A保险公司采购与供应管理流程研究

某保险公司采购与供应管理流程研究

【摘要】： 本文主要以某保险股份有限公司为具体案例来研究采购与供应管理在保险公司发展中存在的问题, 并探求某保险公司采购与供应管理流程问题的解决办法, 进而寻求如何完善某保险公司的采购管理体系。 本文首先对比分析了中外保险市场的差距以及中国保险业面临的机遇, 然后阐述了某保险公司后援采购与供应管理的重要性, 通过对某保险股份有限公司的采购与供应管理的现状分析, 试图找到影响某保险公司采购与供应管理绩效的关键流程, 通过对某保险公司采购流程的分析, 找到解决问题的具体办法, 希望借此完善某保险公司的采购管理体系。最后, 又从某保险公司信息化发展策略的角度探求如何进行和实施采购流程, 从根本上保证某保险公司持续发展要求, 力争使某保险公司的采购与供应管理体系完整化和标准化, 实施标准化和模块化的采购与供应管理, 降低某保险公司经营风险, 将采购管理的地位提升到公司战略发展层面上。 在日益激烈的市场竞争中, 采购与供应管理对保险公司持续健康发展产生巨大影响, 通过这次研究, 本文对公司持续发展与采购供应管理的内在关系有了清晰与深刻的认识。有效的采购与供应管理是保险公司经营战略的必然选择。

【目录】：

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∙ 摘要4-5 1 绪论8-12 1.1 目前中国保险市场状况8 1.2 我国保险市场的潜力8-9 1.3 中国保险市场同国外的差距9-10 1.4 本文研究的主要内容10-12 2 保险公司采购管理的地位和作用12-21 2.1 采购部门在保险公司中的地位12-14 2.2 某 保险公司采购工作的重要性14-18 2.2.1 某 保险公司简况14-16 2.2.2 某 保险公司采购工作的重要性16-18 2.3 某 保险公司采购管理对公司发展的影响18-21 3 某 保险公司采购与供应管理流程分析21-27 3.1 某 保险公司采购与供应管理流程现状21-23 3.2 某 保险公司采购与供应管理流程问题23

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∙ 3.3 某 保险公司采购与供应管理模式的重新认识23-27 4 某 保险公司采购与供应管理流程优化27-36 4.1 某 保险公司采购与供应管理流程完善27-29 4.2 某 保险公司采购与供应管理风险点29-33 4.3 某 保险公司采购流程紧急应对方案33-36 5 某 保险公司采购与供应管理信息化策略36-41 5.1 某 保险公司采购与供应信息化策略定位36-37 5.2 某 保险公司ERP 系统采购模块功能要求37-41 结束语41-42 致谢42-43 参考文献43-45

1.1目前中国保险市场状况

1) 保费收入方面。白1980年至2006年，保费收入从4.6亿元人民币增加到3380.4亿元人民币，年平均增长约31.6%，远远高十这一时期我国GDP 的平均增一长率9.5%.其中人寿保费收入年平均增一长约73.7%,财产保险年平均增一长约26.9%。

2) 保险密度(是指当年人均保费收入) 我国的保险密度从1980年的人均0.48元上升到2006年的人均287.4元。

3) 保费结构:2006年，人身保险实现保费3011亿元，同比增一长32.4%，总保费收入的77.6%;财产保险实现保费869.4亿元，同比增长11.7%, 总保费收入的22.4%.截至1985年，我国仅有中国人民保险一家，到2006年底，己有54家各种类型的保险公司中，其中有独资保险公司5家、中外合资保险公司加家、外资保险公司14家、股份制保险公司15家。 除此之外还有保险经纪公司17家，专业再保险公司4家. 还有19个国家和地区的112家外资保险公司在内地的14个城市设立了199个代表处，等待进入中国保险市场。截至2006年底，我囚保险公司总资产达6494.1亿元，保险行业营销员超过100万人.

日前在最大的几家保险公司为中国人寿保险公司、中国人民保险公司、中国平安保险公司、太平洋保险公司，这几家公司占据了我闲保险市场的大部分市场份额。人身保险保费收入占总保费的22.4%,财产保险保费收入. 总保费收入的77.6%。

4) 保险深度(是指当年保费收入占GDP 的比重) ，我国保险深度从1980年的0.1%上升到2006年的3.33%.我国保险行业已具有一定规模，似是此规模仍远远不能与我国日前的经济规模相匹配。

1.2我国保险市场的潜力

保险是现代社会所不可缺少的，但其需求也不是无限的。我国保险市场的潜力到底有多大啦？从保险深度(保费收入占GDP 的比重) 的角度作一个简单的分析。2003年我国保险深度为3.33%,美国为9%,考虑到中国人忧患意思更为强烈，我国保险市场的保险深度最终将

至少不小于9%。同时考虑到未来20年内我国GDP 的增长，有人预计在未来20年内我国保险市场将增长12倍，这可能使我国成为在美国、日本之后的第三大保险市场。近年来，国际保险集团把眼光从饱和市场转移到了发展中国家市场。中欧、东欧、拉美、东南亚是最受重视的地区。但中欧、东欧国家市场太小，比如匈牙利各个市场的保费收入才14亿美元。而目前拉美的阿根廷、巴西正经历经济衰退。纵观全球，中国和印度无疑是最关键的市场。印度的经济规模不如我国，所以可以说我国的保险市场是最有吸引力的保险市场。

1.3中国保险市场同国外的差距

1) 保费收入:我国保费收入在世界的排名为15-20位之间，与我国世界排名第6位的经济规模不匹配。

2) 保险深度与密度:据瑞士再保险Singma 杂志2006年的统计，在88个国家和地区中，我国的保险深度和保险密度分别位于73位和61位。

3) 保险机构:截至2006年底，我国人陆只有54家保险公司，但香港一个地区就有190家保险公司。这些数据充分表明，我国保险市场不仅没有饱和，而且还有很大潜力和发展空间。可以预计在未来相当长的一段时间里，我国保险市场仍然将保持高速的增长。我国保险市场日前还处于入世后的保护期，并没有完全对外开放，目前中国人寿、中国人保、平安保险、太平洋保险等中国公司占有我国90%以上的市场份额，外国保险公司的市场份额很小，加上我国保险市场这个“人蛋糕”在高速的增人，日前外资保险公司还谈不上对我国保险公司构成严重威胁。反而外资保险公司新的产品、技术带入了中国，比如美国友邦公司率先引入代理人销售体制以及投资连结型产品。随着我国保险市场的完全开放，外资保险公司和我国保险公司的竞争将更为激烈。

不过这种竞争如果体现在价格的降低和服务的提高上，对消费者也是一件好事。真正的威胁是外资保险公司对我国保险公司的兼并。外资保险公司资金雄厚，比如AIG 公司，其市场价值就是1500亿美元，在2001年兼并美国通用保险一个公司就是230亿美元，一旦这种兼并被允许，他们会毫不犹豫地兼并中国的保险公司，中东欧的保险市场比我国早开放10年，要预测我国保险市场的情况，可以参考这些国家的现状。在波兰和甸牙利的寿险市场，如今外国保险公司的市场份额己达90%以上。外国公司仅用了五六年的时间就几乎完全占领了那里的市场.

