企业绩效管理计划书

目录

第一章 企业介绍及组织架构 一、企业简介

二、集团的企业组织架构 三、组织结构主要部门介绍 四、公司的人力资源部组织结构 五、集团的人力资源质量和数量 六、集团未来规划

第二章昆明天易集团关键绩效指标KPI设计 一、企业战略分析 二、鱼骨图分析

三、构建企业关键绩效指标库

四、昆明天易集团关键绩效指标KPI分接矩阵表 五、关键绩效指标权重设定 六、部门及个人绩效指标提取 第三章 昆明天易集团绩效监控 公司的组织状况 公司的个人状况

第四章昆明天易集团绩效评价 第五章 昆明天易集团绩效反馈

第一章 企业介绍及组织架构

一、企业简介

昆明天易集团创立于2000年，到2016年已经形成商业地产、高级酒店、文化旅游和连锁百货四大核心产业。2016年，企业资产1000亿元，年收入300亿元，年纳税50亿元，净利润超过100亿元。

昆明天易集团是全国商业地产行业的领先企业，截至2016年，已在全国开业50座商场，持有物业面积规模全国排名前列。昆明天易集团拥有全国性的商业地产建设团队、全国性的商业管理公司，形成了商业地产的完整产业链。

昆明天易集团已在全国开业运营30家五星级和超五星级酒店。同时，昆明天易集团拥有全资的五星级度假酒店品牌。

昆明天易集团是中国知名的文化企业，注册资金10亿元，资产100亿元，2016年收入300亿元，已进入电影院线、影视制作、影视产业园区、舞台演艺、电影科技娱乐、主题公园、连锁娱乐、报刊传媒、字画收藏、文化旅游区等10个行业。截至目前，共拥有1000块电影屏幕、50家量贩KTV，开发多个旅游项目。

昆明天易集团截至2016年在北京、上海、广州、深圳、南京、成都、武汉等地开业50家百货店。

二、集团的企业组织架构

三、组织结构主要部门介绍

1、人力资源管理部：人力资源管理部负责集团人力资源全面管理工作，包括组织架构、人员编制、招聘、考核、薪酬福利、劳动关系管理等。人力资源管理部总经理是本中心管理指标、团队建设、安全工作、廉洁等全面管理的第一责任人。 2、财务部：财务部对集团范围内所有财务人员进行垂直管理，负责全集团范围内融资、税务筹划、会计核算、预算编制、经营指标考核、境外业务、资金安全等财务工作的全面管理。财务部总经理是本中心管理指标、团队建设、安全工作、廉洁等全面管理的第一责任人。

3、集团办公室：办公室负责集团行政工作的全面管理，包括接待、文秘、档案、印章、车辆等服务保障工作。办公室主任是本部门管理指标、团队建设、安全工作、廉洁等全面管理的第一责任人。

4、信息工程部：信息工程部负责集团各类信息系统的规划、研发、运维、网络及安全等工作。信息工程总经理是本中心管理指标、团队建设、安全工作、廉洁等全面管理的第一责任人。

5、投资部：投资部负责全集团境内外资本市场运作，境内外项目投资并购，海外地产项目投资，境内外并购项目的投后管理，并负责全集团各公司工商登记监督管理。投资部总经理是本中心管理指标、团队建设、安全工作、廉洁等全面管理的第一责任人。

6、计划管理部：计划管理部负责对项目系统、酒店建设及经营系统（包括商管、酒店管理、百货、院线、大歌星等）的开发计划进行审核、监督和考核。主要职能包括：计划编制与调整、计划监督与考核、计划协调与仲裁。计划管理部总经理是本中心管理指标、团队建设、安全工作、廉洁等全面管理的第一责任人。 7、成本控制部：成本管理部负责全集团供方品牌库管理，监督与检查全集团招标、采购、预结算等成本业务。成本管理部总经理是本中心管理指标、团队建设、安全工作、廉洁自律等工作全面管理的第一责任人。

8、法律事务部：法律事务部负责集团法律事务的全面管控，包括制度制订、合同范本制订、合同审核及小签确认、各类诉讼及仲裁案件管控、律师聘请及考核、知识产权管理等。法律事务部总经理是本中心管理指标、团队建设、安全工作、廉洁等全面管理的第一责任人。

9、企业文化部：企业文化部负责集团企业文化建设与管理，包括制度建设、媒体关系维护、集团媒体采编、文化活动组织等工作。企业文化部总经理是本中心管理指标、团队建设、安全工作、廉洁等全面管理的第一责任人。 10、客户投诉服务中心：客户投诉服务中心负责集团客户投诉与客户服务的监督和管理。客户投诉服务中心总经理是本中心业务管理指标、团队建设、费用预算、安全工作和廉洁等全面管理的第一责任人。 11、安全监督部：安全监督部负责对集团的安全工作进行和管理，包括制度建设、监督检查、宣传培训、考核、财产保险等。安全监督部总经理是本部门管理指标、团队建设、安全工作、廉洁等全面管理的第一责任人。 12、党委工作部：党委工作部负责集团党建、工会的全面管理，包括党组织建设、宣传教育、组织关系管理、纪检监察、工会建设等工作。党委工作部部长是本部门管理指标、团队建设、安全工作、廉洁等全面管理的第一责任人。

