"海尔的国际化经营之路"案例报告

“海尔的国际化经营之路”案例报告

小组成员：王楠、张晓雪、吕斌、赵亮、

贾子辉、谢爽、姚唐、周伟

指导教师：吴晓云 教授

完成日期：2004-10-23

前言

随着全球经济一体化进程的加快，传统的国界概念已经消失，全世界80%的本地生产、本地消费的经济形态迅速全球化。在知识经济背景下，全球化呈现出新的特点，作为一个跨国公司，其经营活动必然被纳入国际经济活动之中，从全球战略为出发点，在世界市场范围内进行资源的优化配置和组合。在众多正在努力适应全球化潮流进入国际市场的中国企业之中，海尔无疑是在此道路上走得较快、势头强劲且颇受关注的企业之一。

本研究将深入剖析海尔的国际化经营模式，并将该经典案例与国际营销理论相结合，在分析海尔成功经验与面临的危机，以及整个国际市场发展趋势和特点的基础上，探索当今中国企业应如何抓住机遇，实现由多母国战略向全球营销战略的转化。

本研究分为如下几个部分：

第一章 海尔美国市场的规划。该部分主要通过案例资料及其他相关资料归纳出海尔集团是如何规划美国市场，并选择怎样的市场进入方式。

第二章 海尔的成功经验。该部分探讨海尔集团国际化道路中成功的关键以及对于参与国际竞争的中国企业来说，海尔的国际化之路有哪些方面值得借鉴。

第三章 海尔全球化道路上面临的问题。该部分探讨在国际化乃至实现全球化的过程中，海尔当前面临的主要问题，这将为下一章研究海尔国际化战略提升做好铺垫。

第四章 海尔国际化战略的提升。该部分将运用Zou and Cavusgil在2002年提出的全球营销战略整合模型(Integrating Global Marketing Strategy: IGMS)对于海尔国际化战略的提升进行分析。

本研究，经过小组成员数次激烈讨论、撰写报告、修改润色，现提交研究报告。对论文中的不当之处，诚恳欢迎老师、同学批评指正。

目录

第一章 海尔美国市场的规划„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3

第一节 美国家电行业状况分析„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3 第二节 美国市场的规划 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5 第三节 美国市场的进入方式„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„7

第二章 海尔的成功经验 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„9

第一节 海尔成功关键 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„9

第二节 海尔国际化之路值得借鉴的经验„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„10

第三章 海尔全球化道路上面临的问题„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„12

第四章 海尔国际化战略的提升 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„15

第一节 组织内部因素„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„16

第二节 外部行业因素„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„19

第三节 全球战略的提升„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„23

第一章 海尔美国市场的规划

第一节 美国家电行业状况分析

一、家电市场状况

美国家用电器两大海外供应国是中国大陆和墨西哥。1997年美国从中国大陆和墨西哥进口的家用电器，分别占美国家用电器市场29.5%和20.5%的份额。其中墨西哥出口主要受益于北美自由贸易区的政策，中国产品竞争力增强主要是由于工人工资低。1998年从中国进口各种冰箱60万台，占到美国冰箱市场的6.7%。

1998年美国家用电气总销售额约为205亿美元，比1997年增长了2%，其中电冰箱总销售额约为57.85亿美元。预期情况：1999年美国经济发展相对平稳，已连续第九年增长，全年GDP增长率达到3.5%。内需增长强劲，特别是个人消费支出成为经济增长的主要动力。受墨西哥和亚洲金融危机的一个影响，美国家电产量有所下降，从墨西哥和亚洲国家进口家电数量大幅度增长，因为从这些国家进口的家电价格要比美国低得多。

如上所述，美国家电市场的变化主要受三个因素（即新房开工率、失业率和消费者信心指数）的一个内向。具有关部门预测，1999年美国新房开工率约下降3%，但仍属相对较高水平，美国就业状况改善，1999年10月份失业率仅为4.1%，创30年来新低，财政盈余增加，1999年盈余1227亿美元。1999年美国家电销售可望有1%的增长。尽管美国经济还面临通货膨胀、贸易赤字增大、美元汇率下降、股市泡沫增多等压力，但总得的看来，美国经济增长中的有利因素多于不利因素，预计2000年美国经济仍能保持旺盛的上升势头。今后五年美国家用电器年产值预计可增长1.5%左右（按美元不变值计算）。

二、国际环境

中美达成中国加入世贸组织双边协议，将为中美两国经贸合作提供较为稳定的画境。加入世贸组织后，我国对外开放进一步扩大，有助于加速改革我国国有企业和垄断行业，推动其管理和服务水平的提高。永久正常贸易关系问题如获顺利解决，将有利于增强工商界进一步发展中美经贸合作的信心。这些因素对我扩大对美家电产品出口无疑将产生积极影响。

三、技术标准

1987年美国《国家电器节能法》授权美国能源部对几种主要家用电器制定国家节能

标准，在过去十年中，能源部提高了这些节能电器的节能标准。1997年4月底美国能源部颁布了新的冰箱和冰柜的节能标准。修改的节能标准将使冰箱和冰柜的耗电量比1997年生产的产品节电20%—30%。生产厂家要达到新的节能标准就要求必须对产品作一些改进。

四、美国市场的有力条件

（一）美国是拥有2.5亿人口的世界最大消费市场。美国经济经过了连续9年的经济增长。

（二）美国有较好的融资环境。全美资金流动额每年约达10万亿美元。充分利用美国雄厚的资本市场，能确保有市场潜力的技术或产品立即获得启动资金，迅速转化成生产力，并通过股票上市，并购等运作大量扩充资本。

（三）美国是世界上信息技术发展最为迅猛的国家。了解有关新技术、新产品的信息，为今后自主开发打下了基础。

（四）美国与拉美经济之间有千丝万缕的联系，美国对拉美经济有着很强的辐射力。在美国就基本上能把握住拉美经济的脉络，从而很好地对公司在拉美开展业务作出决策。

（五）美国各级政府对吸引投资有各种优惠政策。

五、优惠政策

南卡罗来纳州和市政府为建厂项目所提供的优惠条件：

（一）公司收入税抵免。按雇用291名工人计算，5年可抵免500万美元左右。海尔（美国）公司所在市给海尔项目的优惠政策是创造一个就业机会即抵免2500美元。该政策期限为5年。

（二）房地产税减免。房地产税------当地政府给海尔项目20年房地产税减免。以海尔总投资2400万美元计，可减免330万美元。

（三）销售税减免。销售税-----南卡州政府对该投资中的一些项目免征销售税，总金额为84万美元。

（四）刺激外国企业投资政策。为了鼓励企业在工业区为当地工人创造就业机会而给与投资企业一定的纳税减免额度，这部分金额可按季度直接从海尔的建设费中抵扣，总金额为280万美元。