客观上，未来外资保险公司的进入会对我国保险市场注入大量资金，对我国保险行业的稳定有大的帮助。保险公司需要有盈余和赔付准备金，以应付发生巨大灾难的可能. 如果保险公司没有足够的资木，一旦发生大规模的灾难，就可能破产。我国日前的保险公司资本规模都很小. 虽然中闰人寿、中国平安等保险公司己经_卜市筹集资金了，但即使我国全部的保险公司在一夜间全上市，我国保险业的资木也不能满足保险需求的发展，而像AIG. 安盛、安联等公司的资本实力几乎个个都可与我们整个保险行业相比。这些公司的进入无疑会缓解我国保险市场资金氏乏的问题。世界上最主要的保险公司人都来白西欧、日本和美国。这些国家的保险市场都是饱和市场。在一个饱和的保险市场，保险品种应有尽有，需要保险的人很多早有了保险，整个市场一旱已被上千家保险公司瓜分完了。比如，美国共有5000多家保险公司. 由于保险公司众多，导致很多保险公司只能将把收到的保费用于投资以赚钱作为盈利的主要方式。

加之，这些国家人口增长缓慢甚至负增长，这导致了保险市场规模几乎不变，在日本甚至出现了负增长.

1.4本文研究的主要内容

本文主要研究A 保险公司的后援采购管理的流程，因为采购流程管理是企业战略经营方式的体现。本文通过对A 保险公司后援采购部门在A 保险公司中的地位和重要性的分析，说明在A 保险公司中，后援采购管理流程的选择和实施的绩效直接关系到A 保险公司机构发展的成败，关系到A 保险公司今后的发展空问和经营规模，关系到A 保险公司在中国保险市场的市场份额。以A 保险公司目前的后援采购流程很难适应它的发展需要和有效实施差异化的经营方式，A 保险公司日前采购系统的管理幅度同它的差异化的经营要求所需的采购管理深度不相符合，存在优化的需要. 最后，本文就A 保险公司的发展，从信息管理的角度对A 保险公司采购管理进行了展望。本文就是立足于A 保险公司当前的采购流程就其机构发展中发现的问题研究A 保险公司采购流程的完善。

2保险公司采购管理的地位和作用

2.1采购部门在保险公司中的地位

随着社会物质的极大丰富，市场己经由计划经济时代的卖方市场向市场经济时代的买方市场转变。卖方市场的时候掌握卖权的人容易走歪路，买方市场时掌握买权的人容易出问题。从这个角度去想，强化企业的采购管理当然有其特别重要的意义。从现代企业管理制度来看，企业的采购工作是企业全面质量管理的一个环节，采购工作不仅仅是购买商品，同时也是考察和选择合作伙伴. 采购的商品能否及时满足企业的生产经营需要直接影响到企业的正常经营活动。另外，从企业的供、产、销的模式来看，采购是生产经营的第一步，地位当然很重要。

按照人民大学工商管理学院教授、华为公司高级管理顾问杨杜谈到企业采购时的说法，“企业内的肥水和漏洞大部分都集中在这里，企业巨大的潜力也集中在这里”。他说:“仔细想一想，采购的重要性实际是个常识问题，几乎所有私营企业的老板都把太太或最可信任的人安排在采购或财务部门，就再明白不过地说明了这一点。”

探求保险公司采购部门在保险公司的地位，则必须明确保险公司的相关组织机构设置以及明确后援的定义。所谓后援:在保险公司中指服务于保险保单实现的支持系统. 这个支持系统具体包括如下部门:办公室、人力资源部、财务部、后援采购部、运营中心、营销部、培训部、企划发展部、信息技术部、产品精算部。在保险公司运作体系中，当企划发展部根据保险市场变化做出筹建一个保险公司的分支机构后，后援采购部就会全面介入筹建计划，从分支机构管理职场的选址到根据人力资源部的人力配置标准配置相应办公设施的采购事宜，从考察当地的供应厂商到就相关服务签订合作意向，从调查当地的人均GDP 、人均购买力、房屋租赁市场行情到测算管理职场的租赁面积等，物控管理深入到筹建过程的每一步。而且保险公司的筹建期一般只有3个月的时间，在3个月的时间内必须完成管理职场的租赁、购买协议、装修方案的确定、办公家具的到位、空调设施、打印机、复印机、电脑、网络设备、管理信息系统等等的完成. 一般来讲，一个保险公司的分支机构的筹建计划就是一个项目，因为保险分支机构的筹建活动具有在既定的资源和要求的约束下，为实现某种日而相互联系的一次性工作任务的基本特征:①明确的目标－3个月筹建完成; ②独特的性质－开办一家保险分支机构; ③资源成木的约束性－控制费用标准下的职场租赁到装修使用; ④项目实施的一次性－不同的分支机构筹建; ⑤项目的不确定性; ⑥特定的委托人:⑦结果的不可逆转性。

在A 保险公司分支机构的筹建项目管理中，我们会运用项目管理的思想进行相应得筹

建实施活动。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。是在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作作进行有效地管理。

梅瑞狄斯在《项目管理－管理新视角》中提到:“在采购设备、原材料和分包服务的过程中，我们必须清楚的界定出特定的需要，并且还要找到最低的价格和最具竞争力的供应商。”在现实的项目采购操作中，要实现这两个“最”字的日标是十分不容易的。但是，我们却能够通过对项目采购管理中部分环节的控制，来有效的降低采购成本，从而使项目资金达到最优的配置，用有限的资金获取尽可能多的资源，这是我们在项目采购管理中所能够实现的成本目标。

现代项目管理的知识体系被划分为九个知识领域，包括:①项目范围管理②项目时间管理③项目成本管理④项目质量管理⑤人力资源管理⑥项目沟通管理⑦项目风险管理⑧项目采购管理⑨项目集成管理. 这里所关注的正是其中的项目采购管理领域，项目采购管理是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措施。它包括采购计划，采购与征购，资源的选择以及合同的管理等项目工作. 从项目资金的合理使用角度出发，探讨在项目的采购管理中应该如何降低成本、减少现金流出，并提高项目资金的使用效率。项目的执行除了需要必各的人力资源之外，还必须具备相应的设备、设施、原材料、零件、服务和其它物质资源，离开了这些物质资源，再高明的项目经理也不可能按要求完成项目的任务，在市场经济条件下，这些产品和服务是通过采购活动来实现的。从执行组织以外通过采购取得项目所需要的产品或服务，就是所谓的项目的采购管理。

这些资源的获取又是需要花费一定的项目资金的，如何合理而有效的使用这些项目资金? 如何使一笔有限的资金发挥其最大的效用? 这是在保险公司的采购管理中重点关注的问题之