13、审计部：审计中心负责独立对全集团范围内所有事项进行监督、审核、评价。审计内容主要包括制度执行、财务收支、项目建设、运营管理、团队管理等。审计部总经理是本中心管理指标、团队建设、安全工作、廉洁等全面管理的第一责任人。

四、公司的人力资源部组织结构

1、规划部经理在人力资源部总监的领导下，根据本企业整体发展战略，科学预测、分析企业在环境变化中的人力资源供给和需求情况，制定必要的政策与措施，确保企业在需要的时间和需要的岗位上获得需要的人才，从而保证企业战略发展目标的如期实现。

2、招聘、调配经理根据现有编制及业务发展需求，协调、统计各部门的招聘需求，编制年度人员招聘计划；建立和完善公司的招聘流程和招聘体系;利用各种招聘渠道发布招聘广告寻求招聘机构；执行招聘、甄选、面试、选择、安置工作；进行聘前测试和简历甄别工作；充分利用各种招聘渠道满足公司的人才需求；建立后备人才选拔方案和人才储备机制。

3、培训部经理主要负责公司人力资源培训计划的实施，挖掘员工潜能，提供员工综合素质，达成公司人力资源培训目标。

4、文化部经理主要负责企业文化规划的制定；改进员工关系；企业CIS的策划规划；企业文化理念、故事案例、典型的提炼和挖掘；企业文化的宣传、推广、检查和考评；VI系统的策划和实施管理；企业文化相符性的审核和管控。 5、考核经理在绩效办公室主任的直接领导下完善、监督公司考核绩效管理体系，

建立公司考核绩效工作的后续跟踪、评估、分析与优化工作；根据不同阶段绩效考核管理要求，调整绩效考核标准；监督控制各部门绩效考核过程，不断改进完善绩效管理体系；根据考核结果，提出各级人员的薪酬调整、职位调动、培训计划等建议，为领导决策提供数据支持； 制定员工激励措施和计划，提高员工工作积极性。

6、薪酬、福利部经理负责起草公司年度薪酬规划及福利计划；参与制定、调整薪酬福利政策；定期收集市场薪酬信息和数据；根据公司业务发展情况和市场水平 制定合理薪酬调整实施办法；.按时完成人工成本、人工费用的分析报告并及时更新维护员工资料库；.制作公司每月的工资报表，按时发放工资；办理养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、住房公积金等社会保险和基金，管理休假。

7、文员、专员负责具体的执行任务

五、集团的人力资源质量和数量

现在昆明天易集团在人力资源 管理上形成了三级体制 集团总部人力资源部、各业务系统人力资源部、各地公司人力资源部。 截止至2016年4月1日止，集团共拥有员工3000人。企业给予男女平等的工作机会，在企业员工中有56.7%的男性员工，1700人，43.3%的女性员工，1300人。昆明天易集团是一家高学历企业，从员工学历来看，本科及以上2500人，高达全体员工的83.30%；专科至本科有200人，占全体员工的6.60%；高中至专科有90人，占全体员工的3%：高中以下有10人，仅占全体员工的0.3%。昆明天易集团可以称得上是一家年轻企业，企业员工大多数是优秀的青年员工40岁以上的员工仅占企业的13.33%。在企业良好的氛围和政策条件下，优秀的老员工数量不断增长。三年以上的老员工高达33.3%。 以3月份员工数据作分析为基础。

昆明天易集团人力资源数量质量结构图：

1、员工的学历结构：

2、男女比例：

3、年龄结构：

4、员工的司龄情况：

六、集团未来规划

总体规划：迅速占有市场稀缺资源，像文化、金融、体育等产业资源，特别是上游产业资源；快速做大企业规模；通过并购调整产业结构。预计未来一年继续跟着经济发展趋势争取年收入增加百分之十。

几大行业规划：

1、地产方面：现阶段，面对国内行业的低潮现象，应尽快转型，减少国内中低档地产投资，着力发展高档明星地产，同时逐步拓展国外市场，提高国际知名度。

2、百货商场：逐步加大一线品牌的引进力度，改善商场格局，充分利用明星效应。

3、文化影业：注重社会效益；与相关业态紧密结合，比如：影院+餐饮；立足形态多样化，着力于4D、5D电影开发；规范影院市场

4、酒店方面：继续发展星级酒店，强化五星级高端酒店的市场定位，向中档商务酒店市场发展，强化中档商务酒店发展模式。拓展商务会议型酒店和度假型酒店，进行酒店管理﹑酒店投资﹑酒店人才培育﹑美食汇等多业态领域的长远备战。 目前已基本完成发达城市的战略布局，下一步的重点是中级的市场拓展。 5、以迪士尼，方特，欢乐谷为目标，研究开发大型游乐场项目。

