从场景化服务出发,如何挖掘商业机会和设计产品

这个话题，是从一个朋友跟我的聊天中得到的启发。他问我一个问题：到底应该以用户体验为核心，还是以业务价值或者是说赚钱能力为核心？他的原话是这么说的：

我在看一些关于小米的报道的时候，听雷军说过这么一些话“要为用户做有价值的事情，以用户为中心；用户喜欢你，自然就会让你挣钱”。我又在知乎上看到另外一个大咖是这么

讲的：“要以业务价值为中心，要实现业务价值的最大化；有了业务价值的最大化，所有的行业卖什么东西就没有那么重要了”。

这两个东西看起来是完全不一样的东西，它们的侧重点也不一样。我也带着这个疑问去思考，把思考的结果给大家或者大家一起来讨论：

首先我提一个观点：互联网产品，它首先是一个商业

。说的俗一点，首先是一门生意。

我们来回顾一下我们日常生活中的生意模式，其实主要有两种：

一种是在流通环节，比如说我们去买卖大米，或者买卖玉米，或者买卖小米。它实际上是低卖高赚中间的一个价差。其实金融行业很多也是赚一个价差，它的这个利润是来自于什么呢？“利润=售出价-买入价-营业成本”。这个营业成本里面可能会有固定成本和可变成本两部分，这是第一种最常

出价-买入价-营业成本”。这个营业成本里面可能会有固定成本和可变成本两部分，这是第一种最常见的。

还有第二种，是生产性。比如说我们种地，我们种小米或者种大米，是通过生产来提高这个产品的附加值。它的利润实际上是“利润=售出价-原材料成本-生产运营成本”。这个运营成本也分为固定和可变成本，这是很简单的一个常识。

接下来我们分析两个实际的互联网公司，它们分别在15年和16年登陆了新三板，一个是百合网，另一个是in。在新三板上，它们公开了它们的财报。我们知道，财报主要看3张表：资产负债表、利润

表和现金流量表。我们简单的看一下它们的收入和支出构成：

in是一个社交app，它的历程大概是：16年的3月份挂上新三板，15年6月份有一个3亿元人民币的B轮，也是由一些非常知名的投资企业投资的，然后我们看一下in

的成本和营收数据：

这里边的数字非常多，其实简单看一下：13年、14年和15年，它肯定是亏损的，净利润是

负5874万，营业收入非常低，14年整年才534万。实际上，这个534万还没有来自于他的社交app，来自于它的一个电商软件（它的社交app是一直没有做变现的）。但是我们重点看一下它的单用户获取成本。15年用户增长了5240万，推广费用花了1.57亿，单个用户的获取成本是3块1毛6。那这1.57亿是花到哪里去了呢？花到了腾讯的广点通平台和微博的粉丝通平台，另外就是电视楼宇广告。比如说分众传媒可能投了4000来万，微博、微信上花了650万，就是咱们知道的那些公众号。其实所有的这些推广费用最后折算成这一页ppt，大家只关心一个数字：3块1毛6。

一个用户获取成本是3块1毛6，这个是15年的价格；现在应该是翻番的，你会看到它的成本里用户推广费用是最大的一个部分，有1.57亿，而工资和服务器带宽只花了1173万，管理费用（就是房租和研发费用）只花了3800万，这个比起用户推广成本来说是非常低的。

我们再看百合网，百合网挂新三板以后跟另一家公司合并了：

第一张是利润表，第二张是它的盈利模式，这个是我们产品经理非常关心的。

它的盈利模式分为两类，一类是To B，一类是To C。先说To C：To C主要收的是会员费，会员费里包含两种：一种是线下的一对一服务费用，可能是年费（一年上万或者几千块钱，保证这个红娘为这个用户安排多少场约会，这是它的线下的一对一服务）。第二类是线上的会员费，因为它要做信息阻断（它为什么要做信息阻断我们待会来讲）。信息阻断是什么意思呢？你一上去上面有很多妹子，或者上面有很多帅哥，但是你想要跟他聊天，你需要买会员；或者说你收到了很多帅哥美女发来的私信，但是你要看信，需要买它的会员。会员有不同的等级，一个月有200块钱、300块钱这

