中小企业战略联盟相关问题分析

我国中小企业战略联盟相关问题分析

中文摘要：战略联盟是提高企业竞争优势的一种战略新思维，是目前流行的企业战略发展方式，在大企业之间尤为常见。随着我国加入世贸组织，国际资本日渐融合，本来就属于弱势群体的中小企业如今所面临的不仅仅是国内大型企业的竞争，而且正在经受越来越多的跨国企业的压力。因此，中小企业建立企业之间的联盟是实现优势互补、资源共享、迅速壮大的途径，更是中小企业生存和发展的必经之路。本文主要评述了中小企业构建战略联盟的必然性、可能性以及联盟方式的选择，着重分析了我国中小企业在构建战略联盟过程中存在的问题，并试图从理论层面对中小企业构建战略联盟提供建议和对策。

关键词：战略联盟 中小企业 核心竞争力

第一章 中小企业战略联盟概述

一、战略联盟的概念

战略联盟（Strategic Alliances）是指由两个或两个以上有共同战略利益和对等经营实力的企业（或特定事业和职能部门），在某个时期内出于对整体市场的预期和企业自身经营目标、经营风险的考虑，为达到公担风险、共创市场、共享利益等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补或优势相长、风险共担、生产要素水平式双向或多向流动的一种松散的合作模式。当今企业之间竞争日益激烈，但企业在相互竞争的同时也存在一定的依赖关系，基于这种关系而建立起来的战略联盟体现了既竞争又合作，以合作促发展的思想，它对于提高企业竞争优势有深远的意义。目前我们谈到战略联盟通常是指大企业之间的联盟，如索尼和爱立信合作研发手机并利用各自得营销网络进行销售。战略联盟对大企业而言意义非凡，但对于中小企业，实施战略联盟也尤为重要。

二、企业战略联盟的特点

企业战略联盟是现代企业组织模式的一种创新。与传统金字塔式的企业组织模式相比，具有以下几个显著的特征：

1．具有相对独立性，保护中小企业利益。战略联盟的突出特征是参与各方的地位平等，保护各自独立的经营管理。这种模式不受经济实力放入影响，联盟各方追求共同利益，求同存异，优势互补，这对身处“弱势群体”的中小企业不会构成威胁，而且加盟企业地位平等，各企业保留自己的独立运作，可以快速的实施，这符合目前企业注重速度和控制成本的要求。

2．形式灵活多样。企业联盟的实现途径多种多样，包括：研发联盟，生产联盟，营销联盟以及建立合资企业等。它既可以在中小企业之间进行，又可以选择大公司或外资企业作为联盟伙伴。这可以保证中小企业以最有利的方式来参与联盟合作，共享资源的同时，还可以学习大企业或外企的先进技术和管理，增加收益的同时还减少了风险。

3．结构松散，技术要求低，可操作性强。战略联盟在大多数的情况下没有资本关联，技术要求和实施条件相对较低，可操作性很强，成功的可能性高。结构上的松散保证了中小企业可以根据自身的发展目标，可以随时的退出既有联盟而选择加入或不加入另一个联盟，而不会涉及到法律责任，有效地保证了企业自身战略目标的实现。

4．运作高效。由于战略联盟的各方都是以各自的优势资源进行联合协作，在世界经济全球化日益加剧的经济背景下，企业战略联盟的实力是单个企业所无法相比的，它可以综合各成员的优势资源来完成联盟成员中单个企业所无法完成的经营任务，具有加强企业竞争力、分担风险、防止过度竞争、扩张市场以及获得规模效益和范围经济效益等高效功能。

5. 范围广泛。企业间的战略联盟涉及多种行业，它可以是同一行业，也可以是不同行业；既可以在同一国家，也可以跨国而建。它可以产生于企业价值链条的各个环节，也可以通过技术转移、中间产品联盟、合作生产、管理协议或市场协议等各种方式将各方的权利义务联结在一起。

由此我们不难得出结论：构建企业战略联盟必将成为我国中小企业实现优势互补、提升竞争地位、超越常规发展的首选方式。

三、构建中小企业战略联盟的价值分析

1．降低企业风险。战略联盟使企业通过多种形式有效地结成一个整体，通过彼此间的信息传递，可以有效的降低由竞争不完全、信息不对称以及各种不确定性带来的风险，同时也能为联盟中小企业带来新的客户、市场和信息，使企业更好的把握机遇，谋求发展。

