杉杉多元化的成功

杉杉：多元化的成功转型

“杉杉西服，不要太潇洒”。

这句上世纪90年代近乎人尽皆知的广告语，现在已经很少听到，杉杉已经从大手笔的品牌创造、充满豪情的营销渠道建设开始转向需要沉稳与向外突破的企业重塑。

杉杉掌舵人、长江商学院“中国企业CEO 课程”三期学员郑永刚，给杉杉制定了新航向——向伊藤忠商社借力的杉杉，希望“整合全球资源”，转型成为有中国特色的综合商社模式。

这正是长江商学院院长项兵博士一直坚持的“全球应对全球”的观点：企业必须有全球视野，全球资源整合是今后主流企业生存的一个先决条件。

位于浦东新区的一百杉杉大厦，在周围那些更新更高、玻璃镜面反光强烈的大厦的映衬下，显得有些老旧。杉杉投资控股有限公司董事局主席、杉杉董事长郑永刚选择了自己大厦中24层、25层作为杉杉的总部办公室，也是这座大厦的最高层，可以在办公室里俯瞰浦东地貌。

喜欢更大、更强、更好的郑永刚，当然不会满足于在这座已经略显陈旧的大厦里作壁上观，2009年底，总建筑面积43392平方米、26层高的杉杉国际大厦将在宁波正式落成。《杉杉关键词》一书中介绍，在郑永刚看来，这个即将投入使用的方方正正的大厦，象征杉杉内敛、自信、正直的文化底蕴，并且在大厦分4段、每段6层的设计上，暗喻杉杉集团发展“节节高”的态势。

无论一百杉杉大厦还是杉杉国际大厦，除了“杉杉”这两个字，很难看出这些现代化的楼宇与这个中国驰名的服装品牌有什么相关的细节，“正直、负责、创新、奉献”的企业精神工整地写在一百杉杉大厦24层打开电梯就能看见的墙面中央，没有任何时尚元素，甚至连员工的穿着都非常随意，没有人穿杉杉品牌的服装。

事实上，“杉杉西服，不要太潇洒”这句上世纪90年代近乎人尽皆知的广告语，现在已经很少听到，杉杉已经从大手笔的品牌创造、充满豪情的营销渠道建设开始转向需要沉稳与向外突破的企业重塑。

杉杉学习NIKE 的做法，借助特许经营的形式，逐渐淡出销售、生产环节，只专注于品牌经营。

杉杉掌舵人郑永刚给杉杉制定了新航向——向伊藤忠商社借力之后，“整合全球资源”，转型成为有中国特色的综合商社模式。

“整合全球资源非常重要，在长江商学院学习时，与项兵院长交流中也得到了印证。”长江商学院院长项兵博士一直坚持“以全球应对全球”的观点：企业必须有全球视野，全球资源整合是今后主流企业生存的一个先决条件。“杉杉正是这样做的。”郑永刚说。

昔日的中国驰名服装品牌杉杉，通过郑永刚和他的团队10年的不断调整和突破，已经不再是单纯的西服制造商，而是通过整合各路资源的方式将触角伸向了新能源、高科技甚至建设科学园区等诸多年轻的产业，并且尝试在资本市场上有所作为，拥有了众多银行和基金的股份，成为了一个多元化控股公司。

郑永刚这位喜欢与人交流思想的领导者，对于杉杉集团和自己这20年来每一步的发展路径都津津乐道。对于杉杉不断地转型和扩大业务范围，郑永刚给出的解释不像很多总是在谈品牌与梦想的企业家，他的答案非常简单：做生意就是要赚钱。

完美前传

似乎中国企业史中的发家故事都是这样：某位“能人”临危受命，借着物资匮乏、中国人刚刚开始学习消费各种商品的时机，通过一系列大幅度的广告宣传与顺应市场的举措，最终确立市场地位。杉杉如何创品牌？如何由一家濒临破产的地方国有服装企业起死回生？故事的情节也是如此老套，某位“能人”的到来，改变了企业的命运。

杉杉成长故事的情节，需要的第一个要素是：一家濒临破产的地方国有服装企业——宁波甬港服装总厂。1988年下半年开始，主管部门与港方洽谈出售这家企业，但由于价格和员工安置等不能达成一致，出售计划搁置。当时主管的宁波鄞县工业局决定作出“死马当作活马医”的最后努力，开始寻找合适的人选担任甬港服装厂厂长。

