目标倒推法

目标倒推法

近期研读了一些研究内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司发展历程的文章，收获较大。 蒙牛乳业集团的发展史，就目前而言，仍可以用奇迹和空前来形容，公司1999年白手起家，通过实施先创品牌市场、再建乳品工厂的经营思路，仅三年时间，就从国内乳业排行榜第1116位跻身全行业四强，六年后，蒙牛跃居中国乳品企业主业第一名，七年时间就位居亚洲乳制品企业第三位，十年时间，成为国内首家收入过200亿元的乳品企业（2008年实现营业收入239亿元，年均递增104％），主要产品市场占有率超过35%，并创造了一系列令人眼花缭乱的记录：中国成长企业“百强之冠”、蒙牛枕销量全球第一、液态奶销量全国第

一、冰淇淋销量全国第一、蒙牛液态奶车间被瑞典利乐公司誉为“全球样板工程”、乳制品出口量、出口的国家和地区居全国第一。2004年6月，“蒙牛乳业”(2319.HK)在香港主板挂牌上市，上市保荐人摩根士丹利、BNP 百富勤，并创出奇迹：公开发售3.5亿股，公众超额认购达206倍，股票发行价高达3.925港元，一次性融资近14亿港元。

研究蒙牛的快速发展史，有一点很值得学习--“目 标倒推法”。“目标倒推法”就是强调首先要在战略上确定好未来发展目标，然后从目标出发，反向推演，步步链接——倒推资源配置，倒推时间分配，链接战略战 术，链接方法手段……，目标倒推法的核心是不去重点研究公司现有的生产经营能力能达到什么目标，而是重点研究要达到公司预设的战略经营目标需要什么条件和 采取何种路径，如果条件具备，就开始执行，如果条件不具备，并不是简单地马上放弃，而是研究能否采用新的路径方法来实现目标（也就是所说的条条大路通罗 马，不固守原有经验），如果各种路径方法都尝试且仍然不行，再去考虑修正战略目标。

这种发展思路和方法与目前大多数人的常规思考方式完全不同，常规思考方式总是先思考自己管控的资源有几个人几条枪几文钱，然后凭经验测算依靠这些资源能攻克哪个市场，然后部署方案并执行。1999年，蒙牛在内蒙古尚名不见经传（更不用说在国内外了），如果按照这种常规战略，由于当时蒙牛的启动发展资金只有区区1000万元，在一般的发展战略中，这种条件只能先从小地方做起，但是如果蒙牛真是这样做了，那蒙牛今天就一定还是小企业，因为全国坚持这种经营方式经营20年或30年的而且仍是老样子的企业很多，全国有，内蒙古也有。幸运的是，蒙牛没有这样做，在战略分析上，蒙牛认为乳品行业在中国必然会有一个大的广阔的发展前景，于是蒙牛一开始就把目光瞄准了全国市场，目标的不同决定了不同企业10年或20年后的不同发展结果。

有一个实例，2001年9月，蒙牛制订未来“五年计划”，董事长牛根生将2006年的销售目标锁定为100亿元。此议一出，众皆哗然。因为蒙牛2000年的销售收入不到3亿元，2001年前三季度做到5亿元左右。如此家底，5年“放卫星”到100亿，相当于中国乳业2000年 总销售收入的半壁江山，可能吗？要知道，乳业是资源型产业，每一点增长最后都要落实到牛上——牧民的奶牛从哪来？企业的厂房从哪来？市场到哪里去开发…… 一系列的问题，牵一发而动全身。所以，管理层都很理性，都认为这个目标“太夸张”。在一片怀疑声中，勉勉强强，大家认可了这个“五年规划”。孰不知，这个100亿元是牛根生在对国内乳业发展前景进行了战略思考后的一个大胆的预测结果（为了实现这个目标，在目标确定之后，蒙牛对各项工作都进行了目标倒推，包括部署开拓国内各大一线城市市场等等），事实上，到了2002年，当蒙牛销售收入达到16.7亿元的时候，大家开始有些信服，到了2004年，蒙牛销售收入已经上升至72亿元。这时候，大家又仿佛觉得当初定的计划“偏小”了。

