市场营销专业外语教程课本翻译[6~13页]

【这是从第6页翻译到13页】

关注市场而不是产品

一个组织的消费者和客户在决定组织的使命是非常重要的，一般来说，许多组织是根据他们所生产的产品来确定他们的业务（我们的业务就是镜子），很多情况下他们都是用自己提供的产品或者服务类型来给组织命名，（例如，美国烟草、何美尔肉品、国民破产登记、港视图保护和下载协会）很多这些组织发现，当产品和即使都是变成过时的时候，他们的使命便不再具有相关性，组织的名字也不再能描述他们是做什么的，这样的话，就需要用一个更经久不衰的方式定义组织的使命。在最近几年，因此，使命陈述的一个关键特征变成了关注表面焦点而不是内在。换句话来说，使命陈述应该集中于组织所寻求去满足的更广泛的需求（外部焦点），不是集中在组织目前所提供的物质产品或者服务（内在焦点），这些市场导向的公司以在他们的竞争对手之前不断抢占市场机会并作出回应的能力而脱颖而出。彼得德鲁克应经清晰陈述过这些原则了：

一个业务不是由一个公司的名字、地位或者公司的条款来定义的，而是由消费者在购买产品或者服务时的满足感确定的。满足消费就是每个业务的使命和目标。关于”我们的业务是什么“这个问题，因此，只能从业务的外部，从消费者和市场的观点来回答。

当彼得德鲁克谈及商业组织时，非营利机构和政府机构都会有相同的需求（必然性），这需求就是依据服务特定的消费者或顾客群体并满足某一特定种类的需求来陈述自己的使命。

可实现性：当一个使命陈述能将一个组织向一个更有效的绩效方面延伸，那么同时，它也应该是现实的和可先实现。换句话来说，它应该为新的机会打开视野，而不是导致组织进入远远超出自己能力的不现实的商业冒险。

激励性（动机）：一个准确定义的使命的一个方面（但很重要）的好处就是引导，这个引导提供给员工和管理者们在地理分散的单元和独立的任务上工作。它提供了发生在组的各种活动外的共同目标感。因此，这样的最终的结果就像销售，病人的照顾，学生毕业，暴力犯罪事件的减少，这些能被看做是小心追求和使命的实现的结果，而不是使命本身。

明确性。 正如我们前面所提到的，公共关系不应该是使命陈述的主要目的。当它们在行动方案之间的选择时，它必须是明确的提供管理方向和指导方针。换句话说，就是“以最低的成本生产出最高质量的产品”听起来很不错，但它不提供管理方向。

组织目标是组织的使命的终点，它是旨在通过持续的，长期的经营业务的机构。该组织的使命是蒸馏为更具体和可实现的组织目标。这些目标必须是具体的，

可衡量的，该组织的使命是要实现的行动承诺。

就使命陈述而言，组织目标是更多的善意。事实上，如果制定得当，他们能做到以下几点。

1. 他们可以转化为具体行动。

2. 他们将提供的方向，也就是说，在组织水平较低时他们可以提供更具体和详细的目标出发点. 每个管理者将知道他或她的目标如何与那些在更高的水平的联系起来。

3. 他们可以建立组织长期的优先事项。

4. 他们可以方便的管理控制，因为他们作为标准对组织的整体绩效进行评估。 在所有的领域，可能会影响组织的长期生存绩效的组织目标是必要的。如图

1.3所示的目标可以建立在该组织的许多地区。图1.3提供的绝不是详尽的列表。例如，一些组织指定的主要目标为一个特定的质量水平的成就，无论是在产品或服务的提供营销。这些组织认为目标应该反映一个组织对顾客的承诺而不是自己的财务状况。显然，战略规划过程中的冲突中可能出现在组织中的各职能部门之间。重要的一点是，管理者必须把组织目标转化为具体的目标，支持任务的实现。

直接从任务或是下属用品进行任务流可能的目标。正如前面所讨论的，目标是具体的，可衡量的，采取行动的承诺对组织的部分

组织策略

我希望，当一个组织制定了它的使命和发展目标，它知道它想要怎么做。未来管理的任务是发展到这伟大计划中一个大的设计构成的组织策略。策略包括选择专业方向的组织将在追求其目标，朝着这个目标，这是至关重要的。策略是一致的目标和最高管理者确保战略的有效实施。作为战略计划已经有百分之60的失败是因为他们的策略是不明确的，因此，它不能实现，如下是一个不同的策略，组织讨论可以讨论了三种方法：（1）基于产品和市场策略，（2）基于竞争优势的策略，和（3）基于价值的策略。

