德邦:从垂直管理转型矩阵管理

德邦：从垂直管理转型矩阵管理

为了让企业在灵活、无边界的模式下开展跨部门协作，德邦一次次向传统组织架构开刀。

组织转型之于传统企业，多是因为传统的组织模式正在遭受巨大挑战。

2014年，崔维星在德邦内部的OA（办公自动化平台）上发声：公司一定要和互联网接轨，未来才会有生存空间，并鼓励大家应思考和研究用App来开展物流业务。

但是，身为传统的物流公司，德邦赖以生存的基础是线下服务。对于拥有7万多员工的德邦来说，组织体系够庞大，线下网点众多，要适应互联网时代的运营节奏，让组织能够更加灵活地响应市场需求，应该怎样接轨？

这似乎有点难。作为德邦物流董事长的崔维星深知：互联网的确很神奇，但我们要知道，一个小小的App背后是企业的服务能力，如果没有练好内功，盲目出击，后果就是自讨苦吃。

事实上，无论任何企业，即使不为适应互联网的需要，组织模式也要跟随企业不同的发展阶段而有所变形。德邦物流原组织转型研究组负责人李先生（应德邦总部要求，不写明采访对象全名）对《中外管理》如是说。

崔维星所说的练内功，从2011年就已经着手开始了。而谋求组织转型是德邦变革的重要一步棋。

垂直化管理逼迫组织变革

1996年创立于广州的德邦，选择了一种介于合约物流（大客户物流）和快递之间的物流模式，主要服务于中小企业。这种被称作零担物流的模式，订单虽不够有诱惑力，每票重量也就在50-1000kg，但中小企业数量众多，以创始人崔维星的逻辑说就是：可用标准化的服务来满足他们的需求。

所以，德邦的做法是将不同托运人的货物拼车运输，零收整发。目前，德邦以日吞吐量6万吨，开设直营网点5300多家，服务网络遍及全国，自有营运车辆9200余台，全国转运中心总面积超过106万平方米的规模，成为该行业的领头羊。

早期，为适应业务流程的需要，德邦在组织构架的设计上，专业极度细分，从总部层层下沉到区域，形成一条封闭而系统的垂直链条。这给德邦的一路快速发展提供了强大的执行力，成就了其在全国众多网点中以标准化服务为特色的整齐划一的形象。

但随着德邦的快速发展，问题也很快暴露出来，最突出的就是：由于条条垂直管控，缺乏区域层面横向整合，导致运营效率下降，并且矛盾丛生。

拿总部和一线市场来说，总部将指标分解之后，却总不能有效指挥、调动一线资源；而

一线基层身上扛着指标，却一直在执行总部的硬性标准，面对市场出现的变化则不能及时调整应对策略。这使公司在快速响应市场上陷入被动。

与之相对应的，由于各个系统考核的KPI导向不同，横向协同的匮乏也是大问题。

举个最直观的例子，经营部门直接面对客户，往往会偏重收入，恨不得全天24小时收货，至于货物交给运营部门以后，怎么运输是后者的事情；但对于运营部门则不同，它更看重质量、安全，而且还要考虑收货之后能不能及时中转和运输的问题，而不会去顾及前端客户的需求。

这些矛盾让我们开始思考：经营和运营应该怎么更好地衔接，使这条核心业务链运转得更加顺畅。作为德邦组织转型的推动者，李先生很有感触。

横向整合，让组织扁平化

厘清所有问题和矛盾后，德邦的组织变革于2011年9月上马。

这一年，德邦引入IBM战略咨询，进行组织构架的重新设计和流程优化。同年12月，一直延续十几年的组织体系被大刀阔斧地破除，最核心的集中于两点：经营部门和运营部门合并，强化区域层面的横向整合，成为利润中心，以支撑公司业务快速发展；同时将总部转型为专业化后台，成为规划中心和服务中心。

经营和运营合并之后，整个组织形态趋于扁平化，决策执行情况明显发生变化，由原来两者几乎遇到问题不妥协，变成都会站在公司全局的思维上执行考核标准和流程，通力协作，而不再是各自为阵。

协作是互联网时代的重要组织特征。但在垂直化管理模式下，封闭的系统不仅无法实现对外交互，也大大限制了内部沟通与协作。在这个系统里，每个人都向上寻找知识，而知识在向下传递的过程中，层层衰减，只能沉淀下一些干燥的标准。对组织转型很有研究的穆胜博士对此理解颇深。

这成为德邦打破组织隔热墙的重要考量。在德邦，经营和运营这两条线已运转了十几年，对于一批老德邦人来说，改变以往多年的工作模式有些难。但是，组织变革在即，必须构建一个有利于内部协作的机制。

以简单的会议机制为例，以前可能每次把不同部门的人集合到一起开会，有些人很不情愿，但是老板崔维星要求员工必须接受变化、拥抱变革，其实，当这种观念转变以后，员工反而慢慢离不开这种机制了。