第二个要素就是：“扭亏能手”。1989年，刚过而立之年的鄞县棉纺织厂厂长郑永刚因为治厂有方，刚刚获得县政府颁发的“企业经营能人”奖，也因此他很早就猜测到自己会成为甬港服装厂的厂长，果不其然，被称作“救火队队长”的郑永刚走马上任。在采访中频频提到自己当时“不懂服装”的郑永刚，是个懂生意的人，或许他不管是做服装还是做别的产品都能够成功。因为他最会做的两件事就是普适规律：第一，抓住市场的需求，保证产品质量；第二，抓住消费者的眼球，将品牌魅力植入人心。

两个必要元素齐备，20年前的郑永刚接手这个拥有300个拿不到工资的工人和1000多万元债务的企业，改变了经营理念和战略，无论内部管理，还是外部经营，一切按市场经济的模式展开。后面的故事已经被无数渴望回到现场，并且热爱英雄传奇故事的人们传颂过。

比如，郑永刚的名字，宁波人都愿意相信，郑永刚是为甬港服装厂而生的，在宁波话的发音中，“郑永刚”恰巧与“镇（振）甬港”一样，人们愿意相信这种“天意”。

比如，朗朗上口的品牌名称“杉杉”来自于甬港服装厂门口种着的三棵杉树，当郑永刚苦思品牌战略的时候，三棵杉树挺拔苍翠的样子激发了他的灵感，就因此起名为“杉杉”。

再比如，郑永刚南下寻找市场的需求，寻找企业重振的生机，在出差的火车上，一个穿着进口旧西服的青年在正确的时间、正确的地点坐在了他面前，新的市场需求就这样被发现了：改变厚、重、硬、皱的传统西服工艺，取而代之轻、薄、挺、软，水洗不变形的新西服。曾经以代工美国的苹果西服为主业的甬港服装厂，直接将为国外代工的工艺移植到了自主的品牌上。

“卖到上海去”也是成就杉杉品牌的关键，上世纪90年代的中国，上海就如同一块测试新商品是否适应市场的试金石，最挑剔的目光都在这里等着各式新商品的到来。郑永刚花了6万块钱，在人们还没有广告意识的时候，在上海滩打出了“不要太潇洒”的电视广告。“不要太潇洒”这句上海方言，那时在中国很多地方广为流传。

广告很重要，用户体验更重要。杉杉服装店门口摆着两台洗衣机，里面翻腾着杉杉西服，当脱水甩干的皱巴巴的西服被工作人员抖了抖之后，聚众围观的人们服了。“杉杉”牌西服，在上海的第一仗胜利了。

“创中国西服第一品牌”的口号应运而生，如果感觉这是郑永刚爆棚的自信心，那就错了。这是一个鼓舞士气的愿景，郑永刚很像《亮剑》中的李云龙，商场如战场，剑一定要敢于亮。

杉杉在上海一战成名之后，1991年，杉杉顺风顺水，全国各地商家提前3—6个月就预付全额货款，还需要在宁波等待一周甚至10天，才有可能拉走订货量的一半；1992年，杉杉渴望进驻当时在全国具有标志意义的上海中百一店，满足了苛刻的进场条件后，中百给杉杉提供了一处70平方米左右的展厅，开业第三天开创了单店日销量230套的纪录，而当时杉杉工厂的日产量才只有600套。

1994年，为了塑造和提升企业形象，杉杉在同行中第一家斥资全面导入了CI （企业形象设计），大刀阔斧地进行品牌的统一再造，中国许多大城市的标志性大街上，竖立着杉杉的霓虹灯、灯箱广告，这个CI 导入项目获得了中国国际公共关系学年会的金奖。虽然现在这种广告方式已经普及，但是那时候却是要有“敢为天下先”的勇气。

在商品短缺、品类单一、品牌不足的时代，杉杉西装借助大量的广告投放和生产、销售渠道的完善，成为那个时代人们对高档男装的认定标志之一。1997年，杉杉西服年销售收入20亿元，连续7年位于中国服装市场占有率第一名，最高时独占市场37.4％的份额。这意味着三个穿西服的人中，就有一个穿着杉杉。