（五）劳资关系。南卡州的劳资关系是比较稳定的。南卡州是美国工会组织最少的

一个州之一。1998年南卡州只有1.8%的工人是工会成员，该州因劳资纠纷引起的停工率在美国最低，1997年只有0.1%的工作时间因为工人罢工而受到损失。

（六）工资水平。南卡州的工资水平相对来说比较低。1996年南卡州所有日班、小时工和其他领取工资的工人的平均工资为24.024美元。

第二节 美国市场的规划

在以上大环境下海尔通过以下步骤规划美国市场：

一、 奉行先有市场后有工厂的理念：

（一）获得质量环保等级认证，为出口做好准备。

→ 质量认证：

1992年4月，获得ISO9001质量体系认证

获美国UL、ETL、DOE认证

→ 环保认证：

1996年8月，获1SO14001国际环境管理认证，成为中国家电行业第一个通过此项认证的企业

→ 等级认证：

1995年12月，获美国UL“CTDP认可”；1995年1l月，获加拿大CSA“分享认证”。;1998年6月，获加拿大CSA全权认证。

（二）建立销售网络，海尔开始向美国以OEM方式出口冰箱（1995年）

市场网络发展策略：

1、在海外建立市场销售三级体系：一般客户、经销商和合作商。

2、根据一般客户的分销量、信誉度及服务质量，经过筛选确定地区经销商，统一负责该地区的销售，避免打乱战。

3、对于大的经销商，海尔集团倾向于合资组建海尔产品销售公司。在合资企业中，海尔集团只占小股，提供有关海尔产品的技术支持，而经营管理交由当地经销商执行。

（三）对外直接投资（1998年）

实现国际化的海尔，最重要的在于在海外拥有自己的生产基地。对外直接投资是海尔国际化必不可少的一个步骤，最终要实现本土化设计、本土化生产，在国外生产出“海尔·中国造”。

先有市场后有工厂：在海外设厂，首先要开发当地市场，使品牌出口达到在当地设厂的盈亏平衡点，即“市场的竞争力是海外建厂的前提。”在美国建一个冰箱厂盈亏平衡点产量是30万台，而海尔1998年出口到美国的冰箱达50多万台，远远超过了平衡点。

二、本土化策略

（一）“三位一体”经营模式：标志着海尔本土化战略的成功实施

1999年4月30日，海尔在美国南卡罗来纳州中部的坎姆登市投资3000万美元的海尔生产中心举行奠基仪式。从此海尔开始了在美国制造冰箱的历史。

此生产中心连同先前在洛杉矶设立的设计中心和在纽约设立的贸易公司形成了海尔的“三位一体化”（即设计、生产、营销）的本土化经营模式。在美国设立设计中心、贸易公司，有利于海尔感受美国消费者需求的微妙变化和对百货商店实施库存监控，从而更能高涨及时供货和提供更具针对性的产品；建设生产中心，意味着对美国的消费者和销售商的一种承诺：海尔将长期在这里为顾客服务和提供后勤保障。这自然会使海尔的零售商和消费者对海尔的产品更放心，提高零售商推销该产品的信心，从而使海尔更容易争取到零售商和顾客。

（二）产品本土化

海尔在美国销售的产品大多不是海尔原有的产品，而是专门针对美国市场设计和生产的。目前在美国市场占有率高达90%以上的海尔酒柜就是其中的一例。

（三）人员本土化

美国海尔实现本土化的方向和目标是能够在当地融智。只有通过人员的本土化实现融智功能，才会实现真正的本土化海尔。无论是海尔的洛杉矶设计中心还是纽约的海尔贸易公司亦或是南卡罗来纳州的生产中心，其人力资源管理完全实施本土化战略。美国管理人员拥有很大的自主权，由他们来推销品牌，并争取新的客户。

三、文化扎根

海尔在美国和其他国家建厂，不仅要生产销售产品，还要使海尔文化，尤其是中国文化与当地文化融合在一起，这样，他才有持久旺盛的生命力和强劲的发展潜力。

2000年4月5日，“海尔路”命名揭牌仪式在坎姆登市举行。海尔路的命名标志着海尔及其产品已经得到了当地人民和政府的肯定。

海尔的品牌和文化得到了认可：“其他外国制造商在美国总是希望通过价格来赢得市场份额，而海尔则努力用创新的、有完善的、服务的、有特色附加值的、有营销支持的产品来赢得市场。”

第三节 美国市场的进入方式

海尔在海外投资进入美国市场并非自然过程，而是可持续发展需要的实质。根据波特的国际竞争优势理论，国家和企业一样有几个发展阶段，开始时依靠廉价劳动力，从生产要素阶段到投资导向阶段，然后再到创新导向阶段，否则企业就不会有可持续的竞争力。海尔就是以这样的理念走国际化的道路，一步步迈入美国市场的大门。

一、积累经验

海尔从1998年开始实施其国际化战略。他们首先是在周边国家投资建厂，相对低廉的劳动力价格与一定的购买力市场，且东南亚散件进口税率低，于是在马来西亚、菲律宾等地投资，开始熟悉国际市场运作规则，为海尔下一步进入美国市场提供经验和教训。

二、海尔的国际化道路

目标市场选择的“先难后易”和经营方式的“先易后难”相结合的战略。

三、进入美国市场采用的是“先易后难”策略

经营方式方面的先易后难指企业先通过简单易行、投资要求最少的方式——出口（包括被动出口和主动出口）参与国际市场，然后逐渐从事资金要求更高、风险更大的跨国经营活动，包括设立海外销售办事处和海外直接投资。海尔就是通过循序渐进、稳扎稳打、逐步拓展美国市场的。进入策略的“先易后难”具体体现在如下几个方面：

（一） 市场开发的先易后难策略

根据现有市场后有工厂理念，先开发当地市场，使品牌出口达到在当地设厂的盈亏平衡点然后再建设生产中心。在美国当地建一个冰箱厂的盈亏平衡点是年产量30万台左右。而海尔每年出口到美国的冰箱已达到50多万台，远远超过了平衡点。正是有了美国当地强大的市场资源作为保证，海尔才投资3000万美元在美国建立自己的工厂。