样的一个支出。

然后它To B是做什么？百合网在线下有很多加盟的婚介所，婚介所加盟时使用数据库是需要收费的，婚介所用百合网的名义去经营，拉进来的线下会员的会员费，百合网是要分成的。另外，因为它是一个很大的网站，有大量的流量，所以会提供一些网络广告的服务，或者是给一些电商平台导流。这是它的盈利模式。

我们看它的收入明细表：

已经把所有的各方面的收入列的很清楚。比如2015年1月到4月，刚才讲的线上阻断的收入是43%，百合网有一段时间宣布不做信息阻断，就让大家痛痛快快地聊，但是后来又出尔反尔，把这个方面恢复了（因为这方面的收入占它的比例是非常高的）。另外就是我刚才讲的特许经营的费用，线下商家的加盟，这部分是占26.67%。

我们去解读它的收入：虽然看起来前面的财务报表很专业，很头晕，但是我们把它抽离出来。

百合网是做婚介的，从用户场景出发，用户进来以后无外乎两个结果：在一定时间内找到了，他们就离开这个平台；另外一种就是找了半天，聊了半天，发现这个完全没戏，或者上面

的人不靠谱，他也会离开这个平台。所以用户生命周期是相对来说是较短的。

我们可以假设，它的平均单用户的生命周期一定是短于一年的，这就是为什么它要做信息阻断的原因（如果不做信息阻断、不尽快把用户进行收入变现，这个用户走了，就白白流失了）。所以我们就可以用很简单的方式去算它的人均用户的商业价值。怎么算呢？用每年的收入除以每年的新增用户数（我们假设用户一年洗一波，比如15年的用户跟14年的用户完全是两拨人），我们得到了一个

很有意思的结果，看下面的图：

我们用这个数字去除，发现它在13年和14年的数字是一样的，都是13块多一点。13年是13块7毛6，14年是13块2毛1，2015年是17块5。关于这个，我们有一个概念叫LTV。

LTV本来是一个游戏概念，游戏里边用的多一点，它指的是用户在整个生命周期里产生的商业价值。比如网易的《梦幻西游》，用户不管是玩半年还是玩一年，它的一个单用户的价值。比如说安卓平台可能是30块、40块，这是它的一个价值。

这个LTV可以用在任何产品上，任何产品我们都可以算出它的LTV，不管是线上还是线下。

我再举个例子：在14年的时候，有一段时间我比较关注整形行业，因为这个行业其实也是高速发展的，当时也有像新氧这样的app。据一些做整形的朋友给我讲，只要一个顾客走进了整形医院，平均算下来，一个顾客只要进门，就能消费1万块钱以上。我们也可以认为这就是它的一个用户的LTV。

LTV是流水，不是利润。

那么，这个LTV跟什么相关呢？跟我们产品经理经常说的几个事情相关：

第一个是用户的黏性。或者在这个产品的生命周期，我们都希望我们的产品是用户不轻易卸载的、高品质的一个产品。

第二个是频次。他如果两个产品都用一年，那么在这一年的使用过程中，他是每天用一次，还是每半年用一次？这个产生的商业价值会非常不一样。

第三个是产品的存在感。

关于存在感，我举几个例子：

我是搜狗输入法的忠实用户，用了十多年。搜狗输入法的用户量是非常大的，可能比微信少不了多少，但是它本身的变现能力非常差，因为它没有存在感。我们每天要在微信上面可能待两个小时，但是输入法在你用的时候只占2/5的屏幕面积（它只能占这么多面积，而且这个面积被工具化地使用了），它稍微干点别的什么事儿（露出一点广告），我们都会很反感。

还有一个更极端的例子，是完全没有多少存在感的杀毒软件。手机端，我们希望它就默默地在后台保护好。我们该防骚扰防骚扰，该清理内存进程，就清理内存进程；它一旦开始晒它的存在感，我们就会很反感。所以存在感会直接影响一个产品的变现效率。

再举一个正面的例子：安卓上的桌面软件是仅次于ROM的东西，相当于在ROM上套了一个壳；你可以把它理解成移动时代的好123，它的存在感非常强，满屏都是它的东西，而且滑几屏都是它的东西，用户在整个使用手机的过程中都跟它打交道，它能够变现的方式特别多（大家可能也注意到小米的MIUI也在做一些变现，MIUI就比桌面更深，它能跟用户打交道的界面更多，它的商业价值会更大，这是第三点）。