第二章昆明天易集团关键绩效指标KPI设计

一、企业战略分析

企业简介

昆明天易集团是一家以第三产业为主的综合性企业，主要业务有酒店服务、旅游服务、大型商场、影院、房地产等。

企业文化

集团使命：共创财富，公益社会，服务全民 企业核心价值观：诚信、奉献、创新、服务 企业愿景：成为服务业的明星企业

SWOT战略分析

战略描述

（1）目标：公司的整体战略是吸引资金，开拓市场，扩大规模，提高资金的利用率；人才战略，吸引优秀人才，加大创新力度；品牌战略，加大网络及明星宣传，十年内成为中国服务业明星企业。

（2）优势：1、启动资金雄厚；2、良好的营销网络；3、高质量的优质服务4、与多家知名企业合作；5、企业多创新型人才6、价格合适，服务优质

（3）范围：本企业根据市场调查，定位于那些注重服务质量并对价格敏感的客户

二、鱼骨图分析

确定组织关键成功领域

昆明天易集团经过分析，提炼出公司获得成功的五个关键成功领域：创新能力、利润增长、优质服务、人力资源、优质网络。关键成功要素是对企业战略的定性描述，具有很强的概括性和抽象性，所以要将其进一步分解为更具体的KPI 要素。

确定组织关键绩效指标

三、构建企业关键绩效指标库

四、昆明天易集团关键绩效指标KPI分接矩阵表

A: 财务部 B: 市场部 C: 人力资源部 D: 技术部 E: 企划部 F:研发部

G:信息工程部 H: 投资部 I: 成本控制部 J: 计划管理 K: 客户投诉服务中心 L:安全监督部 M:审计部 N; 党委工作部 O; 集团办公室

五、关键绩效指标权重设定

六、部门及个人绩效指标提取

人力资源部职责五因素分析法指标提取

人力资源部绩效计划表

人力资源部员工职责五因素提取法指标提取

人力资源部绩效专员个人绩效协议

客户服务部职责五因素分析法指标提取

客户服务部绩效计划表

客户服务部话务员个人绩效协议

第三章 昆明天易集团绩效监控

绩效监控是指在绩效计划实施过程中，管理者与下属通过持续的绩效沟通，采取有效的监控方式多下属的行为及绩效目标的实施情况进行监控，并提供必要的工作指导与工作支持的过程。

绩效监控的目的：确保组织、部门及个人绩效目标的达成。 一、组织层面

（一）本公司自绩效协议签订起开始绩效监控环节，采用以下绩效监控的方法： 1、书面报告。下级以文字或图表的形式向上级报告工作进展情况，有定期（如：日志、周报、月报、季报、年报等）和不定期（重大工作的专项报告）两种类型。 2、绩效会议。管理者和下属就重要的绩效问题通过召开会议的形式进行正式沟通。 3、走动式管理。高层领导者通过实地调研，与绩效计划执行者面对面沟通。 （二）昆明天易集团绩效监控内容 1、组织系统协同监控。

管理者需要对组织系统的协同性进行监控，确保所有人的工作行为和工作产出都能为实现组织战略目标服务。 2、关键流程的监控。

对于关键流程的监控在于识别战略性流程、衡量战略性流程、改进战略性流程三个阶段。

3、个人绩效的监控。

绩效监控的落脚点是个人绩效的监控。管理者需要通过对下属绩效目标的完成情况进行及时监控，保证下属及时达成绩效目标进而推动部门和组织绩效目标的顺利实现。

（三）在绩效监控的过程中，本公司把绩效沟通、绩效辅导、绩效信息的准确收集作为绩效监控成功的重要手段。

1、 绩效沟通。是管理者和下属为了实现绩效目标而开展的建设性、平等、双向和持续的信息分享和思想交流。

1) 绩效沟通的目的：

A、通过绩效沟通可以帮助下属提升能力；

B、通过绩效沟通能及时有效地掌握员工的工作情况和工作心态，发现问题解决问题，确保员工工作方向和工作结果的正确；

C、通过绩效沟通能客观公正地评价员工的工作业绩；

D、通过绩效沟通能提高员工的参与感、工作积极性和满意度；

E、通过有效的沟通使员工发现自己的不足和短处，确立改进的重点和改进的方向

2) 绩效沟通的内容

A、下属工作情况 B、下属工作进度

C、员工绩效评价结果 D、工作变更情况

3) 绩效沟通的方式： A、正式的绩效沟通

a、正式的书面报告

b、定期会面：包括管理者与下属之间一对一的会面和有管理者参加的团队会谈。

B、非正式的绩效沟通：非正式绩效沟通有较好的及时性，非正式沟通没有固定的模式，利于管理者的运用。 4）沟通原则：

A、对事不对人原则 B、责任导向原则 C、事实导向原则

5）绩效沟通技巧 A、积极倾听技巧 a、解释

b、向对方表达认同 c、简要概括对方表达的内容 d、综合对方表达的内容 e、站在对方的角度大胆设想 B、非语言沟通技巧

注意肢体语言的含义以及应用 C、绩效沟通中组织信息的技巧 a、信息的完整性

b、信息的准确性

2、绩效辅导。公司领导采用恰当合适的领导风格，在进行充分沟通的基础上，根据绩效计划，针对下属工作进展中存在的问题和潜在障碍，激励和指导下属，以帮助实现绩效目标，并确保其工作不偏离组织战略目标的持续过程。