一。在探讨保险公司采购管理中降低成本的问题时，我们应该确立采购全流程成本的概念，我们所应该关注的是整个项日采购流程中的成本降低，是对总成本的控制，而不是单一的针对采购货物或服务的价格。获得了低价的采购物品固然是成本的降低，但获得优质的服务、及时快速的供货、可靠的货源保证等也无疑是获得了成本上的利益。同时，降低采购成本不仅指降低采购项日本身的成本，还要考虑相关方面的利益，成本就像在U 形管中的水银，压缩这边的成本，那边的成本就增加。单独降低某项成本而不顾及其它方面的反应，这种成本降低是不会体现在项日采购管理的利润之中的。所以，需要建立这种全流程成本的概念，来达到对整个项目采购管理总成本的控制和降低。

我们不应该仅仅只看到最直接的成本降低，还应该从项目采购的全过程来衡量成本上的收效，从项目采购的全过程来探求降低总成木的有效措施。只有这样，我们才能在采购过程中发掘无处不在的降低成本机会。也只有这样，物控采购管理才能更好地服务于保险公司发展的需要。由此可见，保险公司的采购部门在保险公司中地位是由保险行业经营的独特性所决定的，而不单单是一个采购执行单位，是集计划、组织、协调、控制、监督于一身的特殊部门。保险公司采购部门的地位也是它本身所具有的项目管理的内涵所决定的，它的有效运营关系到整个保险公司的拓展计划，关系到保险公司的年度经背业绩，关系到保险公司的市场占有份额，可以毫不谦虚地讲关系到保险公司的生死存亡。

2.2 A保险公司采购工作的重要性

2.2.1 A保脸公司简况

A 保险股份公司由北发实业集团、意人利欧里金融集团等国内外知名企业组成。北发实业集团创建于1993年，是集房地产、金融、医药、物业什理等为一体的大型股份制民营企业。集团现有成员企业13家，其中控股企业5家，参股企业8家，资产总额近百亿元人民

币。欧里金融集团是意大利首家综合性金融集团，其经营范田涵盖寿险、资产管理以及金融咨询等领域，不仅拥有意大利最知名的寿险公司和意大利最大的私人银行家销售网络，而且是欧洲最大的资产管理集团。其母公司圣德联合银行更是欧洲第三人、意人利第一大的金融财团，资产总额市值超过740亿欧元，在意人利具有无可争议的领先地位。2006年11月，欧里金融集团购入A 保险股份公司19.9%股份，成为A 保险股份公司第二大股东，也是A 保险股份公司历史上的第一家外资股东。

A 保险股份公司自从成立之日起，就逐步建立了一套完善、规范的治理结构和决策机制，有效实现了所有权和经营权的分离，为公司高速发展，高效成长、科学民主决策奠定了良好的基础。A 保险股份公司分别成立了合规、保险、产品、投资、风险管理等各项专业委员会，建立了系统的经营会议制度和沟通体系。通过良好的企业文化和完善的管理制度，公司逐渐形成了“民主、和谐、通畅、平等、开放、包容”的良好局面。

A 保险股份公司致力于为社会大众提供人文关怀的寿险产品和服务。公司开发了一整套完备的产品体系，覆盖传统的长期寿险、分红保险、承大疾病保险和短期险产品等种类。A 保险股份公司拥有业内领先的集中后援运营系统，公司每一份保单可以在24小时内经总部核保，充分保障了客户的权益。

A 保险股份公司以中国传统思想的精髓“和合”文化为企业理念的基石，以“和合各方利益，实现多赢共好”为核心价值理念，倡导一种简单和谐、共同分享的企业文化. “和合”文化用人与自然和谐相处的理念化解人世间的风险，用今天的积善求和应对明天的变化，通过A 保险股份公司数万员工的共同努力，最终达到和睦共生、和谐共事、和美共荣、“司和万事兴”的完美境界。

A 保险股份公司秉承“投资于人”的理念，将员工视为公司最重要的资源和最宝贵的财富，为员工提供具有竞争优势的薪酬福利待遇与学习培训机会，努力营造良好的人才成长环境，使A 保险股份公司成为引才、纳才、聚才、留才之地。公司通过明晰的企业战略、明确的发展目标、宽松和谐的工作氛围、奖惩分明的工作制度，全面激发员工的最大潜能，实现个人与公司事业的双重成功。

2.2.2 A保险公司采购工作的重要性

根据我国保险企业的特点及行业发展情况，研究保险企业的采购管理方法，优化采购流程，降低经营成本，提高企业经营效益。企业的采购活动是企业外界物流与企业内部物流的连接点，同时又是上游企业与下游企业之间物流的动力源，在采购活动中采购企业与供应商之间建立一种物流关系。基于供应链下的采购管理在本质上就是对这种关系和过程的管理。从一个长期的采购策略来看，企业的采购管理应该对物料的监控、物流的速度与质量、客户的满意度(包括内部客户) 都起着至关重要的作用。通过降低采购成本，提高供应商的服务质量，增加企业的利润，提高企业自身的核心竞争能力，最终提高整个供应链上各成员企业的竞争能力，所以，搞好A 保险公司采购管理对A 保险公司的经营具有重要意义。

A 保险股份公司通过开设省级分公司、市级中心支公司、县城区域营销服务部的方式连锁起来，以规模经营获得规模效益，同时也解决了规模经营与保单消费分散的矛盾，扩大了市场的分销网络。以统一品牌、统一产品策略、统一服务策略、统一财务结算、统一价格策略和统一管理流程的连锁方式，形成了一体化的经营格局，从规模上提高了对保险主体、保险客体、保险产品开发、销售、服务的控制力, A保险公司在前期筹建时投入比较大，从管理职场选择租赁到统一形象设计装修以及办公设施的配置和完善，所有投入都经由物控中心审批采购，对采购流程管理、规模效应、实施效果要求高。A 保险公司筹建期成本控制关键在于采购和供应流程模式，有效的采购流程，可以实现项目管理中涉及的方方面面。A 保险公司统购的目的之一就在于集中采购，订立框架协议、分次合同，通过小批量多批次采购

来降低采购成本，提高企业的综合竞争优势。只有统一采购流程管理才能实现规模采购，才能形成竞争成本、价格优势。A 保险企业的采购因其与生俱来的规模效益，使得它所承担的风险远远大于其他的采购模式，并且由于中国保险市场的对外全面开放，外资保险公司的涌入将使国内保险企业面临更为紧迫的竞争压力，全而面占领市场的关键是将分支机构先建立起来，然后利用品牌优势去开拓市场。未来中国保险经营市场的激烈竞争将无可避免，保险产品的利润率可能会逐步降低，保险企业一旦在采购环节上出现问题，其经济后果是十分严重的，甚至有可能异致企业破产。

随着市场环境的变化，新技术的采用，特别是计算机技术和网络技术的发展，各种先进管理理念和方法的日趋成熟和普及。在A 保险公司的采购部门，一些趋势也日渐明显。比如:采购人员要具有专业知识。在专业性极强的企业中，从事采购的专业人员可能要求具有专业教育背景. 例如，可能要求其主要采购专业人员不但具有供应链专业的文凭，还要懂得保险公司的企业文化和经营模式. 以全面质量管理和顾客满意为起点，采购部门将从战略的角度考虑，从战术上运用采购技术服务于保险公司发展所需。它采购的产品和服务的好处将直接影响到A 保险公司服务的质最。不仅采购产品，还要采购系统和服务，更多的供应商在提供产品的同时也提供辅助性服务，如贮存、会计，保单打印，数据录入，视频系统等增值服务。A 保险公司采购工作的重点不仅放在订立协议而且要落实进度安排和催单上，与主要供应商达成较好的协议会给A 保险公司带来真正的增值机会，址然进度安排和催单也很重要，们是它们属于几乎不能带来增值的具体事务。在A 保险公司，从采购需求到实现采购往往只有几天时间，因此，对A 保险公司采购部门的要求更高。