第四点，就是说这种变现本身是怎么去做，在游戏里面，第四点叫做付费率。

上面这几点会直接影响一个产品的LTV。

百合网的研发费用：

其实不管是in还是百合网，它的研发费用都是非常低的。互联网是轻资产的一个模式，它能够用规模化带来边际成本的递减。所以我们去看不同类型的产品，它们的产品特点和商业价值是不太一样的。举几个例子：

首先是流量源头型的产品，这种流量源头型的产品有哪些呢？

网络工具，把现实世界中的东西网络化；或者是一些创新的事物，比如社交媒体；比如说网

络的媒体，它的产品特点是免费用，变现模式是增值服务这一类的产品。

一般来说，有很多是按照这样一种估值方式：单用户估值乘以活跃用户数，或乘一个注册用户数这样的估值方式。它的两个变量，一个是你的活跃用户数，第二个是你单用户的估值（你一个用户，大家认为它值多少钱）。这种产品的估值方式一般适用于这种高粘性的一种产品。

我们举几个实际的例子：去年10月份知乎C轮，估值是4亿美元。它的创始人有一个讲话说，15年他们的目标是注册的累计用户达到5000万。那么这么一算，它的一个注册用户的估值是10美元（我也是知乎的资深用户，我的价值是10美元）；微信我们知道，它的估值也是按照这个用户估值去算的，每个微信用户估值是150美元。

下面这个是脉脉公开的一个PPT

，里面讲到他们的用户估值情况：

因为它有三个特点：65%的北上广深杭用户；34%都是互联网或金融的大公司成员；还有20%，层次比较高，是公司高管和投资人。所以他们认为它的单用户的价值是非常高的。投资人给它估的是125美元，按照这个报告，是说5倍于陌陌（当然，现在陌陌通过直播这个变现方式，估值也在迅速提高）。

还有一类产品是什么？直接服务型的产品。

举个例子：网上的游乐场或者夜总会，网上的游乐场就是网络游戏，夜总会呢？包括9158秀场、YY，或者现在的映客就是以秀场模式去做直播的。另外还有大量的，我们相对接触得比较少的ToB服务，比如说各种CRM。不管是针对银行的，针对餐馆的点餐系统，还是针对医院的挂号系统，它们的估值方式是：用利润去乘一个PE

值。

它的变量可能是利润率，可能是营收的可持续性，可能是营收规模，可能是这个行业的一个PE值。比如游戏行业的PE值就相对较低，而电商平台的PE值相对比较高。我们去看一个公司值不值钱，用这种模式，就比较适用于赚快钱的项目和用户生命周期比较短的项目。

我们再举一个案例：

有一个上市公司叫中南文化，他用6.7亿的人民币并购了一个页游公司。这个页游公司16年的利润承诺是5500万，我们除一下会发现，其实它的PE值是十二倍，这个PE值相对来说是不高的。

大家有在大公司，有在小公司，如果我们从大公司的角度去看大公司的产品矩阵，其实大公司的产品矩阵里头有4

类不同的产品：

第一类，用来讲故事的流量产品。有大量的用户，使用频度相对来说比较高，用户生命周期相对来说比较长。

第二类，做收入的现金流产品。这种产品也许它的收入非常高，但是不一定它的利润就高。比如说有一些游戏发行公司，它的收入非常高，但是它的利润其实很低，或者是亏损。

第三类，做利润的产品，就是这个东西的利润率非常高，或者是非常可控。

第四类，每个大公司都会有新产品的探索，会去不断的内部创业、内部孵化很多新的项目。

我用网易来举个例子：网易的邮箱和门户是第一类的流量产品；网易彩票、1元夺宝，每年的流水是上10亿，这是他的第二类产品；第三类产品，比如说它的游戏大作，是利润率非常高的；第四类，它也会不断的尝试新产品，比如说一些新的电商平台，一些海外购的一些产品。

其实我们会发现，这个产品矩阵第一类产品是流量的源头，用第一类产品获得的流量去往第二类产品、第三类产品做辐射，甚至第四类产品的孵化，它的种子用户也是来自于第一类产品。现在大家都在干的一件事情是什么呢？流量如何更好的通过产品、通过数据分析、通过精细化运营，去提高流量的商业价值，提高流量的变现效率。比如说小米电商，比如说我所在的小米互娱这样一个游戏中心，其实我们每天在干的就是这么一件事情。