基于产品和市场的组织策略

一个方式是发展中的组织策略的重点是组织可以为了成长的方向。如图1.4是目前可用的战略选择，是一个市场矩阵。它表明一个组织可以更好地管理是目前做的或寻找新的事情要做。在选择一个或两个路径，它还必须决定是否要专注于目前的或寻求新的。因此，根据图1.4，组织可以采取只有四种。

市场渗透战略

这些策略主要集中在提高现有产品的销售，目前的例子有：1. 鼓励现有客户使用更多的产品：吃早餐时不再是橙汁；2. 鼓励现有客户购买更多的产品：购买品客薯片多包，即时赢家在快餐店抽奖。3. 在当前对象中引导程序：大学已经把

最多的钱筹资在那些计划中。

战术实施市场渗透战略可能包括降低价格，广告，强调产品的好处（例如，牛奶是一种天然的），在不同尺寸的产品的包装，或使它可以在更多的地方。其他的商业功能区也可以参与除了营销实施策略。生产计划可能产生的产品更有效. 这些计划可能包括增加的生产运行，对个别产品的零部件预装组件替换，或者一个以前是手动执行的自动化过程。

市场发展战略 随着市场发展的追求增长，一个组织会为它当前产品寻求新的消费者。例如：

*Arm&Hammer 继续为他的小苏打寻求新的运用。

*麦当劳继续寻求海外市场的扩张。

*随着盐的消耗量的下降，“除了吃它你可以用盐做的101件事”这本书出现了。 市场发展战略包括很多，远不止简单地从一个新市场获取产品。在决定市场营销技巧如广告、包装之前，公司经常发现它们必须在市场内确立一个清晰地定位，有时会花大笔钱去告诉消费者为什么她们会考虑购买此产品。

产品开发战略 从剩下的两个战略中选择之一，意味着该组织将寻求新的事情要做。有了这个特定战略，新产品的开发会主要定位于当前消费者。例如： *提供一个现有产品的不同版本：迷你奥利奥，Ritz 奶酪。

*为他们的产品提供一个新的和改进的版本：吉列最新改进的剃须技术。 *使用现有产品提供一种新的方式：凡士林唇膏。

多样化 这个战略能引导组织进入全新和甚至不相关的商业。它包括为目前不处于服务状态的消费者寻求新产品（常通过收购）。例如：

*Altria，原本为一个香烟制造商，现广泛分布于金融服务中，Post 谷物，Sealtest 乳制品和卡夫奶酪，还包括其他的。

*Brown Foreman酿酒收购了哈特曼行李，Sara Lee 收购了coach 的皮革产品。 *有些大学为了学院研究建立了社团以寻找商业用途。

基于竞争优势的组织战略 Michael Porter为制定组织战略研制了一个模型并应用于各个行业。这个模型专注于以获取竞争优势的制定手段。竞争优势是有能力超越竞争对手提供市场价值的东西。Porter 建议公司首先应分析其行业，然后从成本领导战略或区别战略中选其一发展。这些大体的战略可以应用于整个市场的基地或在一个段内的总的市场。

采用成本领先战略, 一个公司将着重负责在其公司相对低成本的产业。他

们会比较强调效率和提供一个具体的标准，以及没有装饰的产品。他们可以通过提高生产效率或是产品设计，销售，技术或是一些其他的手段来实现。成功最重要的一点是，组织必须力争在行业或是在细分市场和客户中是无人能比的领袖。

他还必须提供产品和服务，并接受客户在竞争对手之间的比较。沃尔玛，天美时集团有限公司西南公司已经成功地采用成本领导战略。

采用基于差异化战略，一个公司要在其行业和细分市场沿着特定的尺寸，具有独特的客户价值。这些尺寸可能涉及到的设计，质量，服务，产品，品牌名称的变化，或其他一些因素。很重要的一点是，沿一个或更多的方面使得产品或服务具有独特性，该公司便可以收取较高的价格。里昂比恩，劳力士，可口可乐，和微软公司已经成功使用差异化战略。

组织策略基于价值，随着竞争的加剧，“客户价值”的概念以及客户成为营销的关键。它可以被认为是市场营销观念的哲学发展的重点，并提供卓越的客户价值的一种方式，以实现组织目标的一种扩展。因此，它不仅注重客户的需求，同时也针对“我们如何创造价值并实现我们的目标？”这个问题。

在当今竞争激烈的环境下，公司试图将所有的东西成功卖给所有的人，这明显是不可能的。因此，成功的企业必须寻求提供独特的价值和与他们的客户之间建立长期的关系，许多公司通过提供卓越的顾客价值的三个价值策略，即最优的价格，最好的产品，最好的服务，取得成功。