（二）销售渠道的先易后难策略

海尔冷柜总公司通过积极参加博览会和产品展示会等机会，向外商展示产品优异的

质量和一流的设计，同时，通过参加国际卫生组织、教科文组织和世界银行在世界范围内举行的选用冷柜招标，一举中标，向世界展示了海尔冷柜的高质量。在此基础上说服美国经销商，并争取其主动合作代销。例如在进入沃尔玛时，先在沃尔玛周围设专卖，采取“迂回战术”争取沃尔玛主动合作代销，打开了销路。如今已经闯入美国五大连锁店。

（三）产品策略上的先易后难

从产品系列上看，海尔有52个系列9200多种产品，产品的进入选择的是竞争力最强的产品——电冰箱来当尖兵，先打入美国市场，站住脚后，其他产品在跟进。

（四）投资方式的先易后难策略

先在美国的洛杉矶设立设计中心和在纽约设立贸易公司，投资相对较小，以开发当地适销的产品和打开销路，然后巨额投资在当地建生产中心，并最终形成“三位一体”的本土化战略。

（五）海尔文化渗透的先易后难策略

起初是海尔产品是以OEM方式进入美国市场，然后再打自己的品牌，投资设生产中心后开始由单一的海尔品牌渗透转向海尔文化渗透，“海尔路”就充分证明了海尔文化充分被美国人所接受。

（六）目标市场选择的先易后难策略

出于竞争地位和市场占有率等方面的考虑，海尔开发美国市场采取的是“做蛋糕”策略，从某种意义上讲也是一种先易后难的体现。即海尔避开竞争激烈的大型冷柜市场，而另辟蹊径进入很具成长性的小型冷柜市场。由一个大市场的市场补充者变成一个极具成长性的小市场的领先者。

第二章 海尔的成功经验

第一节 海尔成功的关键

创新是一个企业竞争力的不竭源泉。海尔的国际化竞争力不单单体现在推出新的差异化的产品，更体现在创新和变革的步伐。企业所面临的内外部环境在不断变化 ，创新的成果都只是暂时的，相对的。只有自己不断超越自己，不断创造速度奇迹，才能永远不被别人超越，企业才能拥有和保持持续的竞争力。张瑞敏认为：“海尔和著名的跨国大公司相比，无论资金、技术、规模，海尔都没有优势，但我们有的优势别人没有，那就是速度。经销商们提出一个要求时，我们会比那些老牌的跨国公司以更快的速度满足

他们的要求。”

第二节 海尔国际化之路值得借鉴的经验

一、实施国际化战略的目的要明确。

企业国际化战略的目的是提高企业的核心竞争力，不能为了国际化而国际化。海尔的目标是要成为世界500强，海尔真正的竞争对手是国际化的跨国大公司。随着中国“入世”，非关税贸易壁垒将会增加，一些国家将制定更高的技术标准限制中国产品出口。海尔的国际化战略的目的是为了早日适应海外市场，提高企业的技术创新能力，打破关税和非关税壁垒，提高企业自身竞争力。

二、合理采用市场进入战略。

在开发海外市场的过程中，海尔采取了一种独特的战略，即所谓的“先难后易”，即先进入国外最挑剔、最讲究的是市场，占领制高点，然后居高临下进入其他国家市场。成功地进入了德国、美国、日本等世界上竞争最激烈的市场，为海尔的国际化之路打下坚实的基础。从海尔在美国的发展路线来看，海尔采取的战略实际上是“先易后难”战略。这主要表现在经营方式上，海尔先通过简单易行、投资要求最少的出口方式参与国际市场的竞争，然后逐渐从事资金要求更高、风险更大的跨国经营活动，包括直接投资，即建立自己的工厂。这种模式的好处是企业有时间积累经验、积累资源，增强经营能力，减少决策的风险和对失败的承受能力。

三、实施当地化战略，即所谓“国际化的思维，当地化的行动”。

当地化重视的是当地特殊的消费需求，因此强调针对当地市场特点设计和营销产品。这种战略的最大优势是提供的产品考虑了不同地方的需求差异。对于家电行业，当地化尤为重要。美国的家电巨人惠而浦1994年与雪花冰箱联盟希望占领中国市场，结果3年后即1997年便退出中国市场就是因为产品设计缺乏对中国市场的针对性。海尔美国贸易公司和生产中心的人力资源管理也是实施的当地化战略。海尔同美国家电公司（ACA）组成的合资企业海尔美国贸易公司管理完全交给当地雇佣的具有产业经验的和开拓能力的人来管理。美国管理人员得到了很大的自主权，有他们来推销品牌，并争取新的客户。生产、销售、人才当地化，带动当地经济发展，帮助解决就业问题，得到当地政府大力支持，同时减少消费者对“海尔”这一外来品牌的排斥。

四、业务领域发展多元化。

企业战略可由经营地域和经营领域两个方面来描述，经营地域可分为国内经营、跨

国经营，经营领域可分为专业化、多元化经营，由此可构成“企业战略地图”。下图是海尔集团自1984年开始到目前的企业成长战略地图。

经营领域

技术关联度和市场关联度是企业选择进入新的业务领域两个关键决策因素。一般来说，相关程度高，成功率高；相关程度低，成功率低。

海尔集团的多元化根据技术关联度和市场（用户、渠道和服务）关联度衡量，其关系如下图所示。经历了从高度相关，到中度相关，再到低度相关的过程。对于海尔进入黑色家电领域之前，很清楚海尔集团凭借并充分利用了技术和市场上的较高的相关度，进行了有效的经营领域扩展。之后则存在其他因素，来支撑海尔的领域进入决策。

冰箱

冷家电

色家电

家电

居业

色家电

五、国际化之路要有风险防范策略，即“先有市场，再建工厂”。

中国的企业和外国大型公司相比，资金、技术、管理、人才等方面都有很大差别，但最主要的是缺乏对市场规律的深刻了解，以至无法根据这一点来确定正确的企业发展战略。海尔在进行国际化战略时，深深体会了这一点。为了最大限度的回避市场风险，提出了“先有市场，后有工厂”的原则。这样的理念，海尔要在海外设厂，首先要开发当地的市场，使品牌出口达到最低的盈亏平衡点。即市场竞争力是海外建厂的前提。

六、 国际化过程中，重视国际化品牌创建。

一个企业如果没有自己的国际化品牌，最终只能沦为他人的加工工厂。创国际名牌是海尔的重要目标，并为此付出了不懈的努力现在海尔品牌在国际市场上具有一定的品牌声誉和消费号召力，这种声誉和号召力也成为海尔国际化过程中的宝贵资源。

