1.全球化企业营运资金管理模式探析_以海尔集团为例_王竹泉

DOI:10.13580/j.cnki.fstc.2011.08.009

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中国科技论坛（2011年8月）第8期

全球化企业营运资金管理模式探析

———以海尔集团为例

王竹泉，孙

莹，祝

兵

青岛

（中国海洋大学管理学院，中国企业营运资金管理研究中心，山东

266100）

摘要：全球化企业与其他企业相比，其营运资金管理环境和影响因素更为复杂，导致营运资金管理面

临更多的挑战和机遇。本文在全面分析全球化企业所面临的营运资金管理风险的基础上，以海尔集团为例，探析其在全球化进程中，尤其是金融危机期间是如何应对全球化企业营运资金管理的风险，又是如何利用全球化企业营运资金管理的优势，总结其营运资金管理方法体系，从而为大型跨国公司营运资金管理提供一定的借鉴。

关键词：全球化企业；营运资金管理风险；海尔集团；营运资金管理模式中图分类号：F203

文献标识码：A

Working Capital Management Mode of Global Enterprise ———A Case of Haier Group

Wang Zhuquan ，Sun Ying ，Zhu Bing

（School of Management, Ocean University of China, Qingdao 266100，China ）

Abstract:Compared with other enterprises, the environment and the impact factors of the working capital management of the global enterprise are more complex, which make it a fact that working capital management is facing more challenges and opportunities. In this paper, we make a comprehensive analysis of the risk of working capital management that global companies face, based on which the Haier Group is made for example to make out how to deal with the risk of a global company working capital management in the globalization process, particularly during the financial crisis, and how to use the advantages of working capital management and sum up its working capital management system, so as to provide a reference for large multinational working capital management. Key words:global enterprise; the risk of working capital management; Haier Group; working capital management mode

1

引言

全球化意味着世界经济中各国的经济开放度增

界一体化［1］。跨国公司作为经济全球化的重要载体，其国际化程度进一步加强，极大地推动了分工、生产、资本、交易、服务、技术和管理的全球化发展。

全球化企业与其他企业相比，其营运资金管理

加，相互依赖关系的加深，它强调生产要素在世界范围内的自由流动和合理配置，从而实现经济上的世

基金项目：国家自然科学基金项目“基于渠道关系管理的营运资金管理研究与中国上市公司营运资金管理数据平台建设”（70772024），中国海洋大学人文社科

规划重大项目“中国全球化企业营运资金管理创新研究”（H09ZDA02）。收稿日期：2011-02-04

作者简介：王竹泉（1965-），男，山东栖霞人，教授、博士生导师，中国海洋大学管理学院副院长兼会计学系主任，中国企业营运资金管理中心主任，中国海洋大学MPAcc 中心主任；研究方向：营运资金管理，利益相关者会计与价值管理。

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环境和影响因素更为复杂，全球经济的波动都会对企业的营运资金产生直接或间接的影响，营运资金管理的风险程度也会更高。与之相适应，全球化企业的营运资金管理具有更大的不确定性和复杂性。另外，全球化企业的营运资金管理也有其他企业无可比拟的优势，全球化给企业营运资金管理带来了更大的选择空间，从而为企业营运资金管理的创新带来了更多的机会。海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团［2］。海尔集团作为全球化企业中大型跨国公司的典范，其营运资金管理模式一直作为理论界研究的对象和实务界学习的楷模。

动引起企业外汇成果的不确定性。汇率的变动基本取决于外汇市场上对各国货币的供求关系，由于供求状况受到国际收支、通货膨胀率、利率、国家货币政策等诸多因素的影响而发生变动，汇率也随之变化，从而给企业从事的国外筹资、国外投资和国际贸易等各项活动带来风险。企业所面临的汇率风险基本上包括交易风险、折算风险和经济风险。交易风险是指在企业以外币计价的各项交易活动中，由于交易发生日和结算日的汇率不一致，使折算为本币的数额增加或减少的风险。折算风险是指企业将以外币表示的会计报表折算为某一特定货币表示的会计报表时，由于汇率变动，报表的不同项目采用不同汇率折算而产生的风险。经济风险是指由于汇率变动对企业产销数量、价格、成本等经济指标产生影响，致使企业未来一定时期的利润和现金流量减少或增加，而引起企业价值变化的风险。