A 保险公司的许多重点产品和服务的供应将采用合作/框架协议，为确保信息及时、准确，具有信息来源广泛、信息策大的特点，期限一般为2年，这利于提高A 保险公司对市场的应变能力，增强企业竞争力。为简化和减少交易以及加强信息交流，与主要供应厂商的电子数据交换，在保险企业与其主要供应商之间采用电子数据交换将很常见。这样，更方便实施采购计划，控制采购成木以及满足内部客户的需求。

保险企业将主动采取业务外包战略。外包的对象将包括产成品生产或服务方面。因为将有关业务外包从节省成本角度看潜力极大，因此A 保险公司将在这方而采取更主动的措施。企业不但把企业所需的有关法律事务、人员培训和内部审计等方面的服务交由外部承办，今后还可能将一些不涉及A 保险公司企业发挥核心竞争力的其他方面外包. 如果外包战略得到成功实施的话，将给企业带来竞争优势. A保险股份公司的采购网络平台就是选用中国金融采购网来实现的。A 保险股份公司的家具设计就是采用了供应商的早期介入，这样就为后续工作打下良好的开端。采购企业与供应商将更紧密地联系在一起。

从前面的分析，我们不难看出，A 保险公司的后援采购管理在公司发展中担负着重要任务。A 保险公司供应流程的选择机制也是多样化的，企业的决策者应用选择机制时要因地制宜，对企业所处的内外环境进行详细的分析，根据企业的长期发展战略和核心竞争力，选择适应本企业或本行业的理论和方法，制定相应的实施步骤和实施规则。虽然A 保险公司采购流程的选择机制是不变的，但企业的发展阶段主要分为成立阶段、扩张阶段、成熟阶段、防护性阶段和衰退阶段，在份一阶段所面对的可选采购流程也是不同的。

2.3 A保险公司采购管理对公司发展的影响

A 保险公司在全国325家分支机构以及30961人员的办公场地的租赁、装修、办公条件的标准配置都是在总公司物控部9人的直接或间接的领导下完成的。物控部采购与供应管理流程的优劣与实际效果都关系到公司经营业绩指标的达成率，关系到企业的生存发展.

A 保险公司根据业务需要及采购量限制选择了不同的三种采购模式。从采购管理制度上，A 保险公司总部管理的是全国性采购、区域性采购、各成员单位管理地方性采购。全国

性采购是A 保险公司最经常采用的方式之一。全国采购在A 保险公司的发展只有2年的历史，因而是一种没有经过多年检验、十分“年轻”的经营方式，然而它却是最富有活力、发展最快的一种采购方式。为了能够同正虎视眈眈窥视中闲保险市场的国外保险公司一拼高下，A 保险公司必须不断应用和完善全国性采购，并积极探索发展开拓全球性的采购，为今后能同保险业的巨头一争高下积累经验和培养人才。

A 保险公司的全国性采购方式所形成的采购资源，成员单位可以共享。采购业务范围及采购最限制其在国内采购，采购绩效由分管领导进行评价，主要评价指标有三项，一是违规违纪案件为0，二是成木节约率为25%,客户满意度达到75%。

A 保险公司的集团物料采购部共有9人，年采购金额约有3亿元人民币，采购产品包括采购产品包括IT 设备、办公家具、电器设备、医疗设备、车辆采购、印刷产品、广告项目及服务类采购。A 保险股份公司物控部不但要为A 保险公司集团内部成员提供采购服务:还要管理下属分支机构的采购行为，规范流程，核算采购价格，通过定期评价分支机构的采购行为，调整采购方式，调整付款方式，调整机构采购人员的组织结构，变更审批权限，下发采购目录，明确规定采购权限及采购项目，规范用户单位自购项目操作。

A 保险公司的现金流出主要是人员工资和机构筹建期的投入成本，因此物控部的职责不单单是负责将采购需求实现就结束了，还要考虑到管理职场的形象以及职场的配置是否有助于前线人员实现保费，保险公司的投入一般在5年内能够实现盈亏平衡就算经营有道了，而这种投入往往是以亿元为单位来测算的。办公条件的好坏关系到能否吸引到优秀的业内人员加入你的团队，在当前保险产品雷同的情况下，人才和设施的完善就是实现保费的关键。

截止到2007年4月20日，A 保险公司己批准筹建的中心支公司有73家，其中47家开业，26家正在筹各中; 批筹的营销服务部有252家，其中开业171家，正在筹备的有81家。详细如表2-12007年A 保险公司机构筹建动态所示。

从以上统计报表可以看出，虽然A 保险公司成立时间不一长，但A 保险公司借鉴了网内其他保险公司的成功经验，采用差异化的发展策略，A 保险公司日前发展情况迅猛。有关差异化的经营策略，在本文总结中会阐述，这里着墨不多。随着A 保险公司机构的发展以及人员的增加，对A 保险股份公司物控采购部的采购管理提出更高的要求，A 保险公司每一个机构的筹建乃至每次的实施方案的出台都离不开物控采购部的鼎力支持，甚至可以讲分支机构开展业务的每一次营销策划的不同，都会要求不同的物质保障，而这种保障能力的实现，不是光靠着不断的投入就可以实现的！没有完善的采购流程体系，根木不可能保证A 保险公司的可持续发展。物控采购部不单单是采购中心而且还是采购流程的制定者和监督者。

3 A 保险公司采购与供应管理流程分析

3.1 A保险公司采购与供应管理流程现状

A 保险股份有限公司招标采购流程现状:招标项目为公司采购制度规定的，以及随着业务发展新增招标项日。招标项日分为货物类、工程类、服务类，包括IT 设备、电器设备、办公家具、印刷品、医疗设备、机房综合布线、车辆及软性采购项日等。采购方式包括招标采购、询价采购、单一来源、竞争性谈判等。原则上单项采购金额在2万元至5万元的项目由物控中心执行采购，低于2万元的项日由总裁室分管领导审批，视情况确定采购执行部门。

对A 保险股份公司来讲，参与集中采购工作的职能部门包括:采购执行机构、采购申请部门、董事会招标代表、财务预算部门、企业决策机构。采购执行机构:单位内部的采购机关，是指按照采购任务，负责对外联络、组织招标、询价、草拟合同等日常采购业务的采购组或采购部门，A 保险股份公司中采购执行部门称为:物控部。在采购中请部门:采购的商品的直接使用部门，也是采购中请的提交单位，在A 保险公司是指总公司以及下属分支机构。财务预算部门:财务部门在集中采购工作中，参与管理和控制的_I_作环节涉及计划、预算、审签、记录、付款等。企业决策机构:是指确定单位年度购置需求计划、审批资金以及授权采购执行部门采购的分管领导。在A 保险股份公司的采购决策中，由分管采购工作的领导以及董事会招标代表共同负责决策机关行使审批权。董事会招标代表主要参与设备的采购、验收、登记以及价格核算。在A 保险公司采购实行单方面重验收(指商品到货、服务完成后，用户进行验收) 并详细记录(指财务部门在商品到货、服务完成后，建立固定资产台账和固定资产卡片，详细登记设备名称、型号、供货商、价格、产品序列一号、使用单位及保管人等) 这是固定资产日常维护管理的基础，设备的维修、升级、盘点、处置需要依照这些基础资料。