回到我们最开始的疑问，其实产品它是有不同类型的，不同类型的产品，侧重点是不一样的。有的产品要侧重于用户体验，比如流量平台；有的产品是两个都讲，比如中介平台；电商在C端是非常强调用户体验的，但是它在B端是非常强调变现。比如说淘宝，虽然不是赚咱们的钱（相对来说较少），但是它在B端的广告费，各种佣金，各种小额贷款的利息，是一点都不含糊的，收的一点

也不比线下的批发市场、线下的百货商城手软，所以这是上面提到的第二类、第三类。

如果是做一个直接服务，要做的事情一定是业务价值的最大化，一定要是盈利模式本身可行。现在互联网的直接服务是越来越多。传统互联网实际上主要以第一类产品为主，流量平台做了很多工具，做了很多面向大众的免费软件，它的模式我们称之为三级火箭。

以360的PC时代举例：

第一级火箭是360的电脑杀毒，它的安全卫士，这个是完全免费的。

第二类呢？它用360的安全卫士去带360浏览器，浏览器也是免费的，但是浏览器的存在感就会强很多（我刚才讲的它在用户面前曝光的程度、时间和注意力会完全跟杀毒软件不在一个层级上，所以第二个跳板是浏览器）。

第三级是什么呢？变现，就是导航站和搜索。

传统互联网是这样一个流量火箭。但是现在是互联网+，所有人都在用智能手机成为互联网用户，是真正意义上的全民互联网。在这个情况下，各行各业都能使用互联网这个工具，通过互联网建立服务、信息与顾客之间的连接。互联网其实主要是一个信息连接工具，这个直接服务会越来越多。在这个层级上，我们要考虑的商业模式是否成立，用户到底需不需要你的产品？你的产品到底能不能赚钱？你赚的钱到底能不能hold得住你的成本，就变成最核心，最核心的问题了。而不是说你的用户体验本身，或者说你的交互设计本身。

我们经常听到流量这个词，结合刚才这些内容去反思，我也一直在考虑流量这个东西到底意味着

什么？到底是什么意思？

流量，第一层含义就是传统互联网，是虚拟世界的开荒，我们每个产品经理的梦想都是要去创造一个新的流量源头，但是怎么去创造一个源头？只有场景化的服务和内容，只有场景化地去考虑用户的心理决策和他的感知，以及他的困境，他所面临的问题，他说出来和没说出来的需求，我们才能抓住用户，抓住用户才能创造流量源头。

这是流量我认为的第一个含义。

第二含义就是刚才讲的，它是商业变现的上游，三级火箭的第一级。在360的PC的时代是这个过程，但是在移动端实际上是失灵的，360并没有复制PC时代的三级火箭。前段时间有一个App叫大姨妈，有些负面的报道；它的变现是做的不成功的，包括墨迹天气，我也是用了那么多年。它从工具到社区，再从社区到电商，或者到别的这种商业广告，我们发现是走不通的。它的路数的转化率

是非常非常低的，每一级折损率非常高，最后的效果就非常差。

还有最重要的一点，也是一个非常想跟大家分享和传达的一个东西就是：流量实际上是成本。我有一段时间在大公司做事，大公司是用现有产品去导流，它是没有成本概念的；但是如果我们去创业，不管你用什么手段，每一个用户最后都是花钱买来的，比如in的例子，每一个用户的价值是3块1毛6，那是它要花的真金白银。如果这个用户，这个3块钱买来的用户，不能创造3块钱的价值，这个生意就意味着越做越亏，做的越多，亏得越大，所以这也是很多直接服务型的产品失败的最主要的原因。

流量获取成本太高，高到什么程度呢？这里有一个非常悲惨的悖论：越是大众型的产品，它的用户获取成本越低；越是垂直的产品，它的用户获取成本反而越高。

举个例子：有一段时间我在360手机助手做商业变现，比如说优酷、淘宝，一个下载可能就一块钱，几毛钱，很便宜（折算成这个商业的成本的话）。但是如果是去年非常火的互联网金融（现在没那么火了），或者垂直领域的电商（比如说母婴电商）的一个用户获取成本，下载就能达到30、40，最后到注册，或者购买环节，可能到三百、两百，这是非常可怕的；所以，有那么多O2O会面临这样一个困境。