美国次贷危机逐渐演变为国际金融危机，受国际市场需求下滑的直接影响，我国外贸增速逐月放缓。同时，各国出台的保护措施有所增加，一些国家政府和行业组织日益频繁对我国出口产品和企业设置各种贸易和投资壁垒，保护其国内产业和市场，致使跨国公司财务风险急剧增大，营运资金管理面临巨大挑战。

2

2.1

全球化企业营运资金管理风险分析

贸易环境风险

贸易环境风险是指全球化企业在国际贸易中遇

到的不可避免的贸易壁垒、贸易冲突和摩擦带来的贸易环境的不确定性。跨国公司的迅速发展推动了国际贸易的发展，虽然各区域性经济组织通过区域范围内降低关税、撤销非关税壁垒、消除贸易障碍，实现区域内的规模经济和国际分工，加快了区域内资金的流动和贸易的往来，但是据中国商务部统计，

2008年中国出口产品共遭受来自21个国家（地区）

的93起贸易救济调查，涉案金额超过60亿美元。其中，反倾销案件70起、保障措施10起、特保案件2起。美国对我出口产品发起11起337调查，涉案金额高达27.5亿美元。国外技术性贸易壁垒、进口限制措施、滥用贸易救济调查等各类贸易壁垒措施对我国对外经济贸易产生的影响进一步加深，我国企业面临的国际贸易和投资环境不容乐观。贸易环境风险带来营运资金管理的不稳定性，各种贸易壁垒的出现导致营运资金管理缺乏一定空间，营运资金管理风险增大。

2.3商业风险

这里商业风险主要是指结算政策变化带来的风

险和利率风险。

商业风险中结算政策变化带来的风险是带给全球化企业营运资金管理最直接的风险。根据我国上市公司营运资金管理调查与美国营运资金管理调查结果的国际比较，发现结算政策在国内外存在一定的水平差异和稳定性差异，要想权衡商业风险对营运资金管理带来的挑战，必须在充分了解相应国家结算政策水平的基础上，较好利用结算政策带来的优势或者规避结算政策带来的风险，使应付账款维持在一定水平。

利率风险是指在一定时期内由于利率水平的不确定变动而导致经济损失的可能性。利率风险的存在导致了利息收支以及资本市场价值的不确定，从而使企业的筹资成本和收益不确定。另外，利率是资金的价格，利率的变动势必会引起金融资产价格的变动，利率的这种变动造成的企业收益或资产价值的波动（包括收益和损失），就产生了利率风险。于营

2.2金融风险

金融风险是指经济主体在从事资金融通活动中

遭受损失的可能性。这里主要是指汇率风险和美国次贷危机。

对于营运资金管理而言，首当其冲的是外汇风险。国际资本市场瞬息万变，企业持有的资产（如外币债券）或承担的外币债务会由于汇率的不利变动而造成损失。汇率风险是指一定时期内由于汇率变

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运资金管理而言，利率的变化直接影响客户的结算，若利率很高的话，客户拿钱的难度较大，费用较高，使议价难度加大。

项发展在有条不紊中快速前进。全球化战略要解决的问题是：提升产品的竞争力和企业运营的竞争力。与分供方、客户、用户都实现双赢，从单一文化转变到多元文化，实现持续发展。新的战略阶段，海尔取胜全球市场的发展模式是“人单合一信息化日清”；海尔的企业精神和工作作风从“敬业报国、追求卓越；迅速反映、马上行动”升级创新为“创造资源、美誉全球；人单合一、速决速胜”［4］。海尔集团在全球化战略阶段，把战略目标摆在首要位置，总结出一套自己的营运资金管理模式。（2）基于渠道管理的营运资金管理思想。在“市场链”流程再造的基础上，海尔集团的营运资金管理突破了财务部门的边界，将业务管理和资金管理进行了有效整合，从原来单纯的财务部门营运资金静态管理发展到业务财务各部门对营运资金流转环节的全方位动态管理，借助供应链手段以终端订单驱动生产和采购，缩短营运资金周转期并合理控制风险的同时压缩各渠道中占用的营运资金，从根本上提高营运资金管理绩效。