A 保险股份有限公司当前采购流程如图3-1所示。

3.2 A保险公司采购与供应管理流程问题

采购流程要体现采购活动的增值性，通过研究并结合企业实际状况，密切关注行业发展态势，以及供应商不同业态发展模式同本企业需求的适应性，调整采购模式以及调拱区域发展的先后和配置标准，优化流程，实现采购环节的增殖效应，可以降低采购经营风险和经营成木，采购流程要在控制范田内尽可能提高效率和反映能力，降低周转次数，提高内部客户满意度。

以上流程显示如下问题，在A 保险公司采购过程中存在①职责分工不清②提交申请不明确③已无相应的招标采购控制文件④采购执行以及后续跟踪权责不确定⑤各个环节存在

着风险点，风险控制文件不完善。因为A 保险公司采购管理的幅度很广。而日前的很多问题存在于采购管理的深度不够，不能实现精细化采购管理，一些在目前采购领域已经普遍采用的采购技术和供应链的管理思想如JIT 等，在A 保险公司日前还不能有效运用。

3.3 A保险公司采购与供应管理模式的重新认识

A 保险股份公司的采购与供应管理的模式主要是全国性采购、集中统购分付、区域自购方式。但考虑到A 保险公司的实际应用情况，本文的阐释主要从全国性统购的角度分析A 保险公司的采购与供应管理流程问题，而全国性统购的核心思想就是集中采购。在实际工作中，有不少的机构和人员总是把“集中采购”简单地理解为是集中采购机构受托为采购人(需求部门) 实施的采购，是集中采购机构单方面的业务行为，其实这只是一种片面的、机械的、不科学的理解，是对“集中采购”职能的浮浅认识，这种观点的实施结果，是很难达到充分提高资金使用效率、有效维护采购当事人正当权益的目的的。对此，本文认为，要充分实现A 保险公司集团采购的宗旨，集中采购的“集中”功能就必须要集中地体现在以下五个方面。

一是要体现在财务预算的安排上，物控部门对采购项目应根据需求单位的实际要求进行统筹安排，避免多次重复安排相同项目的采购而产生降低工作效率、丧失采购效益等弊端。任何采购项目，最终都要由财务部门负责付款结账，对此，财务部门何时能安排采购预算资金就成了决定采购工作何时才能得以开始和实施的重要前提，因为，一旦财务部门安排了采购资金，相应的采购人就会随时去实施采购，因此。要充分提高集团资金的使用效率、有效地扩大集中采购的规模，对采购人的采购项目，财务部门就必须要从源头上给子“通盘的、宏观上的”考虑，具体来说，要将各个预算单位想要采购的相同或功能相近的项目. 或是可以连环配套采购的项日，要尽量统一调度或筹集资金进行一次性的安排，否则，每个月都安排几个相同项目的采购，不小浪费了时间、精力，还无法得到规模采购的效益。如在实际工作中，就有一些单位的财务部门，由于不会科学地调度和合理地安排财务预算资金，从而造成每个月都安排几个预算单位去采购几台微机或其他办公耗材等，这就明显地失去了科学性和合理性，人为地增加了工作量。因此，集中采购的集中功能，首先就是要体现在财务部门的预算安排下，既要求进行严格管控，又要求有前瞻性的考虑，要对预算安排考虑到预算外的因素. 这就是体现出科学性和艺术性的动态平衡和结合。

二是要体现在采购项目的委托上，采购人对其有关采购项目的采购，应集中在一次进行委托，不得人为拆分，多次采购。也就是说，涉及采购项目的技术标部分，应该充分考虑实施项目的要求，对项目要有整体的考虑，对采购人来说，有些采购项目是批量的，或是有“关联”的，或是可相互“配套”的整体项目，如学校里的“电教”项目，既有“网络工程”项目，也有电视、电脑等物资采购项目，对此，就“电教”项目而言，其本身就是一个招体采购项目，无需再拆分或细化成“工程”项目与“商品采购”项目分别去委托采购:同样，对原来就是一个整批的采购项目，更不可从量上进行化整为零，分次采购，如将10台电脑分几次采购等等，这些行为就明显会影响到集团采购的效果。因此，对财务预算己经安排的采购项目，采购人必须要不折不扣地实施集中采购，不得化架为零，不得私自采购。

三是要体现在采购项目的具体操作上, 集中采购机构对相同或功能相近的受托采购项目，应尽量集中在一次进行采购，以减少采购次数，提高工作效率和经济效益。对集中采购机构来说，不但委托的采购人众多，而且采购项日又纷繁复杂，委托时间也有早有迟等等，如果集中采购机构采取“随时委托、随时采购”的方式，势必会发生多次、重义采购相同项目的问题，进而出现了重复劳动，增大了工作量，降低了工作效率。因此，如果集中采购机构能采取“定期、汇总”的采购方式，将采购人委托的采购项目进行归类，或按功能进行相互衔接、配套，每类项目每个月只集中采购一次，这样，就会人为地做大批次采购规模，既

可以减少了工作景，又能获得更大的规模采购效益。

四是要体现在采购项目的调试和验收上，集中采购机构应统一组织技术专家、采购项目经理等进行集中验收把关，以节约人力、财力等。由于集中采购机构一批购进的采购项目涉及到多个采购人的委托，对此，如果要求采购人各自自己去找专家验收，势必会增大困难，也会耗费更多的时间、精力和财力等，而如果由集中采购机构能够出面组织一个专家验收小组，将整批采购项目一次性验收完毕后，再交付采购人，就会减少诸多采购人的验收工作量，节省了大量的时间、人力等，同时，集中验收也会增强对验收人员的监督，更便于对采购项日的质量把关。

五是集中采购工作应当建立在计划管理基础和预算控制之上. 购买商品所使用的资金是单位纳入预算管理的资金，单位都应当在一个会计核算年度之初，根据本单位开展各项」_作需要，采取适当方式，确定本年购置需求。年度内，根据各项资金到位情况，陆续发布采购执行计划，交采购部门执行。预算控制:预算控制足指经由财务部门落实了资金来源的计划采购项目. 先由财务部门制定采购预算，经采购主管领导审批后，由采购部门执行的过程. 由财务部门来制定采购预算是对采购执行机关的事前监督。一般情况下，采购执行部门的采购单价不应高于预算单价。胜行审批程序:在计划、预算、采购执行、付款等4个工作阶段，要履行必要的审批程序。