14年的时候（那个时候O2O特别的火）我也调研过汽车后市场，去汽配城踩点，跟汽车从业好多年的专家聊一聊。当时澎湃洗车特别火，我们复盘的话会觉得当时为什么这么傻，但其实我们真的到当时的场景里面，会觉得那个东西很先进。它的场景是什么呢？

我做上门洗车，从高频切低频，对吧？这也是我们产品经理经常听到一个词：从高频切低频。因为洗车是一个高频的，通过大量的补贴（当时有大量的一元洗车或者零元洗车，平台在补贴用户），把洗车的车主抓到了；再做第二轮的高价值的服务。比如说保养，保养相对来说算一个中频，可能3个月，或者最少半年你得做一次保养；然后维修、保险。

但是这一路走下来，澎湃养车好像是已经倒闭了？这个事儿折在哪儿呢？折在这三步推论中间的转化率太低。我辛辛苦苦通过各种送礼物、各种做补贴拉来的用户、洗车的用户，他来我这里做保养或者买保险，它的一个比例可能只有几个百分点，做得比较差的可能只有3%、5%，如果这样去折算一个用户的LTV，就会出现我刚才讲的那个场景：这个生意，这个商业越开越多，它亏得越多，少开一家店，还亏的少一点。

但是，有一家公司，是趟出了这个盈利模式的困境的。e洗车这家公司，他们做了一个什么事情呢？它还是上门洗车，但是它去研究了为什么转化率这么低，研究到一点：缺少平台背书。用户的消费心理是这样的：

车还是非常重要的，不能随便找一个网上的品牌去修；咱们不说4S店，附近的汽修厂或者汽修店在那已经好几年了，店不会跑；如果万一出了什么问题，我还能找到这个商家去解决。这个非常简单和朴素的一种心理是：要有一个信用背书。所以他们在各个小区或地下停车场开了一个很小的门店，这个门店干两件事：第一件事是在那个地方进行洗车和保养；第二个事儿，是做了一个品牌背书，跑不了。如果是大修或者是一些钣金喷漆什么的，它让司机直接把钥匙交给服务人员，让他们（服务人员）开着车去汽修厂，这样它的转化率能做到10%。做到10%也就意味着它的盈利能力其实double了（在这么残酷的竞争中，能做到200人的公司收支平衡，只用了一次A轮，这是非常了不起的一件事情）。这个是实打实的落地到服务并且做了很多迭代，很多产品的创新。这里边有很多很微妙的东西，比如说选择什么样的小区，他们的人给我讲过一个例子（这是一帮清华的毕业生做的，非常的棒）：有些小区别看它高大上，车也不少，但是你不能在那儿开店。为什么呢？因为里边车都是死车，什么叫死车呢？就是在那儿，可能一周一个月都不开一次的车，在那儿开店是不行的。

他们从开店开始，就做了大量的市场分析，然后不断地去控制自己的成本，不断做内部的流程优化，才达到一个高转化率。这实际上就是我这两年一直在做的一件事：精细化运营。通过产品的设计，通过数据挖掘，切切实实的提高运营效率和各个环节的购买率、付费率。

小米网的一个大牛给我们做了一个内部分享，其中有一个小小的案例可以讲给大家听：我们会去仔细地分析不同的图片素材的转化率，有些看起来感觉差不多的图片素材，实际的点击率、购买率，能差3倍、4倍。这里有非常微妙的用户心理、文案、突出的卖点以及到底该放什么图片素材的讲究。这个事情我觉得是核心竞争力。别的东西，风口不风口，大局，那些东西都相对来说容易，或者是交互设计，或者是这个产品的流畅使用，都相对来说容易；但是到了这个环节，一个产品已经跑了一段时间，如何再去深挖它的潜力，这个是非常难的。难在哪呢？难就难在场景化的思维和服务。

场景化的思维和服务

大家都是从不同的背景来入行。虽然我们总说，做产品，你本身要是一个典型用户。但是说实话，很难。对吧？大家换工作也比较勤，有时候做篮球社交或社区，有时候做某一类的人群，人群也