海尔对营运资金管理提出了“零营运资本”的目标，即在满足企业对流动资产基本需求的前提下，尽量使营运资金趋于最小的管理模式。“零营运资本管理”强调的是资金的使用效益，即将营运资金视为投入的资金成本，以最小的流动资产投入获得最大的销售收益［2］。

2.4政治风险

政治风险是一国发生的政治事件或一国与其他

国家的政治关系发生的变化对公司造成不利影响的可能性。各种政治力量、政治观点的对抗以及地区和民族冲突等都可能引起政治更迭、动乱、战争、罢工等，其结果可能引起财务风险。例如由于战争引起世界原油价格上涨，进而导致成品油价格上涨，使运输企业增加了企业营运成本，减少了利润，无法实现预期的财务收益。

3全球化战略阶段海尔集团营运资金管理难题及指导思想

为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，实现其三步走———“走出去、走进去、走上去”的奋斗目标，从2006年开始，海尔集团继名牌战略、多元化战略和国际化战略阶段之后，进入了第四个发展战略创新阶段：全球化战略阶段。全球化战略是在每一个国际的市场创造本土化的海尔品牌。

全球化战略阶段海尔集团面临诸多以上风险导致其营运资金管理具有一定的复杂性和不确定性。具体表现在：（1）销售渠道的触角延伸至海外, 由此形成营运资金管理的跨地域性，对企业营运资金管理的远程控制能力提出挑战。营运资金管理受瞬息万变国际环境的影响，变得更为复杂。（2）在全球化的战略背景下，企业面临着来自各个地区、不同国家竞争对手的威胁，商家对供应商和客户资源的争夺日益激烈, 竞争力量及市场份额对比关系时刻处于变化之中，致使企业销售规模带有较大的不确定性, 要想在国际市场扩大销售份额，站稳脚跟是一件非常难的事情，特别是应收账款难以收回，影响资金流的运转，使得营运资金周转缓慢，开拓国际市场步履维艰。这就要求提高企业整体反应速度, 从而增强企业的市场适应力和竞争力［3］。

针对全球化阶段营运资金管理所面临的挑战，海尔集团以战略制胜，将基于渠道管理的营运资金管理思想进一步落实，及时调整营运资金管理策略以适应全球化阶段营运资金管理的需求。（1）海尔集团一直把战略摆在首要位置，并在不同的时期制定出了符合实际而又高瞻远瞩的战略，使得海尔的各

4

4.1

海尔集团营运资金管理模式

应收账款管理

（1）集中授信、统一管理。

海尔集团在20世纪末飞速发展，销售收入由

1997年的168亿元增长到1998年268亿元、1999

年的406亿元，但是集团由于实施单独授信、分散管理的客户订单管理模式，销售管理混乱，坏账快速增加，耗蚀了集团大量资金。为此，海尔集团在“市场链”流程再造中实行集中化的订单管理模式，由

1999年成立的海尔工贸公司统一管理销售，对分销

客户统一进行信用评估，根据客户的信用状况，将其分为预收款客户、现销（直销）客户和应收款客户，并进一步根据应收款客户的信用等级给予不同的信用水平，将应收款管理与客户的信用等级结合起来，改变了过去同一客户经销不同产品时信用标准不同的散乱局面，也使供销双方的账务往来变得更加明晰，大大减少了应收账款账目混乱而导致的呆、坏账损失，也提高了有效订单与应收账款的比例以及现金

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-59-随着集团与经销商合作关系的深化，集团推出

流预测的准确性，成品存货的流转也更加顺畅。

（2）全球客户资金运营支持。

应收账款不能及时回收，甚至成为坏账，重要的原因之一便是客户资金运营能力水平较低，现金流紧张。海尔集团为保证应收账款的及时回收，在与分销商等客户合作共赢的基础上，为其提供营运资金解决方案。例如，海尔意大利空调合资企业资金紧张，对青岛总部应付账款周转率较低，海尔集团积极与其沟通协调，对其营运资金周转进行合理规划，向其提供贸易融资解决方案，在提高其营运资金管理绩效的同时，加速了集团应收账款的收回［5］。

（3）应收账款保理等金融业务的应用。

应收账款保理业务是当今应收账款管理的重要创新之一。海尔集团国际客户多为世界500强企业，客户付款周期较长但信誉较高，海尔集团利用国际资本市场，广泛开展应收账款保理，加速了海外销售的资金回收。在国内，2001年便与招商银行等合作，开展国内应收账款保理业务，并利用招商银行网上国内信用证业务等，将国内信用证作为银行承兑汇票的替代品应用于集团下游销售客户对集团的支付结算，安全、快速、高效地将应收账款变现，减少了集团现金短缺。