七、重视企业文化建设。

以优秀的企业文化促进企业国际化管理，促进多文化背景员工的融合交流、对企业理念的认同。海尔人将企业文化分为三个层次：最外层是物质文化，这是看的见，摸得着的；中间层是制度行为文化；最深层的是海尔的精神文化，其核心价值观就是创新。国际化的成功与否，取决于以文化为核心的管理方式能否为世界各地不同肤色、不同价值观的人所接受。

八、永不满足，加速创新。

海尔的创新不仅仅体现在产品，更体现在制度和理念，“国际化的思维，当地化的行动”、“先有市场，再建工厂”等理念，“三化原则”——流程再造化、结构网络化、竞争全球化等国际化原则的提出。企业在发展壮大过程中，内外部环境在不断发生变化，只有超过竞争对手的高速变革、创新，才有可能保持持续的竞争力。

第三章 海尔全球化道路上面临的问题

我们承认在国际化方面，海尔已经远远走在国内其他企业的前面。但我们也应该看到随着中国加入WTO，不管是在国内还是国外，我们将直接面对国际大型跨国公司的竞争。相比这些历史悠久，实力雄厚的国际巨头，无论从资金、技术还是国际化的人才储备来说，海尔都逊色不少。海尔要想在国际化乃至实现全球化的过程中走得更远，必须正视并解决其现在面临的如下问题：

一、高成本模式

在技术相对成熟的条件下，家电产业属于典型的加工组装类的劳动密集型行业，劳动力成本的控制是影响家电企业产品竞争力的重要因素之一，跨国企业在经济全球化的不断演进的历史大背景下积极在全球范围内合理的配置资源，寻求最佳的产品生产地，运用低成本战略来维持自身的竞争优势。欧美国家的劳动力成本普遍比我国劳动力成本要高出许多，这正是许多著名的欧美家电生产厂选择在中国投资建厂的主要原因。以美国为例，美国全境的平均劳动力成本为每小时12.78美元，即便在相对成本较低的南卡罗来那州每小时成本也为10.26美元；在与美国临近的墨西哥，每小时的成本是1.2美元；而在中国，每小时的平均劳动力成本只有40美分，是美国的1/25——1/30。明显的劳动力成本过高问题是海尔在海外市场，尤其是美国市场所面临的一大首要难题。美国《商业周刊》专稿提出了这样的看法：“海尔在国际上的现金流一定是负数，他们必须从中国的母公司抽调资金，但他们一定损失了市场份额”。

二、组织结构

海尔在国际化道路上上还处于多母国阶段，这种组织结构决定了它必然有很多的重复性研发和重复性劳动，这部分重复性成本是不创造顾客价值的。再加上各个国家的分公司高度自主，各自为政，各子公司之间的联系又很少，母公司对子公司的控制力弱，宏观调控更是有很大的困难。这样就造成了母公司不能根据世界市场的情况合理调配资源，及时协调各公司间的产品结构和战略等等。

三、速度与质量的问题

与跨国公司相比，海尔最大的优势就是创新的速度快，这种创新包括技术创新，产品创新和生产工艺创新。就速度与质量的关系而言，质量是第一位的，速度是第二位的。海尔目前已成为产品多元化的“家电王国”，生产一万多种家电产品，生产一种产品质量控制容易得多，而生产一万多种产品质量控制的难度空前加大。当产品数量少的时候质量控制就容易得多；当产品数量多的时候质量控制的难度也空前加大。同理，当用户少时服务质量容易控制，当用户多的时候服务质量的控制难度就空前加大。因此，如何在速度加快的情况下保证产品的质量和服务质量是海尔面临的一个很大的问题。

四、剧烈的竞争压力

在国内市场上，家电行业是改革开放20年来竞争最残酷名牌最集中的一个行业，自二十世纪九十年代中期以来，价格战在彩电、空调、微波炉等家电领域表现得更突出，价格战产生了两个后果。一是优胜劣汰，市场份额日益向名牌企业集中；二是不合理的

降价使家电企业的利润大滑，这在彩电业中十分明显。20世纪八十年代中期以后国外家电进入中国，凭借强大的核心技术和品牌优势，迅速占领了利润较大的高端市场。来自于国内外同行业企业的竞争压力给正在努力发展国际化战略的海尔的后方——国内市场造成了威胁。

在国外市场上，美国的竞争面临的压力尤其突出。在美国通用电气、惠尔浦、西屋电气占领着大部分市场。海尔缺乏足够的品牌优势和领先的核心技术，再加上缺乏完善高效的经销与服务网络。这样，在美国公司强有力的销售网络和竞争优势下，海尔深感压力。例如：海尔产品在某个连锁店销售得很快，美国大公司就找到那个商店，说要么把海尔从这里退掉，要么我从这儿撤走。最后的结果是显而易见的。

五、低研发能力

在高端市场上海尔的品牌、资金、研发能力均无法与国际上的大公司对抗。在美国，海尔缺乏对手强劲的研发能力、设计能力，海尔在美国只有10位研究人员。目前海尔最头痛的是如何找到像样的经理人，因为海尔能支付的薪资远不如竞争对手，海尔既没有品牌，又没有可打造品牌的雄厚资金，很难雇用到较多高级研发人员来维持迅猛的研发势头。

六、多元化问题

海尔多元化产品结构也是其面临的一大问题。青岛海尔2003年年报显示，其销售收入增长三年间降了4倍，净利润更同比下降7.08%。多元化的发展策略在美国等先进国家将遇到很大的障碍，要保证每种产品的竞争力有很大的困难。张瑞敏坚持认为，全球化时代浪潮中，单一产业无法存活。因此，海尔进入医药领域，随后又进入了保健品、餐饮、电视、电脑、手机、软件、物流、金融等十多个领域。然而，海尔药业至今依然亏损；海尔投资的“海尔大嫂子面馆”连锁店，目前大多数已经关门；海尔电脑自上市以来就一直持续亏损，而一个月前它竟还斥资100亿到台湾采购电子元件。海尔手机在科键、波导、厦新等品牌面前也几乎一败涂地。海尔品牌开始由家电名牌走向了泛化品牌，开始繁杂起来。海尔在产品线上的盲目多元化造成了他在整体利润上的下滑同时也影响了其整体的品牌价值。

过去的6年里，海尔已经在菲律宾、伊朗、美国南卡罗来纳州卡姆登开设了13个海外工厂。海尔在东南亚设的当地工厂已经关闭。海尔海外市场很大程度上只是小规格品种获得了成功，大多数的产品并没有如愿以偿，甚至没有中国出口的数量大、品种多。