蒙牛在发展中值得我们学习的有几点：

1、生产目标确定后，当现有条件不足时，并不简单地放弃目标，而是不固守传统生产模式，认真进行生产模式的创新

乳界素有“得奶源者得天下”之说。1999年 蒙牛起步时，当时的奶源已被大企业瓜分殆尽，传统的经营模式是需要自己建奶源基地，自己建工厂，然后开始营销，可是当时的蒙牛根本

就没有那么多资金。面对 这个问题，蒙牛没有放弃目标，而是认真研究后跳出“先建工厂，后建市场”的窠臼，创造性地提出“先建市场，后建工厂”的经营模式，实行了贴牌生产。贴牌生 产，也有叫“虚拟联合”，也就是蒙牛与中科院联合，走产学研相结合的路子，开发出自主品牌蒙牛液态奶，然后将全部启动发展资金的1/3用于广告宣传和营销网络建设（包括积极与中间经销商联合开辟全国市场），生产则以支付加工费的方式委托国内各大大小小的乳品企业或饮料企业进行（蒙牛负责监督生产过程以确保产品质量），于是，那些生产能力不饱和的企业都成了蒙牛的工厂，从1999年起步开始，蒙牛运作成功了国内8个困难企业，盘活7.8亿元资产，实现了双赢。截至2004年，参与蒙牛公司原料、产品运输的3000多辆运货车、奶罐车、冷藏车和为公司收购原奶的2600多个奶站及配套设施，以及员工宿舍，合起来总价值达20多亿元，几乎没有一处是蒙牛自己掏钱做的，均由社会投资完成（牛根生形象地称其为“只打的，不买车”）。

分析这个事例，首先，蒙牛研究了国内市场的乳业发展前景，研究结果是市场前景很大，于是确定了将市场定位在全国的目标，目标确定以后，然后再考虑怎么生 产、哪里生产、资金来源、人员缺口等等，最后提出了贴牌生产的解决方案，实践证明，完全可行。因此，在生产目标确定后，当现有条件不足时，我们不应简单地 放弃目标，而是不固守传统生产模式，认真开展生产模式的创新。

2、营销目标确定后，当现有条件不足时，并不简单地放弃目标，而是不固守传统的营销模式，认真进行营销模式的创新

1994年五月份，现在的蒙牛董事长牛根生当时在伊利冷冻食品公司任职，当时牛根生准备进军武汉市场，前期调研进行了四天，最初用本地市场去想像武汉市场，做的预算是25万元，实地一考察，两地广告差价达十倍，本地市场25万元能做的事，武汉需要250万 元，按传统方式打硬广告显然不行，这时候，一种常规的思路是退出，因为按传统经验看，自身管控的资源不够（资金不足），搞不好攻不下市场还会赔钱赔力，但 牛根生没有退出，而是不固守传统的营销模式，认真进行营销方法的创新，在认真研究后，最终确定了搞“百万雪糕赠武汉”活动，以赠送的方式让武汉消费者知晓 伊利雪糕，这在当时是一种创新的广告方法，首先确定了送雪糕的日子是9月18日，然后从9月10日起，每天在《武汉晚报》上发布“悬念广告”。第一天发布的是：“你知道伊利吗？8天后告诉你。”第二天发布的是：“你知道伊利吗？7天后告诉你。”……一直做到9月16日，即第六天，发布词变为：“你吃过伊利吗？明天告诉你。”直到这一天，人们才知道拨动他们注意之弦的“伊利”是食品，到9月17日，《武汉晚报》隆重刊出：“明天，内蒙古伊利集团，带着内蒙古2200万草原人民的深情厚谊，免费向武汉人民赠送百万支雪糕。”伊利火炬雪糕自此在武汉市场一战成名。 分析这个事例，首先，牛根生研究了武汉市场需不需要占领的目标，答案是需要的也是可行的，目标确定以后，然后再考虑资金不够怎么办，最后根据资金不够的问 题提出了实行在报纸上登“悬念广告”的低成本的解决方案，实践证明，完全可行。因此，在营销目标确定后，当现有条件不足时，我们不应简单地放弃目标，而是 不固守传统营销模式，认真开展营销模式的创新。