了B2C （Business To Customer ）模式，B2C 模式指海尔集团与经销商实现信息平台对接后，改变将产品从海尔生产线运输到销售客户，再由销售客户送达客户的物流模式，而是根据从销售终端客户传送来的客户订单要求在产品下线后直接将产品送达这些客户。该模式的应用节省了海尔集团与经销商大量的人工成本、仓储成本，同时减少了途中质量损失，有利于营销渠道产成品周转。

电子商务已经成为当代市场竞争的重要平台，

2000年，海尔集团在国内家电行业率先开发应用了B2C 、B2B 电子交易平台，通过电子交易平台，集团

能够更直接地了解客户需求，以有效订单拉动集团采购、生产等业务流程运转，加速了存货的流转，减少了存货无效资金占用。

（2）供应商管理库存模式（VMI 模式）。

供应商管理库存模式指供应商等上游企业基于其下游客户的生产经营、库存信息，对下游客户的库存进行管理与控制。在供应链库存信息共享的基础上，供应商负责维护客户的库存水平并快速满足用户的库存需求，进而提高供应链对顾客需求的响应速度。经过持续的供应链改善，海尔集团在营销、采购渠道均成功实施了VMI 模式，极大地提高了供应链整合能力，降低了库存成本，减少了资金占用。

在营销渠道，海尔集团2003年起全面推动大经销商联网工程，与武汉中商集团、济南三联家电等大经销商共享销售、库存信息，推行VMI 管理模式，提高了海尔集团对市场需求的预测能力，减弱了“牛鞭效应”的影响，实现了海尔产品的一站式配送，产成品库存周转率提高近3倍，降低了产成品库存的资金占用，经销商库存管理绩效也得到提高。

在采购渠道原材料需求、库存信息共享的基础上，海尔集团广泛采用寄售制（VMI 模式主要包括快速响应、连续补货、寄售制、第三方物流模式等，其中寄售制是一种完整意义上的供应商管理库存方式，指供应商在用户的仓库，代表用户执行存货决策，管理存货并拥有存货所有权，目前海尔采购渠道应用比例达到98%以上），海尔集团以租金或免费方式将自身公用立体仓库租借给供应商，供应商根据海尔集团的采购需求配送、管理相应的库存，海尔物流则根据生产线看板的拉动，直接从公用立体仓库提取，并在原材料扫描上线后确认债权债务关系的发

4.2存货管理

在家电行业买方市场主导、卖方市场激烈竞争

的环境下，存货积压将占用企业大量资金，限制企业规模扩张，影响企业竞争力的提升。海尔集团以客户需求为导向，不断整合供应链，协调集团内部和节点企业之间的业务流程，减少集团与最终顾客之间不必要的环节，以有效订单拉动供应链资金流、物流、信息流运转，积极推动存货管理模式创新，存货管理也成为国内企业创新模式应用的典范。

（1）直销直发模式。

直销直发模式要求直接营销到位，直接发运服务到位。海尔集团积极进行渠道关系整合，与经销商合作，共同参与市场需求分析和预测。同时不断进行物流组织、运营体系的改善，提高客户需求响应速度，按单交货、按单配送，并与制造环节有效衔接，提出“车等货”等概念，实现产品下线直运，减少制造与配送之间的非增值环节，变“仓储性”仓库为“过站式”物流中心，实现PTD （Product To Door ）门到门配送，极大地提高了成品存货的周转效率，降低了库存资金占用。

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生。这大大削减了集团原材料库存，构筑起JIT 采购平台，也推迟了应付款项的确认，极大的提高了营运资金管理绩效。