在海外工厂生产什么产品，不生产什么产品是海尔应该斟酌的地方，而不能一味只求多元化。海尔的多元化，偏离了它好不容易才建立起来的“要做就做最好，要做就做第一”的公众品牌信念。

七、巨额债务带来的风险

近几年青岛海尔在资本市场上一直保持着巨大的资金需求。2001年初，海尔就通过增发新股募集了近18亿元。同年10月31日，青岛海尔又发出公告称，发行25.8亿元的可转债。一些业内人士分析认为，青岛海尔的账面收益很高，应当不需要如此迫切地进行巨额融资。业内人士认为，海尔的巨额融资可能是为了满足海尔的全球品牌战略对资金的庞大需求。

第四章 海尔国际化战略的提升

我们知道指导公司开展国际业务活动的营销战略可以划分为三个阶段：国际营销阶段、多母国营销阶段、全球营销阶段。

国际营销、多母国营销和全球营销在时间上是随着世界经济的变化而先后产生、发展起来的。见图1

图1 全球营销的发展历程及海尔所处阶段

我们承认在国际化方面，海尔已经远远走在国内其他企业的前面，我国企业国际化程度的总体评价基本上处于出口营销后期和多国营销前期，海尔已经在海外市场经营中获得初步的成功，已经进入到多国营销的高级阶段。但是，从以上海尔面临的种种问题我们也应该看到，海尔现行的国际化策略已经暴露出了它的局限性，因此如何进行战略的提升是现在海尔人面临的最大挑战。

然而如何提升海尔的国际化战略呢？我们认为Zou and Cavusgil在2002年提出的全球营销战略整合模型(Integrating Global Marketing Strategy: IGMS)对于海尔国际化战略的提升有一定的指导意义。见图二

资料来源：Shaoming Zou & S.Tamer Cavusgil,"Global Strategy: A Review and an Integrated Conceptual Framework ", European Journal of Marketing, Vol.30 No1, 1996, p.61; Shaoming Zou& S.Tamer Cavusgil: "The GMS: A Broad Conceptualization of Global Marketing Strategy and Its Effect on Firm Performance", Journal of Marketing, October2002, pp.43~45.

图二 全球营销战略整合模型

下面我们就以全球营销战略综合分析框架来分析海尔如何提升国际化战略。

第一节 组织内部因素

一、市场导向

海尔特别重视市场调查，重视市场信息的收集与分析，重视用户的反馈。海尔是国内首家为用户发建议奖的企业。海尔深入研究用户需求，用复杂的开发研究工作来换取消费者的简单便捷。海尔经常主动地打倒自己原有的老产品，而不断推出更符合用户需求的新产品。海尔在全球有11976个服务网，53000个营销网点，庞大的终端网点能够及时的反馈顾客需求的信息，挖掘出用户个性化的需要，满足顾客的需求。

例如在美国市场，海尔的三位一体的经营格局能够更好的满足美国市场消费者的需求。海尔开发人员会直接到美国的用户家里，或到连锁店里和售货员直接沟通，了解他们的特殊需求，再结合本地设计、生产的产品，使海尔能够在最短的时间内满足客户的要求。（对顾客偏好的敏感度高）

海尔中央研究院和70个研究所是整合世界科技资源的中心。他们整合海尔在全球各地设立的六个设计分部、十个设计中心的设计资源。使海尔能够设计、生产欧、亚、美、

日等全球四种主流冰箱，拥有12大系列5800余种型号产品。整合技术资源的应用能够使海尔更快的开发新产品以满足世界各地消费者的不同需求。在美国，某家国际制造大厂要开发一款储酒柜，可能花上18个月的时间，但海尔只花了5个月，所以能很快的满足消费者的需求。（对市场需求的反应速度快）

二、管理导向

张瑞敏1997年3月在上海出席国际商会大会时说：“海尔一直注重于‘国际化的思维，当地化的行动’，企业的发展一定要把全球作为市场。”海尔在海外发展的模式是“三位一体本土化”,即设计、制造、营销都要在当地进行, 利用当地的资源，在当地建厂并招聘当地的员工，尽可能的多利用当地的智力资源进行研究开发，通过当地融资、融智、融文化,实现创造本土化名牌的目标。海尔美国贸易公司和生产中心的人力资源管理也是实施的当地化战略。美国管理人员得到了很大的自主权，有他们来推销品牌，并争取新的客户。

用形象化的语言来描述，国际化的海尔是世界各地本土化海尔的集成，即由中国海尔、美国海尔、中东海尔、欧洲海尔等组成世界的海尔，其最终目标是要创世界名牌。到2001年为止，海尔已经在美国、欧洲、马来西亚、印度尼西亚、伊朗、菲律宾、南斯拉夫等13个国家建立自己的工厂，在当地实行本土化生产和销售。从以上可以看出海尔对待世界各国市场持有等距视角，各国子公司有相当大的权利，并针对各国市场生产和销售产品。

三、组织文化

海尔的企业文化具有很强的包容性，首先从表层的文化如可爱的海尔兄弟商标就代表了中西文化的融合。海尔坚持自己的企业文化的同时也会根据美国的情况将其本地化。例如和在青岛一样，表现出色的员工在胸前挂着一个笑脸徽章，不过青岛工厂里的哭脸在美国见不到。这是由于美国人很少在大庭广众下批评一个人，因为那样容易挫伤员工的积极性，而且还可能引来法律纠纷。不能给个人挂哭脸就给集体挂，这样同样具有激励作用。

在海尔企业文化中，很突出的是重视和鼓励全体员工的活力。这种文化又有一定的适应性。在美国海尔的员工已经完全接受了海尔的文化。班前会制度、6S优秀典型讲评、评选优秀海尔员工活动等等，让美国员工感到既新奇又有活力。“东方亮了，西方再亮”的资本运营观，"用户永远是对的"和"把用户的烦恼降到零"的售后服务理念，"

要干就干最好的"科研开发理念等等海尔文化深层的东西已经基本上被美国海尔所接受。

四、组织能力

通过按照业务流程对组织结构实施改造，特别是物流商流本部的成立，最大限度地整合了市场资源，大幅度降低了运营成本，取得了整合的集成效益。

流程再造的革命，形成企业内外部网络相连的结构，实现了与用户的零距离。在组织结构上改变了以往不利于沟通的金字塔式的垂直结构，形成了以定单为中心的，以市场链为纽带的扁平式结构，提高了企业对市场的反应速度，增强了组织的柔性。海尔通过业务流程再造与国际化企业进一步接轨，在企业里实行市场链机制，强调每一个人都是一个创新的源头，每个人可以从企业获取资源，然后以自己的创新精神使企业增值，个人从增值部分获取收益。形成了集团直接面对市场的、完整的物流、商流等核心流程体系和资金流、企业基础设施、研究发展、人力资源等职能中心作为支撑核心流程的体系。