A、领导风格的选择

本公司是依据环境和下属的权变因素选择绩效辅导风格。 a、指导型领导。

领导发出指示，下属不参加决策 b、支持型领导。

领导者对下属很友善，而且更多的考虑下属的要求，关心下属。 c、参与型领导。

下属参与决策和管理，领导者主动征求并采纳下属的意见 d、成就指向型领导

领导者为下属设置挑战性目标，相信下属能达到这些目标。 B、绩效辅导的实施

绩效辅导的流程

a、绩效辅导时机 a）、正在学习新技能时 b）、正在从事一项任务，而你认为如果他们采取其他方法能够更加

有效的完成任务时

c）、被安排参加一项大的或非同寻常的项目时 d）、面临新的职业发展机会时 e）、未能按照标准完成任务时 f）、弄不清工作的重要性时 g）、刚结束培训学习时 b、绩效辅导方式

绩效辅导方式受管理者的执导风格的影响非常大，而管理者的执导风格是一个从教学型指导者到学习型指导者的连续型过程。

教学型指导者 学习型指导者 命令和劝说 演示和帮助 拓展和挑战 鼓励和表扬

执导风格

3、绩效信息的收集

A、信息收集的意义：

a、绩效信息是绩效监控决策的基础 b、绩效信息是绩效评价决策的依据

c、绩效信息是绩效改进决策的依据和保障 B、信息收集的内容：

a、绩效目标决定绩效信息收集的范围 b、信息收集的内容需要面向绩效评价

c、绩效信息一般分为关键事件，业绩信息和第三方信息三种类型 C、绩效信息的来源：

a、上级是绩效信息的主要来源

b、同事，下级，本人也是绩效信息收集的重要来源 c、外部客户是必要的信息来源 D、信息收集的方法： a、工作记录法 b、观察法

c、抽查或检查法 d、关键事件法

E、管理者在绩效信息收集过程中主要要做好如下几个方面的工作：

a、定期安排与下属会面来评价他们的绩效

b、对照事先建立的职位说明书或行动计划检查工作的进展，考察绩效是否达到了目标

c、回顾在评价周期开始的时候形成的报告或者目标列表、

d、到各处巡视工作的进展情况，并于下属进行非正式讨论 e、从下属的同事那里获得关于下属绩效相关信息的反馈 f、检查工作的产出与结果，检查其质量或准确性 g、要求下属做工作进展报告

h、提出要求后，检查任务完成情况，或看是否需要帮助下属解决的问题 i、通过分析工作结果，讨论改进方案，评价工作任务或绩效目标完成情况

j、关注顾客投诉和满意度，容易评价检查员工绩效。

二、个人层面

（一）个人状况及风格

1、人力资源部经理刘明，管理人力资源部各项事务事务。 刘明是我公司早期的人力资源专家，一直从事人力资源相关工作，有丰富的工作经验。其下级对工作具有主动性，工作的质量也相对较高。在工作中，刘明会积极与下属之间进行团队沟通协调。并体谅下属，属于支持型领导 2、销售部经理王强，管理销售部门各项事务。 王强是近些年来到公司的，从销售专员一步步晋升到经理职位，在从事销售行业多年，有丰富的销售经验，有很强的交际能力，能协调和指导下属的销售行为，能与下属形成良好的工作关系。销售专员需要明确完成其工作目标，对于王强下发的指令，员工也能积极地完成，但员工不参与决策，属于指导型领导。

（二）绩效沟通 1、人力资源经理

人力资源经理的绩效沟通在工作中起到了至关重要的作用，人力资源经理和下属进行正式与非正式沟通相结合的绩效沟通，达成一致的绩效目标，绩效沟通过程中对员工出现的问题沟通主要是考虑到，人事专员在执行任务的过程中可能会遇到困难，出现新的问题困扰而导致工作停滞不前，这时人力资源部经理应该及时出现，指导并帮助员工排忧解难。下级行为偏差纠正沟通，是要求上级对下属在执行任务的过程中所采取的方法和手段进行监督控制，防止员工为达目的不择手段而采取有损企业长远利益的行为。与此同时，对于员工好的行为和进步进行也应该及时地赞扬，这会对员工的工作起到非常好的激励效果。 2、销售部经理

由于销售专员的销售能力需要不断提高，但绩效结果对其薪资的影响较大，所以大部分员工的工作积极性还是较高的，所以销售部经理对销售专员在工作前应该有事前沟通。事前沟通能够让全员学习绩效考核基本知识，全面了解绩效考核是一种有效的管理工具。员工参与到其中对自己绩效的提升和管理水平的持续改进会有很大的帮助，可以借助绩效考核这个工具实现部门和个人的目标。考核前的沟通不仅有利于员工从心理上去接受它、重视它，而且有利于各级主管人员对考核方法和技巧的掌握，以保证结果的有效性。