在计划阶段，主要由决策层对物控采购部门汇总上报的各单位、部门的采购需求计划进行审批:在预算阶段，主要由分管采购工作的领导，对物控采购部门制定的采购预算进行审批; 在采购执行阶段，商品最终用户、采购部门、主管领导(法定代表人或授权代理人) 要参与合同的签订，包括审阅、修改和签批。签订合同:价值超过一定额度的采购，要签订经济合同。采购执行部门草拟的合同，要按照商品最终用户审签、特约(聘) 经济律师审阅、单位法定代表人或授权代理人签批的工作顺序履行合同审批程序。履行审批程序的文本文件可以称为“合同批办单”。在合同规定的期限，使用单位验收合格后，财务部门和资产监管部门审核发票、设备材料验收单、购销合同、采购计划和预算，审核无误后，由财务部门办理结算。

总之，集中采购工作要坚持自始至终，负责主管采购工作的领导应坚决回避供应商。采购人员通过客观的选择、比较，通过和使用单位工作人员的沟通，提出选择供应商和确定价款的意见，并通过履行合同审签、审批程序完成采购任务。采购部门内，选择供应商和确定价款的意见，经集体讨论研究做出，任何个人无权单独做出决定。集中采购工作的内部控制制度建立后，贯彻落实是关键，如果执行得不好，集中采购就会失去意义，分敬采购中的问题又将重新出现。因此，集中采购每一个控制环节都要求认真地履行。

在下一章中，将一首先针对A 保险公司存在的问题从具体措施上探讨如何完善采购流程，然后找出A 保险公司采购流程的关键控制点，并从A 保险公司的采购实践出发，试图给出解决办法，最后建立A 保险公司的新的采购管理流程，借此完善A 保险公司的采购流程，更好服务于A 保险公司经营发展的需要。

4 A 保险公司采购与供应管理流程优化

4.1 A保险公司采购与供应管理流程完善

根据A 保险公司在采购执行以及实施过程中存在的问题，本文建议应该进一步明确职责，并对采购中请单位进行必要的工作指引，从职责分工方面、提交采购申请方面、招标采购程序方面、采购执行跟踪四个方面进行完善。

1) 职责分工方面

物控中心:公司招标采购的组织者和主要操作部门，负责统筹招标采购业务。在授权范

围内负责组织招标，包括考察供应商，参与确定投标供应商范围，组织编写招标文件，参与评标及确定供应商; 组织合同编制; 运作合同报批手续; 采购执行中的订单管理、供应商管理、采购档案管理，履行相关费用结算手续. 财务部门:参与立项审批:审核财务预算; 参与推荐供应商，参与考察供应商:参与评标; 参与合同评审; 按合同规定支付货款. 需求部门:履行立项审批手续; 中请财务预算:履行招标申请手续; 参与供应市场的考察:参与初选供应商; 参与标书制作; 参与评标及确定供应商; 监督供应商是否按照合同约定履行职责，参与供应商服务评价。技术部门:参与立项审批，参与制定技术标准，参与制定标书，参与技术标及商务标评价; 参与合同审核及合同涉及技术内容的细节沟通:根据工作要求参与重要项目的验收工作; 根据工作需要提供技术评价。审计监察部门:监督供应商选择与评价过程中的公正性; 参与采购合同的审核:对违规、违纪案件进行处理。用户部门:在总公司框架协议内，按要求进行产品验收，随机材料管理，按规定履行相关付款手续，包括发票接收、凭证收集、支付货款，参与供应商评价。法务部门:审核采购合同; 参与重要项日的采购谈判。

2) 提交中请方面

提出中请:需求部门在立项审批通过后，凭立项审批签报向物控中心提交招标中请:招标申请需履行相关程序，包括以签报形式明确采购需求，采购需求包括以下内容:产品需求、服务需求、时间要求等。对未能按照规定立项的紧急采购项目，必须经由总裁室主管领导、分管领导、财务总监签批，方能进入招标程序。需求评审:需求部门提出招申请后，经物控中心进行评审，符合招标条件的可启动招标程序，否则由需求部门承新提交中请。对用户单位提出的需求(如品质、时效、服务) 无法采用招标方式实现的，由需求部门书面向总裁室主管领导、分管领导、财务总监提出申请，经批准后可采用其他采购方式。在招标时限方面，由于招标时限要求需求部门应事前做好规划(原则上提前两个月时间) ，避免因需求时间紧急而无法正常启动招标; 因需求部门未事先作好规划而影响到最终使用，并给公司造成损失的由需求部门承担责任。

3) 招标采购程序方面

物控中心审核招标中请后，根据工作要求成立项目组，项目组由物控中心、财务部门、需求部门、技术部门、审计监察部门共同组成，具体角色分工根据项目而定。需求部门在提交采购申请时确定招标时间表，并经过项目组审定后确定为项目招标时间表。项目组成立后，邀请董事会指派单位参与整个招标过程，受指派单位发挥其相关职能作用。招标参与单位均有权提供参选供应商，参选供应商资质由物控中心审核并经项日组确认。项目组负责考察供应商并确定投标厂商范围，评价结论记录在案. 招标书由物控中心负责组织编写，其中技术部分(包括产品需求、服务需求、财务需求等) 部分由需求部门负责完成，商务部分由物控中心在相关部门协同下制作完成，项目组对标书内容进行最终评审。招标书由物控中心统一发放，发放标书可以采用书面或电子邮件方式。发标时若需要现场进行商务沟通的由用户部门、技术部门协助完成。物控中心在发标时要向投标厂商说明注意事项，发标时需要投标单位提交保证金的由财务部门办理接收手续。投标书由物控中心统一接收，接收人员需确认标书密封情况是否符合规范:开标前事先经项目组确定评标规则。评标规则根据具体项目确定，原则上可分为商务标和技术标部分，并经项目组集体讨论确定权重，评标以最终评分来确定中标单位。若供应商提供产品或服务差别不大，可以考虑按商务标确定供应商，即满足价格最低规则。开标前项目组预先检查标书密封情况方可开标。经项目组评审后确定中标单位，中标通知书由物控中心负责发送。需求部门按照规定与中标单位进行商务沟通，对合作细节进行确认，合同中涉及到技术内容可由技术部门确认，需求部门对合同内容要进行最终确认，合同条款由相关法务部门审核。合同报批需履行公司规定程序. 相关单位在有效确认后均按规定时限审核并提出意见，审批时限为2个工作日，具体报批手续由物控中心负责办理。合同经内部审核后，上报公司有权签批人签署，签署盖章后由物控中心负责运作。

4) 采购执行、跟踪方面

采购订单由物控中心统一发送，经有效确认后由供应商安排发货，货物一般由用户部门按标准进行验收，特殊项目由项日组负责验收，涉及到其他技术领域的可委托技术部门或外请专家参与验收。货款按合同规定由相关部门负责支付，因延期支付货款造成违约责任的由相关责任部门负责。项日组对招个项日的实施情况负责评估，具体由物控中心和用户部门负责跟进。日常供应情况反馈由物控中心和用户部门负责完成，并对合作中出现的问题进行处理。供应商评价工作由物控中心和用户部门负责完成，定期评价资料或采购订单存档各备查。

4.2 A保险公司采购与供应管理风险点

A 保险公司的采购流程风险点的问题探讨，本文利用下表4-1采购主干业务流程图风险控制矩阵的方式进行直观分析。在采购主干业务流程图风险控制矩阵中，分别按照存在的风险点，需要完善的控制制度、控制措施、控制是否充足、控制足人工控制还是程序控制，以及控制的频率和适用的系统进行了分析，力求为下一步的完善采购流程打好基础。

根据A 保险公司的采购实践. 笔者建议将经常发生的问题，建立制度化的模块标准，让采购流程的环节变成标准化的环节，这样有利于加强流程制度宜导，减少操作层面上的模糊不清，提高A 保险公司的采购绩效。笔者对此设计了一部分采购目录和工作指引，今后还将根据A 保险公司发展和实践需要进行完善和必要的变更.