1996年，杉杉股份在上交所挂牌上市，成为中国服装业第一个上市的企业。品牌的美誉度需要提升，那时，未到不惑之年的郑永刚认为，日趋追求个性的消费者走过温饱阶段后，对服装会有更高的要求。于是，杉杉开始了设计品牌之路，品牌的延伸也因此顺理成章，杉杉女装、杉杉羽绒服、杉杉针织内衣、杉杉童装、杉杉牛仔服、杉杉家纺、杉杉皮具，一时间热闹非凡。

“创中国西服第一品牌”的梦想成真，现实甚至比这个梦想本身更完美，但问题还是会出现的。

必须变革

自1989年创牌走市场，到1998年，杉杉已经在全国组建三十几家分公司，上千家专卖店，形成了庞大的市场组织结构和营销网络体系。

但是由杉杉全资投资组建起来的分公司由于所有制与经营者没有直接关联，在创业激情消退之后，渐渐产生惰性，吃“大锅饭”思想普遍蔓延。

另外，依照原先传统方式建立起来的销售网络，运转成本极其昂贵，包括运营成本和库存。这个系统要想有效运转，必须有一个前提：市场足够大。一旦市场需求趋缓，渠道就不再是渠道，而成了“库房”。

几乎与此同时，上世纪90年代末，长期计划经济所造成的短缺经济渐渐消失，市场开始转向买方。服装暴利时代收场了。“杉杉”虽然仍是中国服装第一股，但也面临着市场份额迅速减少的考验。

那些曾经令人钦慕不已的巨大成果开始显出“大而无当”的成色，让郑永刚变得纠结。

但郑永刚并没有在这个时候屈服于企业不断变大的惯性，而是理智地顶住压力选择变革。“巨大的市场份额是以大量的浪费和库存打拼出来的”，为了解决这些问题，善于思考未来的郑永刚抛出了一个大胆的设想：借助特许经营的形式，逐步淡出销售、生产环节，学习NIKE 的做法，只专注于品牌经营。

特许经营是什么？当特许经营已经成为中国服装业普遍使用的经营模式时，现在已经不用对这个模式做名词解释了，连前两年风靡一时的掉渣饼和辣鸭脖都在以特许经营的模式赚钱，到处都可见欢迎加盟的广告。但在当时，这还是一个创举，媒体将全面实施特许经营的郑永刚比喻为“第一个吃螃蟹的英雄”。

对于那些长期销售杉杉产品的零售商和有意加盟杉杉的个体经营者来说这就是个好消息，而对于曾经旱涝保收，现在却要一下拿出钱来从杉杉人变成加盟商的人而言，这个消息势必会引起恐慌。特许经营意味着重新洗牌，很多杉杉人将因此被淘汰出局。但是特许经营是一把市场重新构建的利器，郑永刚已经剑在手中，必须“亮剑”。

郑永刚当时对此表态：我们这种改革，可以说是革命性的，如果不这样做的话，将产生很大的危机。为什么呢？因为你推动式的经营，产供销一条龙，分公司拿你的钱订你的货，销得掉，就拿你的奖金，销不掉就增加你的库存。有人认为改革有风险，我认为不改革才是最大的风险！

杉杉的高层管理者在郑永刚的带领下，放弃了产、供、销“一条龙”传统经营模式，打破原有的各地分公司销售模式，通过产权改制、品牌托权管理和过渡阶段的特许加盟经营转向“订单制”模式。

“1999年那场改制方向无疑是对的，也是国际上服装业通行的做法。做企业，不创新就是死亡，有些代价实际就是成本，必须要付出。”

郑永刚对于这场由他发起的变革充满信心，“杉杉在过去10年里创造了一批百万富翁，那如今特许加盟经营计划对旧体制的改革目的就是，在今后的5—10年时间里再创造一批千万富翁。”在2008年出版的《杉杉关键词》一书中写道：杉杉的特许经营模式推行将迎来第十个年头，在加盟商中，不仅诞生了一批千万富翁，而且有些已经成为亿万富翁。

1998年，杉杉经历了太多的变革，集团总部也从宁波迁至上海浦东。对于这次迁都，郑永

刚在每次面对媒体的时候都有不同的答案，或许会说：“是因为要锤炼企业，上海的鲨鱼多呀，与鲨鱼同游，才能游得快。”或许会给你这样一个答案：“只有襟怀宽广的城市，才能提供给我和我的企业更大的可能性。”