戴尔电脑，好市多，西南航空公司是提供给客户最好的价格而成功的故事，伯迈德，耐克，星巴克，和微软相信他们在市场上能够提供最好的产品。航空快递，巷道，科特公司，和lands'end 则提供卓越的客户价值和杰出的服务。

选择一个适当的策略

一个组织选择一个(或所有) 的策略依据是什么？极端重要的是通过使命说明规定的方向。管理应选择那些符合其使命的战略和利用本组织独特的能力，将导致可持续竞争优势。可持续竞争优势可以依据组织的资产要么或依据组织的技能。技术优势、 低成本生产、 客户服务/产品支持、 位置、 财政资源、 持续的产品创新和整体的市场营销技能是所有那些能够导致可持续竞争优势的独特的能力的例子。比如说，本田知道为优质汽车提供一个合理的价格。每成功一代的本田汽车已经显示标记质量改进，比前几代。同样，牧马人和李牛仔裤制造

商 VF 公司与折扣和百货公司已形成" 快速反应" 伙伴关系，确保产品流程的效率。保持竞争优势的关键是要不断地集中和建立那些将会导致长期性能收益的资产和技能。

组织项目组合计划

战略规划过程的最后阶段是组织阵容计划的制定。在现实中, 大多数组织在一个特定的时间是一个的业务组合, 即产品线, 部门和学校。需要说明的是, 一个设备制造商可能有几条生产线(如：电视、洗衣机和烘干机、冰箱, 音响) 以及两个部门，消费电器和工业电器。一个学院或大学在每个学校将有众多的学校(例如：教育、商业、法律、建筑) 和几个程序。一些广泛多样化的组织如奥驰亚有许多不相关的业务, 如香烟、食品、土地开发和工业纸产品。

管理这些集团的业务是容易的如果资源丰富、现金充足，和每个正在经历的增长和利润。不幸的是，每年向所有业务提供越来越大的预算是不可行的。许多没有经历增长, 利润和资源(金融和非金融) 变得越来越稀缺。在这种情况下，必须作出选择，和一些方法有必要帮助管理层做出的选择。管理层必须决定哪些业务要建立、维护或消除或要添加哪些新的业务。事实上，最近很多企业重组中的活动都集中在有关的决定，企业的业务管理层应该关注。

显然, 这种方法的第一步是识别各种部门、产品线和各种业务等等，当被识别了之后, 这些就会被称为战略事业单位，其具有以下特点：

它们具有独特的企业宗旨（使命）。

它们拥有自己的竞争对手。

它们可以独立规划总机构的业务。

因此, 根据不同的类型的组织, 一个战略事业单位可以是一个单一的产品, 产品线或部门；可以是一个工商管理学院; 或一个国家精神健康机构。一旦组织可以对它所有的战略事业单位进行识别和分类， 则必须建立决定如何在各种战略事业单位之间分配资源的方法。这些方法被称为投资组合模型。

完整的战略计划

图1.2显示的是在这一点上的战略规划过程是完整的和组织的时间阶段性的概括了其使命、目标和策略的规划蓝图。完成战略规划可以使组织的每个产品、产品线或部门的市场开发计划变得更容易。营销计划是战略计划的一个子集, 这个战略计划允许详细规划目标市场水平。战略规划和市场营销策划的重要关系是本章的最后一节。

市场营销管理过程

营销管理可以被定义为“规划和概念、定价、促销和货物配送、服务、以及和消费群体交换创意，去满足客户和实现组织目标的过程。“值得注意的是, 这种定义

是完全符合市场营销的概念, 因为它强调服务目标市场需求是实现组织目标的关键。本章节的其余部分将致力于讨论根据模型如图1.5所示的营销管理过程。

形势分析

清楚的了解组织目标和使命 ,营销管理人员必须进行分析和监控公司的位置，特别是，营销部门, 要了解其过去、现在和未来的情况。当然, 未来形势的也是一个主要关注点。然而, 分析过去的行业动态和现状是预测未来情况最有用的方法。 形势分析可以分为六个关注的主要领域:(1)合作环境;(2)竞争环境;(3)经济环境;(4)社会环境;(5)政治环境;(6)法律环境。在分析每一种环境中, 营销主管必须要了解机会和威胁，以实现目标。营销盈利的机会通常是由一系列需求被满足的这种环境中产生的。市场营销活动有时会受到限制, 比如说有限的稀缺资源的供应, 也源自于这些环境。