在每个销售季度工作完成后，双方就结果进行充分沟通和修改后，需要对原因进行深入地分析，特别是对于没有完成的目标，看看是客观原因还是主观原因造成的，是企业内部管理还是外部环境发生了变化引起的，是员工的胜任能力不足还是经验不够等，最后对确定的原因进一步分析，提出解决的最好办法。

（三）绩效辅导：

1、人力资源部经理对人事专员的辅导： （1） 采用学习型指导方式，上级对下属的工作完成情况用鼓励和表扬的方式进行辅导；

（2） 双向性学习，在工作中，上级能更多的为下属分析工作环境，下属能学习上级的工作经验更好的完成工作任务。

2、销售部经理对销售专员的辅导：

（1） 采用教学型指导方式，为销售专员提供学习与培训机会，提高其专业技能。 （2） 在工作中能给销售专员一些演示销售技巧的帮助 （四）绩效信息的收集

1、人事专员绩效信息收集

A、直接上级掌握下属的情况是比较全面的，他能正确的看待员工的工作态度，行为和结果。人力资源部经理的评价是人事专员绩效信息收集的主要来源。

B、对于人事专员的工作情况，员工的满意度是最能体现的，所以同事间的评价，是人事专员绩效信息收集的重要来源。

C、个人的一些工作上的感受也是绩效信息收集的来源之一。 2、销售专员绩效信息收集

A、销售经理对销售专员的评价 B、同事间的互评，以及自我评价

C、对于销售专员来说，经常与客户打交道，所以外部客户的评价是销售专员绩效信息收集最重要的依据。

第四章昆明天易集团绩效监控

绩效监控是指在绩效计划实施过程中，管理者与下属通过持续的绩效沟通，采取有效的监控方式多下属的行为及绩效目标的实施情况进行监控，并提供必要的工作指导与工作支持的过程。

绩效监控的目的：确保组织、部门及个人绩效目标的达成。 一、组织层面

（一）本公司自绩效协议签订起开始绩效监控环节，采用以下绩效监控的方法： 1、书面报告。下级以文字或图表的形式向上级报告工作进展情况，有定期（如：日志、周报、月报、季报、年报等）和不定期（重大工作的专项报告）两种类型。 2、绩效会议。管理者和下属就重要的绩效问题通过召开会议的形式进行正式沟通。 3、走动式管理。高层领导者通过实地调研，与绩效计划执行者面对面沟通。 （二）昆明天易集团绩效监控内容 1、组织系统协同监控。

管理者需要对组织系统的协同性进行监控，确保所有人的工作行为和工作产出都能为实现组织战略目标服务。 2、关键流程的监控。

对于关键流程的监控在于识别战略性流程、衡量战略性流程、改进战略性流程三个阶段。

3、个人绩效的监控。

绩效监控的落脚点是个人绩效的监控。管理者需要通过对下属绩效目标的完成情况进行及时监控，保证下属及时达成绩效目标进而推动部门和组织绩效目标的顺利实现。

（三）在绩效监控的过程中，本公司把绩效沟通、绩效辅导、绩效信息的准确收集作为绩效监控成功的重要手段。

1、 绩效沟通。是管理者和下属为了实现绩效目标而开展的建设性、平等、双向和持续的信息分享和思想交流。

4) 绩效沟通的目的：

A、通过绩效沟通可以帮助下属提升能力；

B、通过绩效沟通能及时有效地掌握员工的工作情况和工作心态，发现问题解决问题，确保员工工作方向和工作结果的正确；

C、通过绩效沟通能客观公正地评价员工的工作业绩；

D、通过绩效沟通能提高员工的参与感、工作积极性和满意度；

E、通过有效的沟通使员工发现自己的不足和短处，确立改进的重点和改进的方向

5) 绩效沟通的内容

A、下属工作情况 B、下属工作进度 C、员工绩效评价结果

D、工作变更情况

6) 绩效沟通的方式： A、正式的绩效沟通

b、正式的书面报告

b、定期会面：包括管理者与下属之间一对一的会面和有管理者参加的团队会谈。

B、非正式的绩效沟通：非正式绩效沟通有较好的及时性，非正式沟通没有固定的模式，利于管理者的运用。 4）沟通原则：

A、对事不对人原则 B、责任导向原则 C、事实导向原则

5）绩效沟通技巧 A、积极倾听技巧 a、解释

b、向对方表达认同 c、简要概括对方表达的内容 d、综合对方表达的内容 e、站在对方的角度大胆设想 B、非语言沟通技巧

注意肢体语言的含义以及应用 C、绩效沟通中组织信息的技巧 a、信息的完整性

b、信息的准确性

2、绩效辅导。公司领导采用恰当合适的领导风格，在进行充分沟通的基础上，根据绩效计划，针对下属工作进展中存在的问题和潜在障碍，激励和指导下属，以帮助实现绩效目标，并确保其工作不偏离组织战略目标的持续过程。