2．强化企业竞争力。中小企业的技术水平薄弱是其竞争中处于不利地位的重要因素。通过联盟，与其他企业合作，相互传递技术，加快研究与开发的进程，获取本企业缺乏的信息和知识，并带来不同企业文化的协同创造效应，无疑是中小企业快速提升技术水平、增强竞争力的捷径。中小企业还可以通过与竞争企业联合，通过将本来分散竞争的各中小企业联合起来，在减少竞争的同时，提高了整个联盟的总体竞争力，使营销领域向纵向或横向扩大，使合作者能够进入单方难以渗透的市场，提高了销售数量。

3．取得协同效应。战略联盟之所以会出现，主要原因是由于联盟企业之间存在着资源的相互依赖性和经济活动的互补性。这些资源和经济活动在联盟中能够得到新的组合和延伸，使交易成本降低，企业获得规模经济效益，以取得更多的潜在利润。这有效改变了由于单个中小企业力量薄弱而在竞争中出现的“蚂蚁撼大象”的被动局面。

第二章 中小企业如何建立战略联盟

一、企业战略联盟方式的选择

企业战略联盟方式一般有横向联盟，纵向联盟，混合联盟及知识联盟。

1．横向联盟方式，是指同属一个产业或行业部门，生产、销售同类产品企业间的联盟，或者在同一市场上产品或服务互相竞争的企业间的联盟。这是企业扩大经济规模，实现经济扩张的一种有效方式。横向联盟有利于集结各种资源，节省研究成本，分摊风险。可供选择的形式有交换技术信息、成立合作研发机构、建立共同标准联盟等。

2．纵向联盟方式，指分属两个不同行业部门，但两者之间又有直接投入产出关系的企业间的联盟。其特点是把相连的几个生产阶段置于同一企业的管理之下，即把加工、制造、销售置于同一行业，实行一条龙管理。纵向联盟使分散在不同企业中的最具有比较优势的生产力结合起来，完成产品的制造过程，使产品在范围更广的地域具有竞争力。可供选择的形式有产品品牌联盟、供求伙伴联盟等。

3．混合联盟方式，是指两个或两个以上相互间没有直接的投入产出关系和技术经济联系的企业间的联盟，或者是两个或两个以上产品与市场都没有任何关系的企业间的联盟。其目的在于扩大企业自身结构，扩大经营能力，增强市场控制能力，实现多角化经营，利用产品组合的经济性和高市场占有率来谋求企业的发展。产品在市场中的销售是其价值的最终体现。以联合销售为目标的混合战略联盟，使联盟一方利用另一方或双方相互利用对方的市场销售渠道销售自己的产品，资源共享，达到销售的规模效益。

4．知识联盟（新兴企业战略联盟），新兴的企业战略联盟是指伴随知识经济到来的知识联盟及相似的联盟形式。学习和创造知识是知识联盟中的中心目标。联盟使企业在广泛的领域交换知识，既相互获取自身稀缺的知识，也创造出新的知识。知识联盟伙伴之间的关系要比其它联盟密切。企业之间要学习、创造和加强专业能力，则企业员工间必须一起紧密的工作。只有消除彼此隔膜，才能掌握隐藏在企业内部的知识。知识联盟的参与者范围较广，具有战略性和进攻性，有助于战略上更新核心能力和创造新的核心能力。

二、构建中小企业战略联盟的原则

中小企业联盟战略的制定必须要和其发展目标结合起来，中小企业的发展目标是企业生存并取得长久的竞争优势。从我国中小企业自身现有的经营状况和经营目标出发，在构建战略联盟时应以以下三个基本原则为基准：

1、联盟成员核心能力互补原则。中小企业实行战略联盟最为重要的目标是弥补企业的战略缺口和增强企业的核心能力。当联盟方的核心能力与本企业的核心能力相一致时，往往造成联盟后企业的规模扩大了，但企业的体质却更弱了，这种缺少互补核心能力和内部整合的联盟是联盟失败的主要原因之一。

2、战略性的互相学习原则。不管企业实行什么样形式的战略联盟，联盟的目标都是暂时的和局部的，企业要获得长期的竞争优势，必须通过学习和经验积累来增强企业的综合实力。

3、保持灵活战略和独立地位的原则。竞争环境的动态性和不确定性，要求企业要有迅速适应环境变化的战略与之相适应，当企业因为联盟而失去战略的灵活性时，一旦环境改变，就会产生巨大的联盟风险。同时，联盟使企业失去战略的

