有效的跨文化沟通

企业文化

有效的跨文化沟通

文/左慧玲

对跨文化企业来说,有效沟通是跨文化管理的段,者和员工面对的是同文化背景、语言、价值观、心态和行为的合作者,一切活动都是在异文化沟通交流的基础上进行的。与一般的管理活动相比,跨文化管理所遭遇的文化冲突更激烈、更深入。同理,与一般的沟通相比,跨文化沟通难度更大。沟通不当,轻则造成沟通无效,闹笑话;重则造成误解或关系恶化。沟通得当的话,则会取得意想不到的“嫁接”优势。

想式,多个由北美54个国家的人所做的调查中,大部分调查对象认为,为了在国外有效地工作,他们必须把两种文化的精髓相结合。

(二)文化边缘化

最无效的文化适应方式是文化边缘化。来自少数文化的成员既不被鼓励保留他们自己的文化准则,也不被接纳加入主流文化。幸运的是,这种情况在企业派驻国外的驻外经理人员中极少出现。

(三)文化同化

少数文化的成员单方面去迎合主流文化。在董博士最近对外派与调回人员所做的研究中,许多外派职员都把这视为一种与当地人互动的有效方式。然而,外派职员如果过分被所在国的文化同化的话,他们就可能被指责为“本土化”,而总部的人也就会以怀疑的眼光看待他们

。在处理国内差异时,来自少数文化的成员很可能失去自己丰富文化传统。

(四)文化分隔

少数文化的成员与主流文化保持距离。例如,在国际环境

中,许多来自少数文化的外派职员选择住在规定为外国人居住的区域,很少与当地人接触。在处理国内差异时,来自某一少数民族的成员倾向于与来自相似文化背景的人多接触。这种办法虽然简单易行,但它既不能产生有效的协作关系,也有悖于大部分公司所提倡的包容政策。

有效跨文化沟通的实施

前已述及,有效的跨文化沟通的结果应当是文化融合。跨文化企业管理者要做到以下几点,才能真正让两种或多种文化的精髓相融合。

(一)端正文化态度

文化态度是决定一位跨文化人力资源管理者在跨文化企业中管理、经营是否有效的关键。如果一位跨文化人力资源管理者不熟悉或不能正确理解这一点,往往会由于文化冲突而影响跨文化企业的人力资源管理者与东道国员工的和谐关系,从而加大管理者与员工的社会、人际距离,影响企业内部上下级的沟通与协作,造成管理困难。跨文化管理者应认识到文化差异不是用来使人沮丧

跨文化沟通的可能结果

最近,加拿大皇家学会院士董林雪英(RosalieL.Tung)博士在北京大学的一场学术报告会上提出了跨文化沟通的四种可能结果:文化融合/多文化共存、文化同化、文化分隔、文化边缘化。

(一)文化融合

在文化融合或多文化共存时,人们觉得有必要保存他们自己的文化,同时他们也被主流文化的准则所吸引。把两种文化的精髓相结合应该说是跨文化沟通

2001年第8期

中外管理导报・57

企业文化

或局促不安的,而是另一种文化做着相当明确的了解,我们就能更好事的方式。发生跨文化误解时,一地理解他人的反应,在从一种沟通定要放慢脚步来想想自己和对方情景进入另一种沟通情景时就能的文化规则及滤镜。这样,你会渐够在沟通方式上做出必要的调渐有退一步海阔天空的感觉;你也整。能因此抛开无力感,重新掌握自己2、知彼。即一方面学习、接近的方向。对方的新文化,一方面善于“文化

(二)语言沟通移情”,理解他文化。文化移情要求语言是文化的一种直接表现人们必须在某种程度上摆脱自身形式。民族语言同民族文化之间有的本土文化,摆脱原来自身的文化着千丝万缕的联系。在跨文化沟通约束,从另一个不同的参照系(他中,语言交往的相通或相歧,往往文化),是由不同文化的共同性或特异性所致。当对方不说我们的语言时,,,许多跨国清楚、缓慢,《孙子兵法》、复、,《毛主席语录》背得滚瓜烂熟,并能助非口头表达手段:如手势、示范、熟练地运用到商业运作中去。此即书面总结等,尽可能多用照片、图为“知彼”也。

(四)跨文化培训形、表格、幻灯片等。在和对方进行

语言沟通时,要经常停顿,给他人一些西方管理专家提出,跨文以理解的时间,不要急于打破沉化培训是人力资源发展的重心所默,一开始如果不能肯定的话,要在。跨文化企业应通过有效的培假定双方之间存在差异,在语言表训,培养目光长远、能适应多种不达完之后,不要认定他们理解了,同文化并具有积极的首创精神的先假定他们不理解,再检查其理解经理人员。跨文化培训的主要内容程度,例如,让他们将他们所理解有:文化认识、文化敏感性训练、语的解释给你听。言学习、跨文化沟通及处理跨文化

(三)知己知彼冲突的技巧、地区环境模拟等。跨1、知己。即了解自己,识别那文化培训的主要目的在于:减少驻些我们大家都具有的态度、意见和海外经理可能遇到的文化冲突;促倾向性的简单行为,这些态度不仅进当地员工对公司经营理念及习帮助我们决定说什么,也有助于决惯做法的理解;维持组织内良好稳定我们听取别人说什么。隐藏在内定的人际关系;促进企业内信息的心的先入之见,是引起跨文化沟通畅通及决策过程的效率;加强团队诸种问题的重要原因。此外,知己协作精神与公司凝聚力。

(五)文化适应和变革还包括去发现我们对世界其他部

分进行描绘所得出的种种印象,即经营者不仅存在着对东道国我们如何进行沟通。要想改进沟的文化学习和适应问题,而且在很通,了解别人对我们的反映,我们多情况下为了达到自己的商业目就必须获得他人怎样感知我们的的可能会对东道国文化的某些方某些观念。如果对怎样表现自己,面进行变革。在进行文化适应或变对个人的和文化的传统风格都有革时,必须有如下几种考虑:

1、面对多元文化并存的情况,

经营者首先考虑的是如何适应当地文化的问题,这是多方能够顺利合作的前提,只有对不同文化引发的问题达成共识,才能有效的开展下一步工作。

2、要考虑到东道国对文化变革的容忍程度或抗拒程度。不同文化都或多或少的存在不同程度的排外情绪,对于不同文化的介入,。经营者,如语、重要集团的重大利,应采取学习和适应的态度,而对一些抵触情绪较小的领域,特别是消费者的购买方式和员工的工作方式等等,应通过渗透与引导,逐步使之朝有利于本企业经营的方向变革。如肯德基、麦当劳在全球卖出食品的同时,也输出了本国的文化,都或多或少地影响了东道国的饮食习惯。

3、经营者还应对东道国文化变化的方向、过程与速度有一个清晰、明确的认识。只有这样,才能更

适应东道国的文化,减少文化差异对公司经营的影响程度,进而有的放矢地对东道国的文化施加影响。

(六)建设“合金”企业文化在达到文化共性认识的基础上,根据环境的要求和公司战略的要求建立起公司的共同经营观和强有力的公司文化,同时通过文化的微妙诱导,使个体与集体相律动,如同一群人随着音乐起舞而不会相互碰撞。这样可以不断减少文化摩擦,使得每个职员能够把自己的思想与行为同公司的经营业务和宗旨结合起来,增强企业的文化变迁能力。

(作者单位系厦门华远工程建设有限公司)

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