海尔成立了物流、商流（国内商流和国外商流）、资金流的推进本部，物流作为“第三利润源”直接从国际化大公司采购，降低了成本，提高了产品的竞争力；商流通过整合资源降低了成本，提高了效益；资金流则保证了资金的流转顺畅。同时海尔商流在内部业务流程整合的基础上，形成了海尔能满足用户个性化需求的开发设计系统、柔性制

为了适应经济全球化和知识经济的发展，海尔进行了以信息流为中心带动企业业务

海尔组织结构图

资料来源：《一个中国企业的成长——海尔的策略》

造系统、能使信息增值的电子商务平台，最大限度地整合了企业外部市场资源。

五、国际经验

1990年第一次出口产品。

1995年7月海尔在香港成立贸易公司。 1996年6月海尔在印尼成立莎保罗有限公司。

1997年6月海尔在菲律宾成立海尔-LKG 电器有限公司。 同年8月在马来西亚组建海尔工业亚细安有限公司

1995年海尔向美国以OEM方式出口冰箱。在积累了近5年的有关美国市场的知

识后1999年海尔在美国建厂。

1997年海尔进入欧洲市场，为了消除进入障碍，聘用了熟知市场的当地人。经

3年的努力终于打开欧洲市场。

2001年海尔集团耗资500万美元在意大利并购了当地的一家工厂，海尔开始了

在欧洲大陆生产家电的历史。

2001年10月海尔与约旦SEC（南方电器公司）等4家公司达成合资协议，组成

海尔（中东）贸易有限公司。

2003年10月，随着第一台本土制造的海尔洗衣机在约旦下线，海尔集团的第十

三个海外工厂正式投产，至此海尔已在全球建立了13个工厂，18个贸易中心，产品出口近100个国家。

第二节 外部行业因素

全球家电产业的整体状况对海尔推进其全球化战略有着极其重要的影响作用。以下从几个方面分析全球家电行业的状况。

一、市场状况

目前，全球家电行业的发展已进入了第3个阶段，即在20世纪90年代开始，3C产品（消费电子类、计算机、通讯产品）出现相互融合发展的时代。全球家电市场也出现了新的特点：黑色家电销售额约1500亿美元，未来5年平均增长将达到3％~6％；白色家电销售额约2000亿美元，未来5年平均增长将达到4％~7％。国际家电产业的竞争主要集中在美国、日本、欧洲、中国几个比较大的市场中。2001年世界家电制造商前10名综合排名情况为：美国3家（惠而浦排名第一）、欧洲2家、日本4家、中国1家（海尔排名第九）。虽然这10家大公司占据世界家电市场的主要份额，但是没有一家制

造商能够占到世界市场份额的10％。

从对产品质量的要求还是花色品种、需求数量来说，美国都是世界上最大的家电消费国，其对家电的技术指标也最严格。下图是2004年6月美国家电市场产销量的情况。

资料来源：http://www.drcnet.com

因此，进入美国市场并且获得一定的市场占有率，扩大其在美国的品牌知名度是每一个家电生产商的目标。作为起步比较晚的中国家电生产商，海尔进入美国市场具有标志性的意义，它也表明海尔的国际化战略进入了实质性的阶段。

另外，未来世界家电市场趋势特点是：在世界范围内，家电行业已由过去产能不足发展到现在的供过于求，产品由产量增加发展到质量和服务水平的提高。企业由完全自行生产发展到零部件大量外购，由相互竞争发展到战略联盟。世界家电行业已经成为一个一次性资本投入较大，规模经济效益比较突出的行业；成为一个进入壁垒不高，但退出壁垒较高的行业；成为一个竞争高度激烈的行业。

二、成本因素

目前，全球家电产业已经进入稳步的标准化发展时期即成熟阶段，主要产地集中于北美、亚洲和欧洲，这些区域的产量之和超过了世界总产量的80％。然而，随着科学技术的发展和发达国家劳动力成本的不断增加，世界范围内产业结构调整的特点是北美和欧洲的发达国家在实现产业结构升级的同时，把一些劳动密集型产业向亚洲的发展中国家转移，自己则致力于发展技术密集型产业和资本技术双密集型产业。由于在技术相对成熟的条件下，家电产业属于典型的加工组装类的劳动密集型行业，

劳动力成本的控制

是影响家电企业产品竞争力的重要因素之一，历来被全球化的家电生产厂商所重视。跨国企业在经济全球化的不断演进的历史大背景下积极在全球范围内合理的配置资源，寻求最佳的产品生产地，运用低成本战略来维持自身的竞争优势。

从全球角度来看，中国作为21世纪的世界生产工厂，其优势就是拥有最为廉价的劳动力，国际著名的大型家电生产厂商正式看中了这一重要的优势而纷纷将其原来设立在东南亚的生产基地转向中国大陆；另外，拥有13亿人口的巨大市场也是吸引各跨国家电生产企业进入中国的重要原因。

而与此相比，欧美国家的劳动力成本普遍比我国劳动力成本要高出许多，这正是许多著名的欧美家电生产厂选择在中国投资建厂的主要原因。以美国为例，美国全境的平均劳动力成本为每小时12.78美元，即便在相对成本较低的南卡罗来那州每小时成本也为10.26美元；在于美国临近的墨西哥，每小时的成本是1.2美元；而在中国，每小时的平均劳动力成本只有40美分，是美国的1/25—1/30。明显的劳动力成本优势使得中国必然成为各家电巨头建立其生产基地的最佳目的地。

三、竞争因素

在世界家电市场上，日本、美国、德国、韩国等是主要出口国，拥有实力强大的跨国公司。如彩电1998 年韩国大宇的生产能力达到1230万台；日本索尼的生产能力达到1200万台；荷兰飞利浦的生产能力达到1100万台，实力极其雄厚，且在其它电子产品上也规模巨大。

各跨国家电企业在继续争夺美国、欧洲、日本市场的同时，纷纷把下一步发展的目光投向了中国。随着我国对工业品加工企业进入门坎的降低，国际家电企业在中国大陆廉价劳动力成本和巨大市场的吸引下，在我国的投资不断加大，营销力度不断地增强，这预示着我国家电企业，特别是海尔这样的国际化程度较高的企业在海外与各家电巨头竞争的同时，也必须面对于他们在本国的正面交锋。