A、领导风格的选择

本公司是依据环境和下属的权变因素选择绩效辅导风格。 a、指导型领导。

领导发出指示，下属不参加决策 b、支持型领导。

领导者对下属很友善，而且更多的考虑下属的要求，关心下属。 c、参与型领导。

下属参与决策和管理，领导者主动征求并采纳下属的意见 d、成就指向型领导

领导者为下属设置挑战性目标，相信下属能达到这些目标。 B、绩效辅导的实施

绩效辅导的流程

a、绩效辅导时机 a）、正在学习新技能时 b）、正在从事一项任务，而你认为如果他们采取其他方法能够更加

有效的完成任务时

c）、被安排参加一项大的或非同寻常的项目时 d）、面临新的职业发展机会时 e）、未能按照标准完成任务时 f）、弄不清工作的重要性时 g）、刚结束培训学习时

b、绩效辅导方式

绩效辅导方式受管理者的执导风格的影响非常大，而管理者的执导风格是一个从教学型指导者到学习型指导者的连续型过程。

教学型指导者 学习型指导者 命令和劝说 演示和帮助 拓展和挑战 鼓励和表扬

执导风格

3、绩效信息的收集

A、信息收集的意义：

a、绩效信息是绩效监控决策的基础 b、绩效信息是绩效评价决策的依据

c、绩效信息是绩效改进决策的依据和保障 B、信息收集的内容：

a、绩效目标决定绩效信息收集的范围 b、信息收集的内容需要面向绩效评价

c、绩效信息一般分为关键事件，业绩信息和第三方信息三种类型 C、绩效信息的来源：

a、上级是绩效信息的主要来源

b、同事，下级，本人也是绩效信息收集的重要来源 c、外部客户是必要的信息来源 D、信息收集的方法： a、工作记录法 b、观察法

c、抽查或检查法 d、关键事件法

E、管理者在绩效信息收集过程中主要要做好如下几个方面的工作：

a、定期安排与下属会面来评价他们的绩效

b、对照事先建立的职位说明书或行动计划检查工作的进展，考察绩效是否达到了目标

c、回顾在评价周期开始的时候形成的报告或者目标列表、 d、到各处巡视工作的进展情况，并于下属进行非正式讨论

e、从下属的同事那里获得关于下属绩效相关信息的反馈 f、检查工作的产出与结果，检查其质量或准确性 g、要求下属做工作进展报告

h、提出要求后，检查任务完成情况，或看是否需要帮助下属解决的问题 i、通过分析工作结果，讨论改进方案，评价工作任务或绩效目标完成情况

j、关注顾客投诉和满意度，容易评价检查员工绩效。

二、个人层面

（一）个人状况及风格

1、人力资源部经理刘明，管理人力资源部各项事务事务。 刘明是我公司早期的人力资源专家，一直从事人力资源相关工作，有丰富的工作经验。其下级对工作具有主动性，工作的质量也相对较高。在工作中，刘明会积极与下属之间进行团队沟通协调。并体谅下属，属于支持型领导 2、销售部经理王强，管理销售部门各项事务。 王强是近些年来到公司的，从销售专员一步步晋升到经理职位，在从事销售行业多年，有丰富的销售经验，有很强的交际能力，能协调和指导下属的销售行为，能与下属形成良好的工作关系。销售专员需要明确完成其工作目标，对于王强下发的指令，员工也能积极地完成，但员工不参与决策，属于指导型领导。

（二）绩效沟通 1、人力资源经理

人力资源经理的绩效沟通在工作中起到了至关重要的作用，人力资源经理和下属进行正式与非正式沟通相结合的绩效沟通，达成一致的绩效目标，绩效沟通过程中对员工出现的问题沟通主要是考虑到，人事专员在执行任务的过程中可能会遇到困难，出现新的问题困扰而导致工作停滞不前，这时人力资源部经理应该及时出现，指导并帮助员工排忧解难。下级行为偏差纠正沟通，是要求上级对下属在执行任务的过程中所采取的方法和手段进行监督控制，防止员工为达目的不择手段而采取有损企业长远利益的行为。与此同时，对于员工好的行为和进步进行也应该及时地赞扬，这会对员工的工作起到非常好的激励效果。 2、销售部经理

由于销售专员的销售能力需要不断提高，但绩效结果对其薪资的影响较大，所以大部分员工的工作积极性还是较高的，所以销售部经理对销售专员在工作前应该有事前沟通。事前沟通能够让全员学习绩效考核基本知识，全面了解绩效考核是一种有效的管理工具。员工参与到其中对自己绩效的提升和管理水平的持续改进会有很大的帮助，可以借助绩效考核这个工具实现部门和个人的目标。考核前的沟通不仅有利于员工从心理上去接受它、重视它，而且有利于各级主管人员对考核方法和技巧的掌握，以保证结果的有效性。

在每个销售季度工作完成后，双方就结果进行充分沟通和修改后，需要对原因进行深入地分析，特别是对于没有完成的目标，看看是客观原因还是主观原因造成的，是企业内部管理还是外部环境发生了变化引起的，是员工的胜任能力不足还是经验不够等，最后对确定的原因进一步分析，提出解决的最好办法。