4.3 A保险公司采购流程紧急应对方案

A 保险公司的可持续发展是一种内涵型、质量型、精密操作型的高层次发展路子，而不是外延型、数最型或粗放管理型的传统发展模式，A 保险公司既要而对国内同行的竞争，又要迎接外资保险公司的挑战，在如此严峻的形势下，A 保险公司要生存、发展和壮大，要在激烈的市场竞争中取得优势，要创造良好的氛围，就离不开持续、健康的发展轨道，就必须要实施可持续发展战略。

通过对在A 保险公司采购流程的现状分析以及本章第一和第二两节的阐述，就A 保险公司采购流程优化后的实施本文也己经给出具体措施，但是考虑到既要完善A 保险公司后援采购流程，又要保证A 保险公司在具体实施过程中采购流程的实施效率，虽然本文在研究A 保险公司采购流程问题优化时的着眼点是加强对采购管理的控制，力求保证采购流程的风险防范似考虑到在A 保险公司的具体实施中，可能因为A 保险公司的信息管理系统还不能有效支持完善后的采购流程，本文从实用性的角度还是给出了紧急应对方案，希望能对A 保险公司的采购流程的完善是一个有益的补充.

当采购项日在满足以下条件时，可以先发各货通知或直接下订单采购，手续事后补办。①己批准预算动支或手工签报; ②物料采购部己核价:③合同尚未签订。只有上述三点同时具备并几采购需求又是十分紧急的情况下，适用采取紧急应对方案。采购流程的发展是满足A 保险公司自身需求的基础和前提，企业要继续生存下去，就必须始终强调发展的管理流程，正确处理好规模与速度，速度与效益的关系，实现三者相互协调发展. 而A 保险公司的物控采购部正是在处理发展规模与速度效益中的核心部门，既要跟上A 保险公司的发展步伐，又不能不切实际不讲效益盲日提高经营职场的配置标准。盲日发展的实际就是拔苗助长1291是没有实践支撑的发展，最终趁要受到市场的惩罚，最终会妨害企业的健康成一长。问题快速反应流程见图4-10

通过对A 保险公司采购流程现状的阐述和分析，木文设计了优化后的采购流程如图4-2所示.

5 A 保险公司采购与供应管理信息化策略

5.1 A保险公司采购与供应信息化策略定位

2630多亿美元的营业额使得沃尔玛在2004年当之无愧地第三次蝉联全球500张之首。有人说沃尔玛的成功应归功于其全球采购中心精益求精的供应链管理; 更有人说，没有信息技术和信息管理，就没有沃尔玛全球采购中心的精益供应链管理1301。随着供应链管理的发展，l'4内外许多企业资源管理采用ERP 管理软件。旨在张调提高企业内部效率的同时，也注重对企业外部资源，如供应商、客户和运营商的协调管理。它更加符合现代供应链管理的理念，强调合作和提高渠道效率。

为进一步完善A 保险股份公司的采购流程，提高采购绩效，A 保险股份公司应该采用ERP 系统进行采购模块的管理，A 保险公司在选择ERP 管理系统时，应该根据本企业的实际情况，着重考虑以下几方面的因素:①系统的集成性。包括对企业内部业务和流程的完整整合能力以及对供应体系资源的整合能力②技术的先进性。具有良好的人机交互操作界面和开放的信息流管理能力③管理理念的先进性和前瞻性。不单单有应用的个性化，还要有全局全方位的协同能力④系统的可延仲性。即系统所涵盖的丰富的业务情景，便于企业可以在未来随市场环境的变化及时调整相应得业务流程，而不需要重复大量的IT 投入⑤考虑到金融保险行业的特殊性，ERP 系统应该具有超强的安全防护能力。

A 保险公司ERP 系统应具有以下六个主要模块。总账管理:通过灵活的会计科日弹性域和多组织架构，实现从合众保险总部到明细核算单位的会计核算信息集中管理与监控。这些会计信息包括:凭证、会计科日余额和发生数、基本预算信息、集中维护和管理的会计报表等。资产管理:通过固定资产、低值易耗品(金额大于500，小于2000元) 、费用化物品(金额小于500. 属于实物管理范畴) 管理部门的配合，实现上述资产的实物信息和财务信息跟踪和核算管理。费用管理:分为动支/签报、借支、自助报销、结报等管理环节，根据公司财务管理需要，将各项费用依据乘要性原则划分为需要事前动支、审核后报销、直接入帐三类，对重要事项支出做到事先控制日标，有效的将预算、核算有机结合在一起，实现了签报、动支一体化，满足在线实试试看你表现的多自然啊；预算可用情况的需要; 通过将流程化的借支、自助报销内嵌于系统中，降低了现金管理风险，提高了资金使用效率和报销效率。应付款管理:采用分机构区分内外部供应商、分设银行账户模式，通过应付款管理平台. 将动支、借支、最终报销形成完整的信息链，实现预算与核算的有效衔接，减少人为干扰环节，通过制定系统计划，实现相关单据的定期传递和管理。资产采购管理:将单证征订、低值易耗品、固定资产申购管理通过系统的申请、采购环节进行管理，实现了统购统付、批复自购的灵活采购模式，将采购模式控制权集中在物控部，便于根据全系统资产申请情况进行全局管理，通过资产管理、单证管理等岗位的设置，确保了申购行为的统一管理。单证库存管理:在全机构对单证进行统一编码管理，制定有价单证、非有价单证的管理办法纳入系统进行管理，通过对单证征订模式进行统印、自印划分，明确总、分公司单证管理职能; 根据重要性原则设立库存，实现单证的日常管理。

5.2 A保险公司ERP 系统采购模块功能要求

基于上述五个考虑因素以及六个模块功能的分析，A 保险公司的资产采购管理主要指固定资产、低值易耗品、费用化物品及其他事项的采购管理行为。主要涉及以下类别的物资采购:房屋、电子数据处理设备、办公、通讯及文字处理设各、电器设各、机械、动力及安全保卫设备、医疗设各、交通运输设备、办公家具，对于房屋租赁、广告招标等非实体类采购管理行为，不适用于资产采购管理范围。物品是资产采购环节中的主要对象，根据对资产采购的物品管理策略，根据重要性原则对物品进行定义，原则上对于统一采购的资产进行物品代码管理，由A 保险公司物控部统一维护供应商、物品信息及物品价格，并定期更新资产采购日录。