老变。在我们不是典型用户的情况下，如何做到场景化的思维？我思考以后，觉得是四点：第一点， 换位思考；

第二点， 倾听；

第三点， 不断追问；

第四点， 深入某行业的一个学习心态。

换位思考

先说说换位思考。

我们不可能是所有产品的典型用户，在这个情况下，我们要如何去考虑用户需要什么样的利益？一个我觉得蛮有意思的案例（虽然不知道数据真假）：

大众点评的一个哥们，他们发传单能做到20%的转化率（非常恐怖的一个转化率）。他们怎么做的呢？传单上就只有一句话：“给你5块钱的快乐”，没了。他为什么这么讲，为什么这么做呢？他去换位思考了接传单的人当时这个心理：首先不耐烦，看到传单和发传单的人有心里抵触。另外，只有一秒钟的时间去瞄这个传单，没有那么多时间去听两三句话或者一整段话；关于这个产品是做什么的，我为你提供什么样的服务，没有。所以他的话最后精简成这么几个字：“给你5块钱的快乐”。这个传单上面只有一个二维码，你想得到这个5块钱的快乐，那就扫码，没有很多商品的信息。不像我们经常看到的超市的那种传单，上面印满了商品。

再举一个例子：

小米游戏中心的首页很长，它下面还有一个叫底部列表的一个推荐列表，那儿有两三百款游戏。我们通过数据挖掘发现：有10%的活跃用户真的会很仔细的去看那两百款游戏，都拉到最底下。我们就去换位思考，找用户聊他们到底是什么场景？他们的场景是什么呢？高频使用游戏中心的用户，可能每天好几次来找新鲜的东西；但是因为大量的头部知名产品，占据了主要的收入（这个跟电影

行业很像），所以首页的头部经常推的是一些大作。这些大作他们已经看过无数遍了，他们的习惯就是直接拉到底下，看这些新鲜的好玩的东西。针对这种情况，我们要做的是什么呢？上面的那些东西压缩，直接给他跳到下面，这是可行的（因为我们的信息架构有点像商场的动线，我们是可以做这个跳转的）。这是换位思考的一个例子，通过这种架构的优化，的确也能让它的下载量提升50%，这也是一个小小的成果。

倾听

我在360待过两年多的时间，我觉得360是非常有战斗力的一个公司，它的战斗力体现在两点上：我们开玩笑说，360里两个部门非常强势，直接向老周汇报，叫“东厂”和“西厂”（明朝的特务组织）。一个部门是客服，收集用户反馈的；另外一个部门是竞品，就是盯竞争对手搞什么的。尤其是客服部门，非常强势，强势到什么程度呢？360有一个硬性的规定：如果一个新版本发布上来以后，比如说有10个或者多少个用户对某个功能吐槽，那么这个功能必须要给出明确的解决时间；如果有上百个人反馈，可能就变成一个事故，要回滚了。客服部门非常强势，一方面会直接向周鸿祎汇报，另外一方面，他们会直接去盯各个产品，去要明确的解决方案和时间点，并且到时候他们真的会杀

过来跟你吵。

我刚开始的时候其实很抵触，想想我做这个东西这么久了，我什么东西没有研究透，为什么还要你

来指手画脚，或者是你来给我定时间，我为什么要向你汇报工作？但后来想一想，其实这是对的，为什么呢？因为靠产品经理的创造力是靠不住的，产品经理的创造力是有限的；但是去倾听用户说什么，我们就去解决，用户说的多的，我们就重点去解决，这个的创造力是十拿九稳的。所以我归结到一点是：用户反馈中蕴含的商业机会。这是非常重要的一点。

说实话，我们产品经理能吃这碗饭，我觉得有两个能力是我们的金刚钻：

第一个能力是我懂用户，我知道这帮用户想什么、他们的喜好、他们的心理决策机制、他们的困境是什么，这就是为什么00后的社交软件肯定只能是00后来做，我这种80后，做青少年社交肯定歇菜，因为我不懂他们。

另一点是对商业或者对行业的理解，这是我们的一个金刚钻。也是我第一部分着重去讲的（其实也是我本人现在着力去思考的一个方向）。

聊天中经常会发现很多需求。小米网的同事也给我讲了一个案例：

他们去调研用户到底有什么不爽的地方。最开始的调研方式是找客服的同学，让客服的同学去给用户打电话，反馈成一个邮件给他们。但是看完不痛不痒，好像没有什么精彩的地方，感觉自己也能想到。最后他们直接自己打电话去了，四个人打了250多个电话，打完整个人都不一样了。

