混合控制（战略控制和经济控制两个方面结合）。比如说，将工时和设备运转小时这类直接成本为基础，进行的间接成本分配这种单纯的经济控制方法，转变为一种作业成本系统的混合控制方式，比如，与战略控制关联的特定产品设计、装机、产品生产和分销作为一个成本体系，在其中对有关成本进行分配。
公司知识资源（包括科技、管理、信息）的共享，是企业发展壮大的关键。如果每个子公司之间有“专利”意识，那么势必阻碍知识资源在公司内部的流动，削弱公司的整体竞争力。 建立战略协同体系能够使公司整合效率、响应性和创新三重战略目标，实现组织上的分散化、专业化和相互依存。分散化是为了响应不同区域的需求偏好，同时可以充分利用当地的要素成本差异并分散风险。专业化是为了形成有效的规模经济。相互依存是为了实现“中枢神经”与“四肢”之间的协调。要营造相互依存关系并非易事，不是建立一个新机构就能实现的，需要通过营造产品、职能和各地管理集团之间的相互依存来实现。从本质上来说，它们的方法是让每个群体为了实现自己的利益而合作，这样就使整合与协作可以自我实施。
创新是企业发展的不竭动力。创新产生的知识，通过组织内部共享，可以不断地推进企业发展。成功的公司一般都能敏锐感觉到随时随地会出现的市场或技术趋势，能创造性地响应不同地域的机遇和威胁，能以一种迅捷的方法在全球有效利用它们的新观点和新产品。
经过长时间的实践，大家对竞争环境逐渐了解，然而众多企业对自身发展的认识并没有跳出原有的框框，只是在原有的框架内通过不同形式的努力去实现所需要达到的目的。所以我们应该跳出来，重新审视一下自己企业的位置和周遭环境的状况，将战略的视角深入下去，突破战略思考的死角，认清楚为什么历史上曾经有效的方法现在没有效果了。要想解决这些问题，关键是回到战略的本源上来，将战略的思考引向深入，将视角逐步转到价值链竞争的层面上来。首先是考虑价值链体系，然后构建价值链战略，在此基础上再运用你的策略方法，构建管理队伍和体系，这样才能真正走出来。以价值链整合产业链，不仅进行品牌推广，还打通设计、开发、制造、物流等运营环节，形成整体一盘棋，收放自如。显然，这种举措意义深远。价值链的竞争，其核心是如何利用企业自身能力或资源来构建竞争优势。同时要在此基础上突破企业取得竞争优势必须依赖于内化能力这一限制，而是将目光转向企业之外——各利益相关者共同建立一个价值平台。企业关注其所在的价值平台的整体性，通过平台撬动其它企业的能力，使这一系统能够创造价值，并从中分享利益。我们称之为“商业生态圈”。生态圈作为商业关系构建上的一次革命，能够实现共生、互生和重生三个层次的作用，共生和互生描述系统内成员间的关系，不但能够通过各成员的不断投入共同创造价值，而且通过生态圈内的价值分享保持系统的健康发展。而重生则能够推动生态圈的不断进化，适应不断变化的竞争环境需求。与建立在价值链模型上的商业模式不同，基于生态圈的商业模式由于
将重心从企业内转向企业外，从经营企业自身能力/资源转向撬动价值平台相关企业的能力/资源，从而具备三个特征：轻、不可模仿以及放大效应。随着法律、管理和技术方面的不断改善，不同企业间的交易成本降低到一个可以接受的程度，而竞争的复杂化使所谓的核心能力不断多元化，企业完全进行内部整合的成本超过了交易成本。这种力量使产业活动的分散化成为可能和必要。
众所周知，任何一个公司无法独立的生存，它总是在一个明确的产业链条中，不同的企业联合起来，为客户创造价值，这种关系我们称之为协同效应。一个公司可以加入多种关系当中，任何一种关系的合作者可能扮演许多不同的角色，最为强烈和密切的协作是价值链合作关系，这也正是我们所关注的协同效应。
1、化解竞争：互补优势。在竞争激烈的商业环境中，我们相信，各家公司在商业的各个领域都建立了伙伴关系联盟。当总体大于部分之和——一加一等于三时，要进行协作。每个联盟都力图通过建立伙伴关系达到这种效果。从中国以往的企业发展历程中，我们看到，每个行业领先的企业都比那些默默无闻赢得菲薄利益的小企业更明白与别的机构建立伙伴关系是好的选择。
2、共同发展：互补行业。另一种情况是，利益共同体之间没有竞争关系，也没有行业关系，但是合作双方的竞争优势合并以后可以形成共同利益优势。我们以乳品分销业态的裂变作为探讨案例，了解外部战略关系的利益共同体的合作目的和过程。