（三）绩效辅导：

1、人力资源部经理对人事专员的辅导： （1） 采用学习型指导方式，上级对下属的工作完成情况用鼓励和表扬的方式进行辅导；

（2） 双向性学习，在工作中，上级能更多的为下属分析工作环境，下属能学习上级的工作经验更好的完成工作任务。

2、销售部经理对销售专员的辅导：

（1） 采用教学型指导方式，为销售专员提供学习与培训机会，提高其专业技能。 （2） 在工作中能给销售专员一些演示销售技巧的帮助 （四）绩效信息的收集

1、人事专员绩效信息收集

A、直接上级掌握下属的情况是比较全面的，他能正确的看待员工的工作态度，行为和结果。人力资源部经理的评价是人事专员绩效信息收集的主要来源。

B、对于人事专员的工作情况，员工的满意度是最能体现的，所以同事间的评价，是人事专员绩效信息收集的重要来源。

C、个人的一些工作上的感受也是绩效信息收集的来源之一。 2、销售专员绩效信息收集

A、销售经理对销售专员的评价 B、同事间的互评，以及自我评价

C、对于销售专员来说，经常与客户打交道，所以外部客户的评价是销售专员绩效信息收集最重要的依据。

（五）绩效评价方法

●图尺量表法对人力资源部员工（部分）

●行为锚定量表法对营销人员（部分）

姓名： 工作部门： 评价者： 评价日期：

第五章 昆明天易集团绩效反馈

绩效反馈是指在绩效评价结束后，管理者和下属通过绩效反馈面谈，将评价结果反馈给下属，并共同分析绩效不佳的方面及其原因，制定绩效改进计划的过程。 反馈包括反馈信息、反馈源和反馈接收者三个要素。

以昆明天易集团人力资源部和为例研究昆明天易集团绩效反馈过程

一、人力资源部绩效反馈

1、绩效反馈方式的选择

一般根据绩效反馈信息的内容以及反馈源态度的不同，将绩效反馈分为三类：负面反馈、中立反馈和正面反馈。其中中立反馈和负面反馈对是针对错误的行为进行的反馈，而正面反馈是针对正确的行为进行的反馈。

从人力资源部的绩效评价结果来看，没有员工故意犯错的行为，和重大工作错误事项，负面反馈不容易达到效果，且很容易使员工产生抵触心理，所以不宜选择负面反馈。若要选择中立反馈，中立反馈中最典型的是建设性批评，他有七条重要原则：①建设性的批评要有计划；②建设性的批评要维护对方自尊；③建设性的批评要发生在恰当的环境中；④建设性的批评要以进步为向导；⑤建设性的批评应是互动的；⑥建设性的批评应是灵活的；⑦建设性的批评能够传递帮助信息。针对绩效评价中员工的不足，人力资源部经理可采用建设性的批评方式。对于绩效评价中员工优秀的表现，一定不要忽视，应采取正面反馈，在正面反馈的过程中应注意：①用正面的肯定来认同员工的进步；②明确指出受称赞的行为；③当员工的行为有进步时，给予及时的反馈；④正面的反馈中应包含这种行为对团队、部门乃至整个组织整体效益的贡献。在此之后，可以让员工进行自我反馈，自我反馈是指下属在一套严格、明确的绩效标准的基础上，主动将自己的行为与标准进行对比，并发现解决问题，这种方式能够有效地使员工对自己的绩效表现有一个正确的认识。

所以人力资源部门绩效反馈方式的选择，不宜采取负面反馈，可以使建设性批评与正面反馈相结合（如果有积极评价的话）；并且适当让员工自我反馈，提高员工对自己绩效表现认知能力。

2、绩效反馈面谈

绩效反馈面谈是一种正式的沟通，他应遵循以下原则：①直接具体原则；②互动原则；③基于工作原则；④相互信任原则。

●人力资源经理在进行绩效反馈面谈前应做好前期准备： ①选择合适的面谈时间

人力资源经理应根据工作的安排并在征得员工同意的前提下确定面谈时间。确定一个合适的时间段，保证沟通过程的时间充裕、精力集中。 ②选择合适的面谈地点和环境

人力资源经理可以选择在办公室这种正式严肃的环境，也可以选择在咖啡厅这种放松的环境，根据情况而定，但要确保面谈不被干扰或是中断。 ③收集、整理面谈所需的信息资料

人力资源经理在绩效面谈之前必须准备面谈所需的资料包括：绩效评价表格、工作情况的记录和总结、该绩效周期的绩效计划、绩效评估结果以及评价对象的基本信息。 ●在绩效面谈过程中，人力资源经理应注意： ①面谈的开场白

人力资源经理向下属简要说明面谈的目的和基本程序，如果当面谈气氛十分紧张时，HR经理会选择适当的切入点，帮助缓解气氛；如果当下属已经很好地了解面谈的目的，做好充分的准备，就可以选择开门见山的切入。 ②面谈的实施