灵活性，也违背了战略联盟的目的。战略联盟是建立在平等互利和相互信任基础上的，一旦某一联盟方失去了独立地位，联盟就变成了兼并，这样，对方的投机就会造成对企业的侵害，而这种风险是中小企业无法承担的。

三、构建中小企业战略联盟的步骤

1．战略分析和决策

贡献特殊力量和寻求互补(或相似) 性资源——联盟中小企业之间所拥有的资源具有互补性或相似性能够给中小企业联盟创造协同效应，因此中小企业战略联盟的建立必须是资源的互补或相似性；知悉联盟建立所需的时间——中小企业战略联盟的构建从计划、谈判到最终建立，需要花费一定的时间，所以中小企业对战略联盟实现所跨越的时间必须事先有所准备；联盟的目标基于中小企业的战略目标——建立中小企业联盟是实现中小企业目标的策略，所以中小企业战略联盟应有助于和推动企业原有目标的实现。

2．寻找与选择合作伙伴

建立在信任基础上——联盟关系建立在中小企业之间彼此信任的基础上能够降低控制的成本，提高联盟的效益，因此信任机制有助于联盟的成功；合作伙伴在联盟的领域里是出色的——在建立战略联盟的领域里，具有优势地位的联盟伙伴能改善中国小企业的资源禀赋状况，提高中小企业的竞争地位；互补贡献——互补贡献假定联盟中小企业之间的目标是兼容的。因此联合中小企业的互补优势资源能后创造协同效应；一致的价值观与信念——选择联盟伙伴时必须考虑中小企业之间价值观与信念的相似性，这有助于中小企业之间的默契与共识，减少不必要的沟通成本。

3．设计联盟关系

明确界定权利与义务——在联盟关系设计阶段，明确界定联盟中小企业之间的权利与义务关系，能够减少日后由于行为不确定性而产生争端的成本。交易成本理论认为中小企业战略联盟成功与否直接依赖于中小企业之间的权利与义务关系的明确界定；所有伙伴企业的均等贡献——战略上对联盟的依赖程度决定联盟的权力结构，而不均等的权利结构会导致不稳定性，因此，中小企业联盟之间的均等互惠与贡献是评价战略联盟成功与否的重要维度；对联合价值创造的强调——中小企业战略联盟不仅是为了交易成本的降低，而且是为了通过战略联盟的建立能够给中小企业带来更多的利益。实践证明，在成功的战略联盟中，伙伴中小企业更注重的是如何把“蛋糕”做大而不是如何在已有的“蛋糕”里多分一份；维持和保护核心竞争力——战略联盟被认为是中小企业学习新知识、新技能的捷径，但对于这种知识、技能被别人掌握会影响到原有企业的竞争力，因此有时这种学习会被对方企业认为是不受欢迎的，而在其中设置障碍抑制对方学习；按既定的日程表执行计划——中小企业联盟所构建的战略与目标是否按既定的计划执行会极大地影响战略的成功与否，因此按计划执行任务必须在联盟的设计阶段就得到强调。

4．联盟的执行与管理

建立信息、协调系统——利用现代信息通讯技术建立计算机信息系统能有效地提高联盟的信息交流效率，降低交易成本；建立必需的资源——一旦中小企业战略联盟建立，中小企业必须尽快投入为实现联盟目标所需的资源；高层的支持——战略联盟的成功依赖于是否得到联盟各方中小企业高层的支持；避免不必要的知识传递——为了维护中小企业利益，必须对伙伴中小企业之间的信息传递与学习管理与监控；学习伙伴企业的能力——联盟被认为是一种学习竞赛，学习的

目的越明确，吸收知识的能力越快，通过战略联盟所获得的收效越高；快速实施与收效——当联盟伙伴各方已达成共识，联盟的目标与计划已制定后，必须朝着既定目标采取行动，越快越有利于赢得彼此的信任，推动战略联盟的成功；持续的联盟绩效评估——通过定期对联盟组织的业绩进行评估能够让中小企业知道联盟是否按着既定的方向前进，若偏离了原有的目标则可以及时得到纠正。