3、跨行业的互动式营销中心。格兰仕，康宝、万信、名人、欧派、希贵、京东方、大自然、中电SCT 、快乐厨房十家知名企业在北京共同签订“互动联合营销联盟公约”，试水大规模互赠促销模式，进行价格杀手们的渠道整合。格兰仕带动策划这一全新的营销模式——联合互动营销。参与结盟的第一批企业有10家，这个数字滚到几百家，上千家。现在还有20多家企业急切地等待加入这个联盟，从IT 企业到牛奶生产商，各行各业都有，这个联盟体会很快扩张到上百家，上千家。在此次联合营销中，当消费者购买格兰仕的微波炉，同时他可以获得厨具、商务通等等其他九种产品的优惠，反之亦然，即，即使消费者购买一台300元的微波炉，也可以得到5000元的优惠券，以任意的组合方式，购买联合企业的产品。
4、主观的协作：上、下游关系。在将来自外部的利益共同体区分开之后，价值链所涉及到的成员对象即与供应链等同，我们通过供应链的模型来分析价值链上的协作关系。在我们谈论链上的伙伴关系时，由于供应链的上、下游原理和逻辑都是一致和相通的，我们不对“与供应商的双赢”和“与客户的双赢”进行分开研究。在图中，我们看到，供应链所反映的是一个商业逻辑的循环，每一个下游对象就与上游成员形成客户关系，上游成员即是下游对象的供应商，并对下游客户的满意度负责。当我们强调“链上的伙伴”，意思显而易见，即，供应链的所有成员最终的目的都是面向最终客户群，如果最终用户不满意，供应链上的每个成员的利益都受到影响，因此说，链上的成员都是必然的伙伴关系。
5、客观的协作：运用供应链管理。近几年来，由于网络技术的发展，供应链管理被推上管理学科的热门舞台。很多企业纷纷开始了以ERP 为导向的供应链管理实施。供应链管理的根本是企业管理层出于对企业自身利益，即，企业内部资源的管理；企业管理层出于对上、下游的利益合作关系，即，企业上、下游资源管理。
目前许多企业战略的核心特质是利润来源的多层次拼组，以及资本横向组合。在外部，企业围绕的是政策、要素、机遇、产业和经济结构缺陷以及地区发展差距进行运作；在内部，围绕集团的产业、产品与服务来进行资本放大和资源获取，打造协同效应。但是受制于社会文化、政治结构、人口素质、政治形态、社会运行等因素的限制，这些企业也未能形成闭环战略循环能力。它们进入是靠关系，关联是靠特有的社会网络——人情网、关系网、资讯网。行业监管、信息披露、公平交易和反垄断，在这种强大的社会网络面前是不存在的。但是企业在市场中立足乃至发展需要长远的战略规划指引，并在执行过程中不断修正，以适应竞争，
促进企业的长远发展。在进行多元化扩展时要注意逐步进入相关多角化领域，尽量避免不相关多角化领域，紧扣企业核心竞争能力，使新业务能够迅速产生协同效应，对整个企业现有价值链起到有效补充作用。所以新的业务能否成为公司现有价值链的自然延伸或有效补充，才是公司多元化经营战略的重要标准。公司战略实施过程中，强有力的领导对执行起着关键作用，他决定团队对战略规划的平稳落地，决定竞争中发挥最大战略优势。公司应该将战略远景规划传达到每个员工，并形成具体行动计划。统一战略目标并对一线领导进行扁平授权，实时监督。必须在战略实施过程中不断总结经验并形成制度，职业化管理。只有公司上下人员调动充分，执行力专业到位，才能确保实现战略规划的既定目标。因此在今天的巨变的市场环境中，学会战略协同是必须的，也是必要的。由于协同效应所面对的是复杂的合作关系，所以需要企业的管理者对文化、战略、技术、组织等各个领域的问题保持清醒的认识，战略协同关系的培育是一项关键的管理技能。公司战略的目的同样是让企业获得竞争优势，或者实现高于平均水平的回报，但对多元化经营的企业来说，其竞争优势的来源在于，业务组合里的各个业务整合起来实现的价值，要大于它们各自单独经营时实现的价值总和。多元化经营的协同效应主要来自于对共享成本的分摊和交互销售。因此，企业要进行多元化扩张，必须对多元化的动机追本溯源，理清其协同效应的具体所在，并设计出具体翔实的战略实施计划，以期真正实现多元化的好处, 而避免多元化的风险。
总而言之，一个企业的持续发展，随着规模的不断增长，多元化经常是不可避免的。因而，企业家面临的问题不是决定要不要多元化，而是决定在什么时候多元化，向哪儿多元化，如何多元化。在做强做大主业后，进行具有战略协调效应的相关多元化和非相关多元化，根据具体的市场特征和内部实力选择合适的方式进行多元化，才能最大限度地降低风险，提高收益。同时企业在新的战略调整过程中，应该积极推进分拆式重组，充分整合不同子企业内部板块资源，打造专业性强的优势企业。以重点子企业为核心，加快打造主业突出、产业链条完整、具有核心竞争力的产业集群。
2014-1-17