四、技术因素

目前，各国的家电生产厂商都在加大技术研发的力度，特别是欧美、日本的家电企业，在技术方面处于领先地位，他们一方面在寻求生产的低成本，一方面以高新的技术含量的产品来占领高端市场，运用技术领先战略领跑世界家电业的发展。例如德国的西门子公司是一个典型的运用技术领先战略的全球企业，为了成功地实施技术导向领先战略，公司持续不断地进行技术投入，通过产品革新刺激需求，保持市场成长和扩大市场份额。正是通过这种战略西门子在欧洲一直是高品质的象征。

目前从整体上看我国的家电技术还很难跟上世界的最新潮流，这一方面与我国家电企业在技术方面投资不足有关，另一方面还与我国的企业没有充分的进入到最发达国家的市场，不了解当地消费者需求情况有密切的关系。海尔在美国建厂的最重要的原因之一就是要快速了解美国人对家电产品的需求，吸收美国最先进的技术，保持海尔在技术上与世界上的最发达水平的接轨，提升自身产品的技术实力。

为了更好地参与国际竞争，我国家的企业要加大技术投资，以技术为先导，实现家电产业资源的优化整合。为此，我国家电企业必须从根本上摆脱“重制造、轻研发”的不利局面，在加大技术和研发投入的基础上，真正实现我国家电产业资源的优化整合。尤其像海尔这样的在国内市场竞争中已经脱颖而出的大型家电集团企业，应该具有更加长远的战略视野——在逐步实现研究开发、技术水平与国际家电产业接轨的基础上，全方位地利用、开拓现有的物质技术和人力资源，充分地挖掘技术潜力和管理的资源。

五、环境因素

随着世界经济一体化进程的加快，越来越多的国家和地区加入到WTO组织当中，各国之间的贸易壁垒将逐渐消除和减弱，

国际家电企业利用这一优势来加强全球范围内

资源的合理配置，各企业之间争夺市场和生产资源的竞争将越来越激烈。而且，如前文所说，中国作为未来发展潜力最大的市场，已经成为各国家电企业竞争的重要目的地。

目前的中国市场实际上已经成为国际化的市场，在大多数中国企业没有走出之前，全球的跨国企业已经进入中国市场，我们的企业都面临着严酷的跨国竞争，跨国竞争实际上是不同跨国公司在全球不同区域市场上的竞争。这种竞争的特点是跨国公司实际上成为全球资源配置的一种机制。跨国家电企业实际越来越虚化，这些企业用自己的专有的知识资源与全球的综合生产要素价格最低的区域去做结合，只要跨国公司用自己管理驾驭好自己知识资源与低成本的环境的结合就可以在全球的竞争中获胜。

中国目前已经成为全球综合生产要素价格很低的地区，再加上中国市场的巨大容量，出现了制造业围绕中国市场的产业链的调整，跨国公司纷纷向中国转移制造与研发基地，这一方面对中国本土企业带来巨大的竞争压力，同时也给中国市场送来了先进的管理技术。在这样的竞争环境下，作为价值链底端的我国家电企业必须与时俱进的进行战略的规划，从全球产业的角度去规划自己未来的竞争道路，在打赢本国家电竞争这场恶仗的同时，如同海尔一样走出一条有自己特色的国际化竞争的道路。

第三节 全球战略的提升

在全球营销战略综合分析框架中，我们看到产品标准化、促销标准化、价格标准化以及渠道标准化符合市场营销的4p理论，因此我们把这四项合并为市场营销组合标准化。由此全球战略归纳为四个部分：全球市场参与、市场营销组合标准化、市场活动的集中、市场活动的协调、竞争活动的整合。

根据海尔目前国际化战略所遇到的问题，我们认为海尔必须提升其国际化战略，但是从多母国营销的高级阶段提升到全球营销的初级阶段不是一蹴而就的事情，需要一个循序渐进的过程，所以我们就从最重要的几个方面给海尔的战略化提升提出我们的一些建议。

一、市场营销组合标准化

在这方面我们认为产品和促销的标准化对于海尔的战略提升来说是极为重要的，所以我们重点阐述这两方面的观点。

（一）产品标准化

目前海尔在全球的产品战略采用的当地化战略和定制化的战略。以美国为例，海尔在洛杉机建立了“海尔设计中心”，在纽约建立了“海尔美国贸易公司”，在南卡罗莱

纳州建立了“海尔生产中心”，从而在美国形成了设计、生产、销售三位一体的经营格局。海尔在美国销售的许多产品是专门针对美国市场设计、生产和销售的。这样的策略在当时消费者注重个性化、注重个人需求的市场环境中是非常成功的。然而，根据上文我们分析的外部行业因素状况来看，消费者对于家电产品的需求日益呈现出标准化和一致性的特点，他们愿意牺牲个人需求而寻求高质量低价格的产品。海尔产品更突出它的定制化个性化，产品标准化程度不够高，这就无形中提高了生产成本，降低了海尔在当地乃至全球的竞争优势。

我们认为海尔可以进行如下产品策略的改变：

逐渐减少为本土市场生产定制化、个性化产品的份额，在有劳动力成本和资源成本优势的国家集中生产标准化程度高的产品。

由于家电行业各国消费者需求趋向于一致性，各国消费者因文化差异造成的对产品个性化需求的减少，大规模的产品定制生产产生一定的局限性，造成了成本过高降低了竞争优势。海尔应该向生产高标准化的产品策略逐渐过渡，在全球各个战略地区保留小部分定制化生产，在有生产优势的国家生产高度标准化的产品，再销往全球市场，这样既不会丢失追求个性化的少部分消费者，也降低了成本提高了竞争力。

提高核心产品生产的标准化程度，建立标准化技术平台，同时对外围产品进行适应性调整。

根据菲利普R.凯特奥拉提出的产品成分模型，可以将产品多方面特性分成三个成分：核心成分、包装成分和支持服务成分（见图3）。其中核心成分有物质产品、含有基本技术的平台和产品的所有设计和功能特性构成。满足当地不同需求的各种变化都是在产品平台上增加或删除的，对核心成分的平台方面进行大规模改造会影响生产过程从而需要附加的资金投资。但是可以对设计、功能特性、风味、色彩以及其他方面进行改动，使产品适应不同的文化。海尔虽然进行了流程再造，并在此基础上对原有的生产线进行了柔性化改造，但是我们认为该流程更注重定制化的生产，标准化程度还可以提高。