5．联盟的终止

终止得到所有伙伴中小企业的许可——若伙伴中小企业单方面终止战略联盟关系，中小企业之间的信誉、关系将会受到损害，阻碍中小企业在将来的合作；终止准备——战略联盟的终止是迟早的事，因此在战略联盟的着手阶段对如何终止联盟关系必须有所准备，避免未来的争端所带来的成本。

第三章 我国企业开展战略联盟过程中存在的问题

20世纪90年代以来，我国出现了为数不少的各种类型的企业联盟，我国企业战略联盟虽然处于一种快速发展阶段, 但还不是十分成熟，在运作中主要存在着以下几个问题。

1. 对战略联盟的意义认识不清

我国已经加入WTO, 企业不仅迫切需要加速发展迅速成长，还面临着如何利用他国企业的优势把自己的企业做强、做好的严峻考验。然而，我国企业由于存在对市场经济的理解问题，对合作与竞争的认识有所偏差。要么只知合作; 要么一味竞争，导致无法准确定位联盟的作用，难以作出战略安排。很多企业还是认为企业之所以结成联盟, 就是为了使自己的利益最大化。

2. 联盟处于初级阶段，联盟形式简单化

现阶段，我国企业的联盟形式总体看层次不高，且多半为国内企业与国外跨国公司间的联合，联盟形式主要停留在针对产品合作这一低级阶段，较高层次的强强技术联盟十分少见。在此低层次的联盟中，外国投资者大多是以取得进入中国市场的便利为目的，合作双方的经营能力不对等，知识多为单向流动。中方企业只是技术、资金的吸纳者，往往处于被动和配角地位，分享的利益十分有限。

3. 对结盟缺乏长远规划

我国企业在结成联盟时, 往往流于形式。联盟的双方并不了解对方的优点与长处，因而在结盟中只注意一些细小合作问题，签订一些合作范围较狭窄的协议，强调资金到位，人员到位。对双方应该怎样利用结盟后优势与力量没有明确的目标。同时，我国企业高层管理人员变动的频率比较高，因而管理人员在考虑战略联盟时只注意其在任期间的合作问题, 不考虑长期合作问题，谋求短期收益现象突出，忽略了对无形资产的维护与培育。

4. 合作管理水平低

中国企业由于受市场洗礼的时间相对较短，企业内部的改革仍在不断进行，因而联盟运行的困难更大一些。这其中有些是过去管理体制的弊病造成的，有些是传统的中国企业管理文化和作风，与国外的管理存在冲突。更为重要的是，我国企业往往忽视联盟中的“战略学习”管理。由于目前我国企业处于发展阶段，联盟的模式是通过业务系统交换专有知识，通俗地称为“以市场换技术”。交出市场又不注重技术学习，自身实力难以壮大。

5. 联盟后忽视文化整合

在战略联盟中，由于不同企业有不同的文化，需要进行文化整合。而我国企业大部分只注重物质资本的整合，忽视人力资本整合，只考虑组织机构重组，忽视文化整合，忽视行为和观念的文化冲突，致使战略联盟后的企业内部矛盾不断，甚至造成联盟的解体。

第四章 我国中小企业实施战略联盟的建议

通过前面几个章节的分析，可以看出我国中小企业战略联盟过程中存在诸多问题，为了使该战略能更好的为我国的中小企业的发展服务，本文提出几点建议，以供参考。

1. 正确认识战略联盟中竞争与合作的关系

企业要转变观念，首先是竞争观念的转变，要从对抗性竞争转向合作性竞争。我国企业要放弃大而全、小而全的传统发展模式，不断提高社会化水平，积极参与战略联盟。其次是扩张观念的转变，要从重视积累和重组、忽视战略联盟转为重视联盟，但又不排斥积累和并购。第三是战略联盟的范围要由国内转向全球，学会在更高层次上的合作竞争。

2．逐渐实现联盟模式的多样化

由于我国众多的行业都已涉足战略联盟，企业所属的行业不同、发展目标不同，规模及经营实力有所差异，企业要实现的战略联盟的目标也应不同。企业可采取灵活多样的联盟模式，包括合资、互相持股、合作、R&D合约、合作开发、联合生产和营销、加强与供应商合作、渠道协议及特许协议等模式。要逐渐由“硬约束”的实体联盟模式向具有“软约束”的虚拟联盟模式转化。只有选择适合的联盟模式，才能有联盟成功的可能性。