蒙牛的发展中，另一个营销模式创新的是在特定市场的“农村包围城市”的营销思路，即当传统市场已根深蒂固，不接受新产品时，并不简单放弃目标，而是改变原有思维模式。

蒙牛开始进入深圳市场时，由于是从内蒙古来的牛奶，名不见经传，商家们不约而同一致采取抗拒心态，大型超市水泼不进，中型商场拒之千里，小型店铺满腹狐疑！怎么办？之前的1997~1998年， 伊利就进军过深圳，但未获成功，退走了。在这种情况下，蒙牛没有简单地放弃目标（事实上放弃了也不会有人说什么，毕竟伊利就失败过），而是采取了“农村包 围城市”的道路：先做居民小区，再做小门小店，后做商场超市。蒙牛的基本思路是，进超市的人不也是从小区出来的吗？攻破了小区，不愁超市不来找我，于是首 先在小区支起摊来

免费品尝，促销员身着蒙古袍，三五人一组，最多时达几百人，遍布主要社区。结果是蒙牛牛奶由地摊而小店，由小店而商超，全面占领市场。

3、融资目标确定后，当现有条件不足时，并不简单地放弃目标，而是不固守传统的融资模式，积极进行融资模式的创新

蒙牛在发展起来后，随着生产经营规模的扩大，在资金运作上逐渐显露不足，如何解决资金问题，传统的经营运作模式是争取银行贷款，但在当时，由于蒙牛是非国 有企业，且属于重品牌轻资产企业，各大银行对这类企业的贷款要求均较高，对蒙牛来讲，解决资金问题的目标是确定的，这个目标是不能放弃的，在这种情况下， 一种方法是在国内实现上市融资，但当时对于蒙牛没有什么背景的民营企业来说，在国内A 股上市需要几年的时间，蒙牛快速发展的融资需求根本就等不起，这种情况下，蒙牛仍未放弃目标，而是东面不亮西边亮，选择了与境外投行进行资本融合然后境外融资，随后一举成功。2004年6月，“蒙牛乳业”(2319.HK)在香港主板挂牌上市，上市保荐人摩根士丹利、BNP 百富勤，并创造出奇迹：公开发售3.5亿股，公众超额认购达206倍，股票发行价高达3.925港元，全面摊薄市盈率19倍，蒙牛一次性融资近14亿港元。

分析这个事例，首先，蒙牛研究了是否需要上市融资，答案是需要的，而且由于公司业绩飞速发展，上市融资也具有可能性，目标确定以后，再考虑采取何种方式， 当境内无法实现上市融资时，并不放弃目标，而是研究去境外融资，最后实现了在香港上市融资。因此，在融资目标确定后，现有条件不足时，我们不应简单地放弃 目标，而是不固守传统的融资模式，积极开展融资模式的创新。

总结：

学习蒙牛快速发展史，目标倒推是一个很值得学习的方法，但在学习过程中，我们也不能简单地学习其表层次的东西，蒙牛通过使用贴牌生产取得了成功，于是一些 企业也学习去贴牌生产，结果却导致贴牌生产的这些产品始终不能达到预定的要求（因为缺乏对委托方生产过程质量的严格控制）；蒙牛通过赠送和“农村包围城 市”方式占领了市场，于是一些企业也学习这个方式，结果却是赔了夫人又折兵（因为开发的产品不适销对路，消费者不能主动持续点名购买）；蒙牛通过境外上市 的方式实现了融资，于是一些企业也学习这个方式，结果却是学费交了不少但资金始终未融到（因为自身不过硬或是选错了投行），因此，在学习过程中要结合实际 学习，要根据客观变化的实际情况不断进行总结提高。

2010年5月7日