这次“迁都”的原因将像无解谜题一样，可以对应众多合理的解释，被演绎成了多个版本。但不管怎样，杉杉迈出的步伐都是在寻找成长的可能性。

在迁都之后，吸收了上海国际化的特色，杉杉开始了“国际化，多品牌”经营方式，玛珂•爱萨尼（Marco Azzali）、中国人戏称为“大公鸡”的乐卡克（Le coq）、在中国市场上被称为“小企鹅”的万星威（Munsingwear ））等30多个国际品牌在中国的经营权都在杉杉麾下。郑永刚讲述杉杉代理的品牌如数家珍，指指身上的衣服，“这就是玛珂•爱萨尼的”。

变革还在继续，郑永刚对于杉杉不断寻求变革的原因给出这样的解释：“杉杉多品牌经营的基础打得比较扎实，团队也比较专业了。像我这样的‘综合性人才’就多出来了，所以我就带一部分资本开始寻找新的产业。因为我也不懂其他产业，我也不会做，但我的强项和优势是我会思考，我会配置资源。”

“我闲着就想琢磨事，因为闲了就心慌，所以愿意研究世界上这个行业做到什么程度了，去了解国家战略，去了解宏观经济，考虑我们未来怎么走。”在完善了杉杉服装的运营模式之后，有钱又有闲的郑永刚开始寻找新的增长点。

多元化：进入高科技领域

“服装行业做成全国品牌，规模和效益都是属于领军企业。但是服装业是竞争性领域，没有垄断，品牌都有各自的目标消费群体，属于个性化消费，跟其他行业不一样，和汽车、化工、石油开采不一样，你不能做到无限大。到1999年以后，我们就开始思考这个问题，而且我们的财力和精力都还有剩余。”郑永刚安静地解释杉杉走上多元化之路的原因。

一再声明自己什么也不懂、就是喜欢琢磨的郑永刚一直在寻找把杉杉救出服装业囹圄的路径，让企业拥有新的生命力。1999年3月，一个项目的报告在他的办公桌上等待审阅，这个报告决定了杉杉日后转型的命运。

“中国惟一一个碳素研究所，鞍山热能院碳素研究所，其中间相炭微球(简称CMS) 是继碳纤维之后的又一重要的高科技新型炭素材料，从20世纪90年代中期一直是锂离子电池炭负极材料的主流品种和首选材料，当时只有日本能大规模生产，但价格昂贵。中国在这个领域还是空白。”

和任何普通人一样，报告中复杂的材料学郑永刚并不懂，也坦诚地说自己不愿意学，但是他看得懂报告中的关键词：中国唯一一个碳素研究所、“863”课题、新能源、进口昂贵、中国、填补空白。他相信对新技术不懂不会不是弱点，如何思考让人为自己做事、如何配置资源才是他的用武之地。

“我们当时就花了8000万元，把这个“863”课题，把他们的人连老婆孩子都请到上海，安居才能乐业，我们第二个产业就开始了。”郑永刚说，那时候的他银行里的私人存款大概有

4亿元，现在看来花8000万元买这个课题，很值。1999年9月，上海杉杉科技有限公司成立。几个月后，负极材料一期工程在上海投产，第二年6月投入满负荷运作，投产第一年就创产值3亿元。

媒体往往不解郑永刚为什么会像有仙人指路一般，选择那时并没有被追捧的新能源和高科技，其实企业发展和人的生命过程一样，很多事情没有原因，只要目标明确，就总会有合适的机遇等待人们去挖掘。郑永刚喜欢用一句很多企业家不愿意讲的话：“做生意就是要赚钱”，来表达自己的身份和目标。

杉杉对于自己在锂电池产业上的定位一度发生过动摇，到底是生产材料呢，还是生产电池？作为企业的领军人物，能够跳出电池问题看市场的郑永刚及时否定了后一个想法。

“你们想想，全世界有200多家锂电池制造企业，我们只做材料供应商，他们全都可能成为我们的客户。如果我们也做锂电池，那么这200多家的客户都把我们视作竞争的敌人。我们要哪一种结果？道理就这么简单。”

随着产品用户的增多及用量增加，杉杉在电解液市场的表现取得预期效果，从最初的每月30吨上升到90吨左右。杉杉成为国内锂电池电解液领域综合规模和实力排名第三的企业。

在锂电池负极材料这个代表新能源和新科技的领域布阵之后，商业嗅觉敏锐的郑永刚认识到与政府合作的重要性。“2000年我们就收购了中科英华，是中科院的上市公司。因为我认为要做高科技产业，一定要把跟国家的科学院、研究院所结合起来，所以我们就是跟着科研院所结合起来做。”