3．联盟目标要逐步演进

我国企业在战略联盟目标方面的演进，主要是在联盟的功能上，要由低层次向高层次转变，从价格协议、行业标准、品牌营销等外围的功能，向实实在在的资源互补、研究开发、供求合作、市场进入、风险共担等演进。在此基础上，推动联盟从传统的功能型组织向新的学习型组织转变，并将其与自身的核心能力融合连接，提高企业适应环境变化的能力。

4．在建立国际战略联盟的同时，注重扶植和培育国内战略联盟

世界上企业之间的战略联盟大多数都是在一些跨国公司之间进行的，多为强强联合，有时的强弱联合，也是因为弱者企业有某种特殊的资源优势，能为强者企业所用。现在我国的海外企业大多是势单力薄，单兵独进，难以在国际市场中处于有利地位，缺乏与国外企业结成战略联盟的强大优势。所以，国家应有重点地选择和支持有实力的企业，组建大型企业集团，或者先以国内联合的方式而对外联合，增强我国跨国经营的实力，最后形成自己的跨国公司、跨国企业集团。对于国内众多的中小企业来说，更可以从保持和强化竞争优势出发，建立国内战略联盟，共同开发新产品、新技术，共同联手开拓海外市场，或与国内企业联盟，以降低成本，减少经营风险。同时国家应为企业对外结盟创造良好的环境和政策支持。

5．应谨慎选择联盟的伙伴

选择一个合作者，实力与目标的互补和协调非常重要。企业要对联盟方做详细的调查研究，看有无可利用的优势，特别是对企业技术、产品、产业的升级换代与结构调整，以及提高企业的核心竞争力有无帮助。有时在联盟开始时双方之

间的目标可能一致，但随着经济技术形势的变化和发展，原来一致的目标可能发生冲突，这就需要经常进行协商，使联盟目标在新的基础上得到平衡，以保证联盟的有效运行。

6．注重联盟伙伴之间企业文化的一致性和差异协调能力

联盟企业应该有着强烈的责任感，具备一种对文化差异理解的态度，要有灵活协调文化差异的能力，以及向对方学习的热情，以自身文化为“基本内核”，以消化吸收对方的优质文化为“合理内核”，将之整合提升到一个新的高度。不同企业具有不同的能力和知识库，联盟提供了一个独特的学习机会，企业要在联盟中主动地获取知识，而不是被动的，依赖合作伙伴提供知识，使自己坐失学习良机。

7．确定适当的战略

首先，要对企业的每一重要工作内容进行分析和评估，以决定哪些工作可以与合作伙伴联手，哪些可以由自己独立完成。其次，要研究如何有效地利用战略伙伴的优势和资源，不断提高战略联盟的层次，同时，还要考虑在联盟合作时如何使本企业具有竞争力的核心技术得以保护。组建或参与战略联盟的基本出发点应当是，这个联盟必须具有增值性。每个企业应从实际情况出发，并审视其发展战略，以确定战略联盟的目的。

8．有效发挥政府在企业联盟中的作用

战略联盟应以市场机制为基础，由企业自主选择联盟伙伴，决定自己的联盟形式。政府在企业联盟中应发挥其经济管理职能，引导和服务于企业联盟，制定科学的宏观政策，引导企业联盟。根据国家产业结构调整、优化及发展目标，给出企业联盟的有效范围。使不同产业、不同项目的企业联盟享有不同的各种优惠政策。政府要用完善的法律、法规规范企业联盟，用立法形式对企业联盟进行控制，使之合法化、规范化。

结论

综上，在经济自由化、贸易全球化、市场开放化的今天，市场竞争日趋激烈，企业特别是中小企业面临巨大商机的同时，也面临着巨大的生存压力。当前我国中小企业应善于结合自身资源状况、经营目标等条件，合理选择国内外优势企业进行联盟，并遵循相互平等、优势互补等基本原则，构建高效率组织结构，从而形成有效的战略联盟，以学习优势企业的长处、弥补战略缺口、培育和更新自己的核心能力，取得竞争优势，这样才能在严酷的市场中立于不败之地。此外，我国中小企业在实行战略联盟时，还必须具备科学的联盟管理能力，避免联盟投机风险和道德风险的产生，使联盟长期稳定存续。

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