我们现在的小米游戏中心，有一个1000人的QQ群，我们每天会根据物料了解用户的反馈，比如说部分用户对免费游戏里的广告怎么看，这个反馈非常的直接，非常的感性。比如用户说”我非常非常讨厌“，我们就问：如果用0到10分打个分，10分是非常讨厌，讨厌到了你甚至能把手机摔了的地步，你打多少分？用户说打10分，我们就知道这个问题真的很严重了。这种感受是你做调查问卷，或者是让别人间接地来反馈，所达不到的（感受和代入感非常不一样）。

我们听到用户的反馈，去总结，然后有了一个假设；再去做一些访谈，去验证这个假设，最后上线去验证，这是一个试错的过程。

不断追问

还有一个很重要的：不断追问，我觉得这是产品经理的一个非常重要的能力。我们就是要非常尖锐，我们经常谈独立思考，但是独立思考怎么落地？我从360的一些同事身上学到了这个，不断追问

。

360的管理方式里有一个很有意思的地方，360的领导非常喜欢不停地问，揪着一个问题不放，一层一层地问为什么。但是如果这个业务真的某方面有问题，经不起两三次问为什么，就会问出毛病来。

这个不断追问，在用户层面要问到哪里呢？我觉得要问到两点：用户的心理诉求和他的决策机制。因为用户不会告诉我们他真正需要什么，他说的是他的一种心理感受。为什么我们要不断追问，为什么我们做产品还有一种焦虑感？因为用户比竞争对手更无情。我们去用一个app，用的不爽，直接卸载；用户来骂我们，都是对我们好，觉得对我们有感情才会骂我们。最大的痛苦在于你做了一个产品，没有声音；上线以后，没有任何声音，不管是媒体还是用户。

用户是无情的，所以我们要问他的决策机制，他到底怎么去决定用不用一个东西，怎么决定买不买这个东西，受哪些因素的影响。刚才那个例子，用户决策买不买，可能有一条是信用卡不够分期来买这个东西，他不说你真的想不到。

我一直对社交这块比较感兴趣，有一个app叫陪我（微博红人同道大叔最开始做的，现在转手了）。线下有个东西叫8分钟约会，几十个男男女女，每一段儿聊8分钟，聊8分钟就换，它实际上是8分钟约会的线上版：男女做语音配对，然后一男一女开始聊，如果3分钟之内，两个人互相点了喜欢，那么可以继续聊；如果有一个人没点，3分钟以后就自动断；或者有一个人觉得要切换，那就直接切掉。

这个的场景是什么呢？单身的时候，其实晚上还是挺想找个人聊天的，活人聊天跟文字还是不一样，因为语音是有温暖，有情感，有情绪在里面的。但是，我们要追问什么呢？用户真的就是只需要一个随随便便聊天的对象吗？如何匹配一个人让他真的能聊得下去？如果这个人聊了10次，他还会

继续聊下去吗？他还有什么可聊的？这是一个问题，这个问题其实也是他做不到的原因。说白了，瞎聊的确是用户的需求，但是聊是一个桥，用户真正的需求是什么呢？是找到一个能成为线下真实关系的好友，不管这个好友是男女朋友，还是情人、普通朋友、生意伙伴，他真实的需求是这个。如果只是随便的瞎聊，我觉得这个事情并不是用户的真实需求。

深入行业内部

产品经理的场景化的思维还有非常重要的一点：深入行业内部的学习心态，为什么呢？我首先讲讲

产品经理的焦虑。

我是从09年开始做移动互联网，09年开始做iOS，10年开始做安卓，算是做得比较早的。之前还做过SP、门户，最开始的门户。可能很多人都没有听过的web2.0，就是博客这种自媒体，再到SP，再到移动互联网，现在走到了一个顶峰，开始衰退。在这个情况下，我是有焦虑的，这个焦虑来自于什么呢？大家都说互联网+，我就问一个问题：是互联网+，还是其他行业+互联网？到底谁是主语？还有一个问题：如果传统行业互联网化，这个公司谁是大股东？我相信一定不是产品经理，一定是懂这个行业的人。

我见了很多传统行业的公司，不管做医疗的，做旅行的，做制造业的，做服装的，大股东一定是传