现代企业管理中的关系平衡问题

现代企业管理中的关系平衡问题

摘要：如何保持持续发展是目前我国企业集团面临的迫切问题。笔者认为，在持续发展过程中处理好核心化和多元化等五对矛盾问题是关键。本文就这些矛盾进行了分析，并指出在处理这些矛盾时应注意的关键问题。

关键词：企业集团 持续发展 竞争力

我国企业集团发展存在着各种各样的问题，如缺少核心技术，品牌知名度不高，治理结构不合理等。但从更长远的或战略的眼光来看，更重要的是拥有持续竞争优势，求得持续发展。而在持续发展中必须首先处理好以下五种矛盾。

1、核心化与多元化

企业集团最初的基本形态是一个公司，以一种核心产业为主。当企业发展到更高程度，已经拥有雄厚的资源，开始为了获得更大的经济利益进行多元化经营。一般来说，可能通过两种途径：一种是通过产权、股权、人事、契约、技术等关系控制一批企业，这些企业进行的范围和该企业的范围不相关，甚至相互冲突，这些企业有可能基于同样的目的，去控制其它的企业。另一种是自己投资建厂，进入新的领域。

核心化是基于“好钢使在刀刃上”和“专注成就卓越”的思想，强调的是集中有限的资源专注于一个领域，去取得该领域的领先地位。多元化是基于“不能把所有的鸡蛋放在一个篮子里”和“东方不亮西方亮”的思想，它强调的是分散企业的风险，尽量减少企业发展的不稳

定性。在家电行业，走核心化和多元化道路成功的企业集团都有，典型的是海尔的多元化（所有的家电产品和生物制药、金融、物流等）和格力的核心化（只做空调）。

企业集团采取多元化道路前，首先培育好自己的核心竞争力，先走核心化发展的道路，核心竞争力是企业集团获得长期竞争优势的基础。企业应尽可能地在自己所熟悉并擅长的核心业务上提高市场占有率，以求得规模经济效益最大化，力争在其核心业务上做精、做大、做强。其次，科学的多元化应可能地做到现有核心业务上的多元化。这样能使多元化和核心竞争力保持一致性，从而有利于企业在新的业务领域中立足和发展。企业还可以分享在核心业务上的技术、人力、信息、品牌等资源。最后，科学的多元化要求企业在确保核心主营业务和累积了相关多元化经验的前提下，尽可能地先培育好新的核心竞争力，然后再进入与新的核心竞争力相对应的非相关领域。

2、管理制度化与管理人本化

管理制度是企业一系列成文或不成文的规则，制度不仅规范企业中人的行为，为人的行为划出一个合理的受约束圈，同时也鼓励和保障人在这个圈子里自由活动。制度化强调“以制度管人，而非人管人”，明确了个人相应的责权利。以求实现管理的职能化。但制度化往往在一定程度上又限制了人的主观能动性，使员工面对突发事件不知该如何处理。

人本化从人的情感、需要、发展的角度来思考管理，是一种软性的管理方式，其核心是尊重人、理解人、关心人、发挥人的主动性，

把企业的经营纳入以人为中心的轨道上。但实施时却要注意以下三点：

首先，任何组织都应该以制度化为其实施管理的起点，所有成员以“遵纪守法”为其基本的行为规范。制度化管理要求大家共同守法。

其次，制度化适时改变。制度是由人创立的，亦由人改订，看起来好像是固定不变的，却仍随着人事而变动。制度不因时因地而制宜，那就会僵化，形成官僚管理，难以应付突发事件和例外事宜。制度必须应时而造道，以理变法，力求趋于合理化。

最后，人本化管理必须以制度为基石。制度合理员工乐于接受，这就在一定程度上体现了人本化。

3、核心企业文化与下属企业文化

企业文化就是企业的全体员工所创造出来的价值的集合体，它包括企业哲学、企业价值观、企业精神、企业行为规范、企业形象五个方面。有文化的企业不一定成功，但没有企业文化的企业一定不成功。对企业集团来说，由于众多的下属企业都具有独立的法人地位，都有各自的企业文化。成功的企业集团一定是在不同的企业文化之间寻求到了一个平衡点，使不同的文化相互融合，相互渗透。文化无所谓好坏之分，只有合适不合适，适应不适应之分。但在融合、渗透过程中却要注意 ：一个企业的文化不能强加给另一个企业，只能疏通或引导。企业文化是员工的基本信仰所在，你无法剥夺一个人的信仰，在一定程度上你也就无法把文化强加给一个人。如果一味强来，可能造成员工的反抗情绪，这对于跨国兼并的企业集团来说更是如此，因为