在此之后，杉杉集团在服装产业和高科技新能源产业，就各有一家上市公司。“郑永刚虽然对服装不懂，技术也不懂，但是闲不住，总要给自己找事”，这是郑永刚给自己的评价。他总是很喜欢自己念叨自己的名字，好像接受采访的时候是一个局外人在评价自己。

谈到未来的方向，郑永刚认为会坚持服装和科技两大主营业务的平衡发展，同时抓住中国城市化和扩大内需的契机，在科技园区运营、奥特莱斯等产业上发力。

新游戏：资本市场

“像我这种综合型人才在两个业务都走上正轨的时候，就有些多余了。”自此，郑永刚开始学习做投资，主要方向是金融和土地开发，“我们不做房产，只做一级市场，就是跟政府的合作，联合开发土地一级市场，开始做基础设施，为政府做规划、做设计。政府需要有人做这件事，先把土地基础设施做好，成熟了以后拍卖给开发商。”

杉杉科技创业园在宁波启动，中科廊坊科技谷启动，“还有安徽芜湖市政府，包括我们正在谈的郑州市政府。我们一直都是跟政府合作做科技园区。”郑永刚谦虚地表示：“其实我们做事很小，没什么其他大的事情。”

除了土地开发，郑永刚和他的团队认为，未来20年中国资本市场将会崛起，在体量和能量上成为世界最大的资本市场之一。这对资本与产业之间的博弈、产业与产业之间的竞争、产

业内厂商与厂商之间的较量，将产生深远的和致命的影响。“现在，大多数中国的企业家对资本市场的游戏规则还非常陌生。如果继续这样陌生下去，是会错过大机会的，甚至会吃大亏的。”

正是对资本市场的看重，杉杉创投于2007年3月成立，自此杉杉的金融投资，和服装纺织、新能源新材料一起成为杉杉最主要的业务。

杉杉进入投资领域以来收益颇丰：杉杉股份投资1.79亿元占股8.73%的宁波银行，2007年7月登陆A 股后，给作为第三大股东的杉杉至少带来近15亿元的账面收益。

2009年3月20日，杉杉股份发布公告称，拟以自有资金受让上海龙田投资管理有限公司中科英华所持有的宁波杉杉创业投资有限公司(注册资本25000万元，下称：杉杉创投)20%的股权，确定交易价格为5000万元。收购完成后，杉杉创投将成为公司全资子公司。

来到资本时代之后，郑永刚学会了在媒体采访中说出很多金融词汇：标购、换股、定向发行、接管、VC 等。现在，杉杉在投资宁波银行受益之后，开始更多地选择投资金融机构，对徽商银行、浦发银行，还有更多基金公司都有所投资。

对于投资银行的意义，郑永刚给出的答案是好名声、了解金融知识和赚钱。“你拥有银行，那你就等于说是银行的股东，换句话说是银行的老板。那从形象上看，别的企业问银行借款，而你是银行的老板，你自然就形象会很好。另外，做了银行老板以后，进入董事会，那就对金融的一些知识、规则有更多了解，也会提升你个人对金融的认识；更重要的就是赚钱，比如说我投资1.8个亿的宁波银行，赚了20个亿多好，赚钱的事是最好的事，做实业哪有那么好赚。”实际上，郑永刚明白：“产业资本和金融资本的结合，才是最强的！”但是，这二者如何结合，还是个有待探索的命题。他也曾坦承“资本的魔力很大，有时候让人看不懂。”

有中国特色的“综合商社”

从来不怕抛出惊世之语的郑永刚，在众多场合都表示过，杉杉未来的重点是，到2018年争取整个市值能够上千亿，并以两个主要产业为基础，一个投资为手段，越做越大。贸易、产业、投资，海纳百川，最后就形成有中国特色的“综合商社”。

事实上，杉杉集团近年来在多元化投资业务的布局上十分接近于日本商社的经营模式。郑永刚也曾在一次商业论坛中建议在场的企业家去看一本名为《三井帝国在行动》的书，他自己看完书中讲述的三井财团的模式，向很多企业家提出这样的建议：“像索尼、NEC 、丰田都是他的子公司，他的子公司都是世界500强，但是三井的社长，两届就到期。跟美国不一样，日本模式追求团队，团队协作、合力，精细化管理。”郑永刚常常在各种论坛中呼吁：“我想我们既要学习美国的这种模式，同时也要关注日本的这种企业管理的模式。”