这个显著变化就发生在经营中心和运营中心整合之后。比如：涉及一些业务链条上的资源需求问题，他们又没有办法有效推动时，就需要将相关的部门调动起来，任何一个部门能给多少资源，最终达成什么结果，需要多少经费，均须在会议上当场决策、拍板，而达到决策目标的一致性后，就开始快速推行。

组织结构趋向扁平化之后，在这种跨部门协作机制的推动下，德邦内部的协作文化开始形成。当你去做一个项目的时候，可能也需要别人的配合，因此你首先也要帮助别人，帮助别人的意义是让部门协作更加灵活，资源也能得到最优化利用。李先生说，从前的单兵作战已不再占优势，未来的组织模式要求跨部门协作能力越来越强。

向平台组织悄然过渡

但是，各部门间该如何合作呢？

其实2011年3月，在IBM战略咨询被引入之前，德邦就认识到，需要一个整体思考和部署企业战略方向的部门。而随着区域整合越来越多，这种部门愈发必要，并且须承接重要的职能。

一个全新的部门企业发展办公室（简称企发办）顺势成立，堪称德邦的总裁大脑，不仅要协助总裁决策，制定企业发展战略，以及对公司层级项目的管控，而且还被赋予一个重要使命资源整合。

这个企发办，其实也是一个资源整合的平台。

比如以前，倘若人事部需要开展一个人力资源配置优化的项目，需要运营部门的数据支持，但人事部和运营部在业务上几乎没有交叉，运营部可能不会配合人事部的要求，特别是当个项目跟它（运营部）没有直接的绩效、影响和关系时。不过，这个难题现在可以通过企发办来搞定。如果你找到企发办寻求支持，它就可以去调动其他相关部门，实现跨部门的资源调配。

就在2014年1月，德邦发生了一件事：长沙外场出现爆仓，货物积压，急需应对措施给予解决。于是，企发办开始牵头协调：一方面将监控流量的周期由以前的每月变成了每天；另一方面设计了针对高流量涌入的应急措施。在此过程中，每个职能部门和一线部门都要配给资源来疏导流量。

事实上，在物流公司的日常业务上，有不少是需要发动多个部门实现协作的。2012年，企发办又成立了项目管理办公室（Project Management Office，简称PMO），主要是从日常的目标分解中识别出项目性需求，从而调动各相关部门一起寻找新的目标举措。

PMO是一个矩阵式的组织架构。现在在德邦，任何一个项目，它都能从不同部门抓取人手过来，同时将他们临时组织起来，等这个项目结束后，大家再回到原位，如此一来，资源得到最大化的利用。这比专为一个项目去招聘新人，效率来得更快。

未来的组织架构，其特点正是能够灵活而高效地响应市场变化。这不仅是互联网公司，传统企业也愈发需要。在德邦，现在任何部门都可以随时发起协作，资源之间可以随时互联，但是，为了取得调动各部门协作的抓手，企发办还纳入了财务部的预算职能和人力资源部的绩效考核职能，想得到相应资源的使用，还需接受一定考核。

以穆胜的观察来看，德邦通过全新的组织架构调整，开始从标准控制、目标分解向平台

搭建转型。

商业智能提升组织效率

组织模式决定企业的运营效率。

在德邦，与执行文化并存的是PK文化。很多员工是从学校毕业后就加入德邦的，而崔维星也乐于看到不同的人有不同的点子，因此鼓励员工之间、部门之间PK，而部门和人才获得的资源通常也是PK出来的。这由此导致两个人或者两个部门做同样的事情，而且他们也一直喜欢单兵作战。

德邦能够成为零担之王，是因为这种PK文化在垂直化管理时期发挥了巨大效用能够将总部决策强有力地实施下去，但另一面也使得部门墙很厚、内耗严重，使组织运营效率下降。

组织架构调整后，崔维星意识到，所有的跨部门协作都应该信息畅通无阻，所以管理流程应该数据化、智能化。因为随着部门协作越来越频密，必然要将IT系统覆盖到每个业务领域，才能适应复杂的流程管控。

2014年，德邦在企发办下面又成立了流程支撑中心和数据支撑中心，力图通过数据来持续改进业务流程管理。事实上，德邦这是在向BI（即商业智能）上推进，将以前大量手动的数据搬到IT系统上来，提升业务流程运转的效率。

不难想象，信息系统优化的目标，是使每个部门之间的数据接口能够高效连接，哪个部门有资源需求或者进行资源对接，便可随需调用。在2014年德邦进军快递业务后，如果让崔维星抱以期待的用App开展物流运输也能够有效实施，那么德邦全新的组织模式便可应战互联网的冲击。

将大量数据沉淀到系统里驱动业务流程，目前还只是我们实施BI的第一步。李先生称，未来用商业智能提升组织运营效率，还需不断深入摸索。但对于德邦，转型的节奏已开始跃动！

管理点评：在德邦，企发办为何具有如此强大的协调能力？因为它是一个资源平台。最初的企发办相当于一个战略规划部，只能想问题，分解目标，看似重要，实则务虚。有了企发办靠实权建立的网状目标结构和项目协作机制，德邦正式开始了向无边界组织过渡的进程。