在面谈实施的过程中，HR经理先就下属上一周期的绩效表现做一个总体的回顾，并告知其绩效评价的结果，对下属优秀或良好的表现要给予鼓励，对下属表现不佳的方面要采取建设性的沟通。同时要注意面谈对象的想法，对于面谈对象提出的异议，要认真倾听，并对又存在争议的问题给出及时的答复。然后对导致绩效不良的原因进行分析，找出问题所在并共同制定绩效改进计划和符合员工自身实际情况的个人发展计划。最后，HR经理会与下属就下一个周期的工作任务、工作目标及衡量指标进行商定，并签订绩效计划书。 ③面谈的结束

当面谈的目的已经达到或由于某些原因无法取得预期进展时，HR经理就会适时结束面谈。在绩效面谈的结束阶段，HR经理会对面谈对象进行正面激励，让面谈对象打起精神，保持十足的干劲。

●绩效反馈面谈的总结和改进

在绩效反馈面谈结束后，HR经理会对面谈的整体情况和效果进行评估，对面谈过程中所记录的内容进行反思和总结，对于面谈对象提出的疑问或要求要给予高度的重视，并采取具体的方法和手段加以解决。此外，HR经理还要对自己在面谈中的表现进行反思，看看沟通方式是否合理，是否取得了良好的效果。

●HR经理在绩效反馈面谈过程中应注意以下问题： ①重视面谈的开始； ②及时调整反馈方式； ③强调下属的进步与优点； ④注意倾听下属的想法；

⑤坦诚与平等赢贯穿面谈的始终； ⑥避免冲突与对抗； ⑦形成书面的记录

3、绩效的申诉

绩效申诉是健全绩效管理体系的重要组成部分。建立完善的绩效申诉制度对于保障绩效结果的公平公正、减少组织内部矛盾具有非常重要的意义。 ●昆明天易集团在绩效申诉时应具备以下原则： ①合理原则 ②公开原则 ③及时原则

●昆明天易集团绩效申诉体系 ①确定申诉参与方

申诉参与方包括申诉方、被申诉方、申诉管理机构。

②界定申诉范围

评价结果、评价程序、评价方法、评价指标、评价信息 ③明确申诉管辖权

申诉管辖是指有权受理评价申诉的组织或部门接受申诉方的申诉请求，并收集资料审查评价过程，最后依据相关规定作出裁决，同时终结申诉活动的行为 ④昆明天易集团申诉流程

4、绩效改进

绩效改进的流程可以分为绩效分析、绩效改进计划的制定、绩效改进计划的实施与评价。 ●绩效分析

①找出绩效的差距 ②分析绩效差距的原因

A四因素法：知识、技能、态度、环境 B三因素法：员工、主管、环境 如绩效专员绩效分析表

③编制绩效分析报告

绩效分析报告是对前期分析工作的汇总和总结。HR经理在编制绩效分析报告时从个人、部门、组织三个层次入手。 ●绩效改进计划的制定 ①改进措施的选择

改进措施的选择标准有两个:能否“对症下药”和成本的高低。 人力资源部员工可以向主管或有经验的同事学习，观摩他人的做法，参加组织内外的有关培训，参加相关领域的研讨会，阅读相关的书籍‘选择某一实际工作项目，在主管的领导下训练。

HR主管人员可以参加组织内外绩效管理、人员管理等培训，向组织内有经验的管理人员学习，向人力资源管理专家咨询等

对于环境方面，管理者可以适当调整部门内的人员分工或进行部门间人员的交流，以改善部门内的人际关系。 ②制定绩效改进计划

经过绩效分析环节，明确了绩效差距，选择了正确的绩效改进点，并对影响绩效的因素有了比较清晰的认识后，就要考虑制定改进绩效的措施，确定措施后，应制定绩效改进计划，即具体规划应该改进什么，做什么，谁来做，何时做。主要包括：

A个人基本情况、直接上级的基本情况以及该计划的指定时间和实施时间。 B根据上一绩效评价周期的绩效评价结果和绩效反馈情况，确定在工作中需要改进的方

面。

C民却需要改进的原因，并附上前一个绩效评价周期中个人在相应评价指标上的得分情况和评价者对该问题的描述和解释。

D明确写出个人现有的绩效水平和经过绩效改进之后要达到的绩效目标，并在可能的情况下将目标明确的表示为在某个评价指标上的评价得分。 如：

●绩效改进计划的实施与评价

在指定绩效计划后，HR经理应通过绩效监控和沟通，实现对绩效改进计划实施过程的控制，成功的绩效改进计划离不开评价和反馈，财务部经理应通过绩效监控和沟通，实现对绩

效改进计划实施过程的控制，主动了解下属在改进过程中遇到的困难，并提供相应帮助。 ●绩效结果的运用

①从人力资源管理职能角度:

A用于检验招募与甄选的预测效度；

B用于做出职位变动的决策；

C用于培训与开发的内容；

D用于薪酬的分配和调整；

②从员工绩效改善与组织发展角度

A绩效辅导

B绩效改进

C组织绩效提高

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