出版了《三井帝国在行动》一书，揭示了日本商社秘密的日系企业研究者白益民认为，杉杉等浙江的企业集团与日本财团的经营理念很接近，只是组织机构不健全。日本“综合商社”在中国企业中还尚未有成功复制的先例，杉杉的“多元化”还将面临诸多挑战。

但是，媒体和专家的疑问并不能阻止郑永刚向日本的学习：“中国的企业经过改革开放才30

年，这个时候还没有形成自己的模式。世界上就无非两种模式，一种是欧美模式，一种就是日本模式。日本商社的模式是扮演了一个母亲的角色，哺育孩子，等孩子养大了，就把股权关系给厘清，然后再去哺育下一批。”

曾经被人称做“扭亏能手”、“第一个吃螃蟹的英雄”的郑永刚，对中国企业以前提倡个人英雄、急功近利、不扎实的状况认识很清醒，随着十几年来和日本企业伊藤忠商社的合作，他看到，实际上日本模式有诸多的先进性，人性化、制度化、精细化的管理，领先的技术等。“而且日本企业在很大程度上，是我们儒家文化的内涵在里面，所以中国企业在企业发展和相互之间交流这方面可能有些借鉴。杉杉就是这样，谁做得好，就向谁学习，向谁借力。”

借力伊藤忠，就是杉杉“整合全球资源”、向日本企业学习的一个举措。2009年2月，杉杉集团28%的股权出售给伊藤忠。有媒体报道，郑永刚称此举是为了借助外资的管理和资源优势，帮助杉杉集团转型成为一家“综合商社”。

“杉杉可以在企业管理和经营方面以伊藤忠为榜样和模板。”郑永刚表示，伊藤忠正是一家典型的日本综合商社型企业，它不仅是世界500强企业、全球最大的纺织品销售商，还与杉杉的经历相似，靠纺织业务起家，涉足贸易、金融、项目投资等多个业务领域。

事实上，伊藤忠与杉杉有着很深的渊源。20世纪90年代初起，双方就开始在服装纤维领域进行生产和品牌的合作，并成立过合资公司。

伊藤忠这样的日本综合商社模式，在规避市场风险方面有很大优势。事实证明，这种模式能够帮助杉杉减少金融危机的伤害。2008年，杉杉服装板块的增长仅为9.6%，而电池材料销售收入同比增长40.11%。以服装、新能源、金融投资为主的框架，三大业务即便此消彼长，也可达到收益上的整体平衡。

就目前来看，郑永刚认为杉杉从与日本企业的合作中吸收了很多营养。“从管理上来讲，伊藤忠先进的管理理念已经全方位地纳入了杉杉的管理运营，特别是风险控制对杉杉来讲尤为重要。第二是产业升级，与国际上的品牌和技术对接，一两年以后，杉杉的高技术产业会达到世界级的水平，品牌也是同样，能够提升到国际化的水准。更重要的是，可以学习伊藤忠经营和管理的理念，提升思维方式。”

中国企业希望能够做成日本“综合商社”是一个复杂的系统工程，需要多种不同企业的共同合作，《三井帝国在行动》的作者白益民提出了一个很有争议性的看法：杉杉究竟是“引狼入室”还是“与巨人同行”，还得等待时间的检验。

不管怎样，杉杉已经看准了日本模式，也开始与更多的日本企业合作，三井不动产也成为杉杉的合作伙伴。因为看重三井在日本拥有9个世界上最棒的奥特莱斯（outlets ），郑永刚希望在三井的协助下，在中国运营世界上第一流的奥特莱斯，该项目现在已经在宁波启动。郑永刚相信凭借杉杉整合资源的功力，加上三井的经验，新一代的奥特莱斯就将在中国诞生，并将改变中国未来城乡综合体的生活方式。

对于企业是否会因为过于庞大而失去控制，以及外界对于日本企业是否在将来会“尾大不掉”的担心，郑永刚显得很平静。他表示自己更喜欢思考，不愿意控制，“合作需要有胸怀，你

也是股东，我也是股东，你去干，我去看，帮你做宏观上、战略上、方向上的指点，中国大部分企业老总都愿意自己干，但我不是这样。”

现在，一切还在发展的过程中。

思考题：为什么杉杉的多元化转型能够成功？