图3 产品的三个层次 附加产品 有形产品 核心产品

采用“模块化技术”提升技术创新效应。

“模块化(modularization)”技术在跨国公司中的推广和应用也是标准化政策的一个重要体现，所谓“模块化”是指对某一具有显著创新价值的核心技术经过标准化处理后应用到不同产品线中的过程。“模块化”应用的产品范围越广泛，对不同产品线的渗透力越强，则跨国公司的技术创新效应也就越高。对于海尔这个拥有58大门类9200个规格的产品的企业，“模块化”技术无疑提供了更高的效率、更大的灵活性和更快的速度。

在国外市场进行有效的产品多元化的管理，集中资源提高竞争力。

在海尔从多母国营销战略向全球营销战略的提升过程中，我们认为应该根据海外市场的特点集中规划推出几种产品，避免过分的多元化造成的资源分散，消费者对海尔品牌核心价值的认识模糊。

（二）促销标准化

运用全球广告宣传海尔品牌，将广告主题标准化与当地文化相结合。

建立全球广告主题和形象可以在全球范围内传递统一的诉求和信息，广告在全球市场中的响应和推崇，使其比一般地方品牌享有无法比拟的声誉和号召能力。跨国公司通过全球广告所建立的全球品牌通常能够在已经进入和即将进入的国家市场上形成溢出效应，进而使跨国公司实现以较低的成本进入新的国外市场。因此，越来越多的跨国公司倾向于使用标准化程度较高的全球广告。

海尔可以通过广告主题传递的全球统一的标准化核心信息，在统一的广告主题下附加并融入具有本土文化的内容，即与当地文化、法律、基础设施及传媒特点相结合。这样可以降低成本，有助于海尔公司及其产品在各国市场上建立统一形象，也有利于整体促销目标的制定和实施、控制。除此之外也更容易被当地的消费者所接受。

三、市场活动的集中

市场活动的集中是指跨国公司在全球范围内对价值链的各项活动进行集中处理。 正如海尔将美国市场看成一个整体市场将价值链的各项活动（采购，研发，营销，生产）集中在一个地方，充分利用每个地方的优势（海尔在洛杉机建立了“海尔设计中心”，在纽约建立了“海尔美国贸易公司”，在南卡罗莱纳州建立了“海尔生产中心”） 一样，面对全球市场，海尔应该把价值链的各个活动集中在世界各地具有各自资源优势的地方，例如海尔的采购部门可以建立在采购成本低的地方，生产基地建立在生产成本低的地方。

我们认为海尔应该首先将上游价值链活动进行集中，比如研发和生产，因此这些活动可以明显受益于规模经济。相比较而言，市场营销、分销等价值链下游活动在地理位置上呈现出分散性。

公司将价值链活动进行集中能够为海尔提供多种优势：

规模经济可以使海尔公司比竞争者更低的成本服务于某个特定市场

集中化能使海尔更容易具有某方面或领域的优势，形成更专业的技能以及促进

知识的积累和创新

海尔将研发和生产等价值链活动集中在一个地方可以减少重复投资

海尔将研发和生产等价值链活动集中在一个地方增大了海尔母公司对其的控制

权，更利于管理

每个价值链的活动集中在了成本比较低的地方

四、市场活动的协调

市场活动的协调是指跨国公司在全球范围内对各项决策经营活动进行协调。

海尔要提高全球竞争优势，就要关注企业价值链上各行为的配置和协调。全球营销战略不仅仅是营销方面的决策，作为公司战略层面的实施，还要考虑和其他具体活动（采购、生产、研发、物流）在全球范围内协调。

我们认为海尔：

在世界上不同地方进行的独立组件的生产之间的协调和产品设计能用计算机辅

助设计和制造系统来完成

海尔建立全球性的生产平台，完善全球产品分类管理系统

海尔应该建立不同国家和地区经理人的有规律的定期会晤的等机制，进行观念、

经验的传播以及各个市场之间经验案例的共享

研发技术在各个国家或地区市场的分享

五、竞争活动的整合

竞争活动整合是指全球公司会对分散在各国家市场的竞争活动予以通盘考虑求得公司整体竞争利益的最优化。我们提出海尔应该进一步加强竞争活动的整合是强调海尔的任何一个活动都应海尔的整体目标服务。

海尔应该用在其他国家市场上获取的资源（例如资金，原材料，人才等）去补

贴在另一些国家市场上的运作

海尔可以用在另一个市场上的反击来回应竞争对手在一个市场上的攻击

海尔应该进一步利用计算机和通信技术，建立更完备的信息交互系统

在海尔所在的制造业中，各国的运作是相互联系的，海尔必须整合其竞争活动。总之，海尔在世界各个角落的营销活动都要服务于公司的整体目标，每一个外国市场机会的取舍并不只是根据它自身的盈利潜力，而更多地是考虑其在实现海尔整体目标过程中所发挥的作用和作出的贡献决定的。

六、国际战略联盟的建立

加强国际战略联盟

在海尔参与全球化竞争的过程中，我们认为海尔应该继续加强和一些具有各种竞争优势的全球企业建立起国际战略联盟，充分整合企业外部的全球资源，这对提升海尔的国际竞争力是非常重要的。

如2004年9月1日，海尔、富士通日立顶级高清等离子电视战略合作签约仪式在青岛举行。海尔集团喻子达副总裁、富士通香港总经理庄建伟代表合作双方在协议上签字。

至此，海尔先后与荷兰飞利浦、德国迈兹、日本东芝、韩国三星建立技术合作，通过整合全球资源来加强企业的核心竞争力。

后记

通过此次案例讨论，我们承认在国际化方面，海尔已经远远走在国内其他企业的前面。但我们也应该看到随着中国加入WTO，不管是在国内还是国外，我们将直接面对国际大型跨国公司的竞争。因此，企业发展战略的提升对于适应全球经济一体化的趋势以及企业生存发展都有至关重要的作用。对于每个参加此次案例讨论的成员，均对于全球营销理论有了更进一步的理解，认识到从企业战略的高度认识在全球化背景下，国际化战略和全球营销战略对企业成长的重要性，及其在企业中的实际应用。

需要说明的几点：

1. 本研究是建立在将海尔的国际化经营定义为多母国战略高级阶段的前提下，但

由于时间和掌握的资料有限，对于海尔在国外的经营状况指标以及验证海尔正

处于多母国战略的高级阶段还缺少一定的事实和数据支持。

2. 在第四章中对于海尔国际化战略提升部分在借助模型的基础上，结合理论融入

了小组成员对于该问题的理解，考虑不周之处，恳请老师指导并将在今后的学

习中不断的补充完善。

最后，本次案例得到了吴晓云教授的悉心指导，在此特别表示深深谢意。