因为采购模块是ERP 系统的基础模块之一，是企业物流链起始端的功能模块，是企业物流链起始端的功能模块，它主要处理和控制企业的采购业务，实现企业对采购流程、采购物品和供应商的有效管理。

采购模块作为ERP 应用中的一个乖要组成部分，其与库存模块、应付模块以及总帐模块相互关联。采购模块同其他模块关联关系如图5-1所示。

采购模块主要包含1. 请购2. 寻价报价3. 采购4. 采购接收供应商管理5. 审批与安全控制

6. 采购期间控制六个步骤。ERP 系统采购模块工作步骤如图5-2所

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A 保险公司的ERP 采购模块应包含主要功能和应用如①用工作流方式规范业务，对请购、采购业务流程的监测和控制②记录井利用寻价和报价信息③对供应商进行有效的管理和评价。A 保险公司的ERP 采购模块应重点包含的主要特性如①业务与财务集成(资金保留，与应付和总帐集成) ②利用工作流方式规范业务③强大的审批与权限控制④多样化的采购模式(采购类型和采购内容) ⑤灵活的外币处理⑥丰宫的系统报表等等。A 保险公司的ERP 采购模块中必须包含四种单据①请购单:记录请购或者采购需求的单据②寻价单:记录向供应商

寻价信息的单据③报价单:记录供应商提供报价信息的单据④采购单:记录采购信息的单据。各单据之间的相互关系如图5-3所示。

请购单:反映物料需求的单据。请购行为是采购行为的一个开始，采购业务来源于请购

单，请购单山各需求部门填写或由其他模块的计划产生(如库存计划等) ，并可以生成询价单、采购订单。请购业务的发生一般是，当公司的某个业务部门在领用物品时而仓库中又没有，此时业务部门的业务员或者是仓库保管员，就会填写一份物品请购单，交部门领导审批签字后，转给采购部门进行采购，或者是仓库管理员根据实际库存周转情况，填写物品请购单，交部门领导审批，再转给采购部门进行采购，用以补充库存。

寻价单是反映奔放需求，要求供应商回答的单据。寻价业务的发生一般是，公司采购部门的采购员，根据苏州不就是嘛，公司内部的请购需求，在市场中寻找合适的供应商，以电话或传真的方式向供应商问询物品的价格，对于大宗物品的采购则往往通过招标的方式进行寻价。

报价单是供应商刘询价单的反馈，录入供应商提供的报价，为采购订单的价格决定提供依据，并可以生成采购订单。报价业务的发生一般是，公司的采购部门在向供应商寻价后，供应商根据实际的情况，以电话或传真的方式，将物品的报价清单信息转给公司的采购部门，对于大宗物品的报价，供应商会以招标书的形式转给公司的采购部门，公司采购部门根据供应商的报价，决定向那个供应商进行采购或者是进行第二轮的寻价报价。

采购订单:用来明确一次采购业务的单据。采购订单中包含系统中与采购流程有关的信息，提供采购的物品清单，接收控制，付款方式等，为系统中与物流有关的模块中的相关业务提供依据，如库存模块的采购接收、应付模块中采购业务发票的匹配。

在A 保险公司实施ERP 系统后，应能够提供标准的采购流程，以及支持提供多样化的采购业务，并且具有统一的供应商信息管理，统一的供应商控制和评定系统，可以按照严格按照设定的人员审批层次和权限来控制采购业务的审批过程，系统可以进行实时的保留林一个采购业务以及参与审批的人员清单，方便查询和后续跟踪处理。

A 保险公司的ERP 系统应该能够设置安全级别和访问级别组合体系，确定单据能够被哪类人访问，以怎样的形式访问。例如:请购单的安全级别为公共，访问级别为查看，表示所有系统用户都可以访问请购单，访问的形式是只可查着(不可修改) 。山安全级别和访问级别不同组合构成了多种安全控制级别，再把不同的安全控制级别赋给不同的单据，来实现严格的单据的安全性控制。

采购业务人员可以实时的跟踪采购审批的整个过程，系统通过有效的信息传递来提高审批的效率，可以根据不同的采购业务设定不同采购审批人员结构，提供高效的数据和信息共

享减少手工录入的工作最量，提供高效的数据和信息共享减少手工录入的工作量，各单据可以自动生成采购申请、采购订单的内容可以从历史的采购业务中直接拷贝生成大业务是的采购申请、采购订单的数据，可以根据供应商的合同清单(Excel电子文件) 应用EDI 技术直接导入系统生成。库存收货人员可以根据采购订单的内容进行采购接收、检验和入库。

结束语

当前中国的保险市场，尤其是寿险市场还丛本是寡头竞争的格局，中小保险企业的发展更可谓是前有堵截，后有追兵，中小保险企业的发挥问题解决得好坏，关系到中国民族保险企业的兴衰存亡，而要彻底解决这种困境，不是单单从那个环节就可以解决的，采购流程固然重要，但如果是巧妇无米也是空谈1381

在这里，作为一个补充，我将运用SWOT 分析法，对中小企业的竞争环境做全面的分析，在此荃础_F. 探讨中小保险企业应采取的竞争策略。①s(优势) 企业规模小，没有历史包袱和路径依赖，有利于采用灵活经营策略。几个细分市场做好，就可以满足其规模。②W(劣势) 企业资本实力差，即不能和平安等上市保险企业相比，更比不上外资保险巨头。造成企业开展业务和机构发展局限性。③o(机会) 中囚保险市场潜力巨大，人们保险意识增强，保险资金投资架道拓宽，保险品种有创新空间。④T(威胁) 外资保险企业进入中闲市场，保险主体的经营实力以及经营水平不断增强[391从_上述分析可以肴出，日前的形势对中小保险公司而言是机会与风险并存的关键时刻，这就要求不能对市场的领先者进行一味的模仿，而是要在一定的竞争战略下的全面创新，而且这种创新不能实行既保持成本领先又强调差异化经营，因为成本领先和差异化的竞争地位往往是相互抵触ly 1401.，规模经济对保险公司有十分积极的意义，规模经济给保险公司带来的市场荃础和品牌优势对保险产品的销售至关乖要，会大大降低保险公司开拓市场的成本。荃于」几述分析，中小保险公司若致力于成本领先战略，将难有大的作为，差异化的经营将成为中小保险公司的理性选样ion

有关中小保险公司的差异化战略的实施方式，限于木文研究的重点在这就不能一一详述了。波特的一句名言“事事领先，人人满意”的想法只会导致平庸战略和低于平均水平的经营业绩。这里只是在中小保险公司的竞争环境瑟础上对差异化经营提出的一点看法，具体的实施环节还要根据各中小保险公司的实际情况景象深入的探讨。但又一点毋庸置疑，竞争战略的明确是必须的，行动的迟缓只会导致时机的丧失。采购流程的改变从根木上讲是企业实行战略的一种战术安排，有完善的战略，但是没有相应的战术，则战略也只是一种空谈:相反，则会浪费企业资源. 中小保险公司的持续发展，是建立在适宜的战略构想上的合适的战术运用的结果。