这中间夹杂着复杂的民族感情问题。只有潜移默化的影响才能起到作用。尊重下属企业的文化，即使它已经过时或者是非常保守的。尊重人、理解人才是文化融合的关键，强调文化认同感和群体意识是很重要的。多进行文化的共同。明确宣传核心企业的价值观，逐渐让其他企业员工在心理上接受它。

4、国内化与国际化

目前我国的少部分企业集团开始了国际化的进程，但在国际化的进程中并非一帆风顺。有的企业集团是先走国际化的道路然后再向国内进军。究竟哪一种战略更符合中国企业集团的实际并不是重要的，最重要的是企业适合走哪一种道路。如某一种产品在国内还没有市场，而国外市场却是如火如荼，国内某企业集团有此方面的优势来生产该产品，难道它应先国内化再国际化？但对我国大多数企业集团来说，先开拓国际市场的风险比国内市场的风险大，因为熟悉国外的企业运行规律却不了解该国的企业文化等，但从将来的观点来看，国际化无疑是我国大部分企业集团的最终选择。

走国际化道路，要走出国际化的误区。首先，企业集团要树立科学的国际化发展观。国际化是企业集团发展的手段，而不是发展的目的，决不能为了单纯顺应大趋势而走国际化道路。国际化是一个循环渐进的、复杂的发展过程，而不是简单的在国外投资设厂或把自己的产品卖到国外去。走国际化道路，不能忽视国内具有优势的市场。国际化要综合衡量自身实力。其次，国际化道路要建立在企业集团核心竞争力的基础上，并通过国际化的道路使核心竞争力有所提升。最后，

走国际化道路要分阶段实施，且不可贸然大跃进。一般来说，可先引进外国企业在我国市场的成功管理经验和成熟的技术，再通过合资共同开发国际市场，等积累了走国际化道路的相关经验时，再单独开发国际市场。

5、竞争与协同

企业集团内部不同的企业如果生产的产品或提供的服务相近或相同，甚至是可以相互替代的，在一定程度上它们就要竞争，然而从整个企业集团的角度来讲，它们又是统一体，需要协同生产，共同实现集团的总目标。而且整个企业集团要在市场上和其他的企业进行竞争，有时又需要协作，无论怎样，企业集团总是在竞争与协同中经营着企业。

处理好竞争与协同的关系，有利于企业集团未来拓展国内市场与国际市场。竞争是排他性的生产经营活动，企业只考虑自身的利益，只依靠自身的资源，结果会造成过度竞争和资源的浪费。协同合作突破了过去单个企业独立运作的局限，将自身的优势与其他企业的优势结合起来，通过建立合作的关系，发挥协同效应，实现竞争基础上的双赢或共赢。协同竞争是更高层次的竞争与合作，它需要协同的企业具有较强的实力，具有某方面的竞争优势，否则只会处于被动的地位，处处受人制约。不但没有增强自身的优势，反而会削弱企业原来的优势地位。只有认清协同的本质，企业才能有效、有利地进行协同与合作。

企业集团的实力是一个国家国际竞争力的表现形式，我国企业集团要想在世界商业舞台上占有一席之地，持续发展是目前的任务，而处理好持续发展中的矛盾问题则是持续发展的前提。

参考文献：

1. 曾仕强. 中国式管理[J].中国商业评论，2005（1）

2. 谢世清. 现代企业经营管理的认识误区分析[J].国际经济评论，2005（7-8）

3. 来玉申. 未来企业管理研究方向和主要趋势[J].企业管理研究，2005（2）

4. 司岩. 提高企业竞争力的新途径[J].经济界，2005（4）