（3）模块化管理。

模块化指通过每个独立设计并且能够发挥整体作用的更小系统来构筑复杂的产品或业务的过程。海尔集团为应对技术的日益复杂性、单件小批量生产成本上升、顾客需求多样性等问题，不断推动采购、设计、生产的模块化建设，积极构建模块化的组织架构，推动供应链节点企业合作开发，提高供应商、经销商模块化管理参与程度，降低渠道各方库存资金占用。在模块化设计、生产阶段，海尔集团将所有业务（包括产品的零部件）划分为变动需求和不变需求两部分，不变需求部分即为模块化部分，通过渠道各方分作，逐渐增加模块化部分所占比重，以节约设计生产费用，压缩生产周期，提高顾客需求的响应速度，实现个性化市场下的高效营运资金管理。在模块化采购环节，则推动原材料和供应商模块化管理，区分长周期物料和短周期物料，短周期物料可直接利用寄售制实现分时序供货，降低原材料库存，而对于长周期物料，则进行零部件标准化设计，选择优质模块化供应商统一采购，利用供应商先进的库存管理技术实现标准化的寄售制采购，降低原材料库存，减少采购环节的资金占用。

（4）JIT 制的全面应用。

查询计划与库存状态。海尔集团不断缩减原材料提前交货期，变月下单为周下单、日下单，甚至时下单，而且限定原材料交货期、供应商车位以及库存停留时间等并严格执行，加快原材料与零部件的流转，压缩原材料和零部件空间占用与时间占用，库存管理绩效得以提高。另外，在营销环节，海尔集团不断推动成品配送JIT 体系，与直销直发模式相配合，极大地加速了成品库存周转。

（5）供应商质量与数量管理。

为了尽量削减原材料资金占用以及相关费用，海尔集团从1998年开始优化供应商网络，改变原来的供应商体系，淘汰原材料质量、交货提前期、价格等方面考核不合格的供应商，目前海尔供应商稳定在1000家左右。同时，提高国际化供应商（国际化供应商指能够参与到产品前端设计与开发的供应商）以及世界500强企业在供应商中的比重，通过强强联合提升双方的营运资金管理绩效。另外，海尔集团对供应商进行持续性地监督，根据供应商供应材料的质量、价格、交货实力等动态分配采购配额，供应商通过信息平台可以查询自身的供应数量，而采购价格则是通过网上招标确定，对持续性考核不合格的供应商削减配额直至将其剔除。通过加强供应商质量管理、控制供应商数量，海尔集团为其他存货管理模式的有效实施奠定了基础，促进了海尔集团营运资金管理绩效的提升。

JIT 制指根据订单要求的产品数量拉动供应链

适时采购、生产和配送，旨在削减库存，消除供应链库存资金浪费，提高生产效率和效益，满足市场小批量多样化的市场需求，是一种追求零库存的库存管理和控制方式。

在生产环节，海尔集团在订单驱动下，不断进行生产模式的创新改善，即需即产，提高生产的自动化、标准化水平。开展“定单零延误工程”，推动产品在集团内部的高效、快速流转，同时平衡全年生产能力，以满足订单旺季的顾客需求。由于提高了生产环节对顾客需求的响应速度，产品在企业内停留时间大大缩短，并且在准时制生产下，企业不再储存大量成品以备销售短缺，因此大大减少了资金沉淀，提高了营运资金周转速度，提高了资金使用效益［6］。

在采购环节，在供应商资源整合的基础上，海尔集团通过搭建并推行公平、互动、双赢的采购协作平台，使所有供应商均可在网上接收订单，并通过网络

4.3应付账款管理

推迟应付账款支付是企业提升营运资金管理绩

效的重要措施，但是推迟支付往往会增加企业与供应商的不信赖关系，甚至导致供应链关系的破裂。如何在推迟自身支付的同时，也满足供应商资金需求成为企业营运资金管理的重要内容，海尔集团通过利用自身的财务公司和金融机构的良好合作关系，不断推动采购渠道贸易融资，信用证结算方式、付款保函、进口押汇等贸易融资方式得到广泛应用。

（1）供应商应收账款质押。

海尔集团为解决供应商的融资难问题，以供应商对海尔集团的应收账款为质押向供应商进行融资，既保证了自身应付账款的推迟结算以及“零营运资本”目标的实现，又提高了自身资金使用效益，增加了财务收入。

（2）付款保函（Payment Guarantee ）。

付款保函指商业银行应客户的申请开立的有担

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保性质的书面承诺文件，一旦申请人未按其与受益人签订的合同偿还债务或履行约定义务时，由商业银行履行担保责任。为优化结算，提高资金效益，海尔集团充分利用银行资源创新结算方式，采用付款保函等付款方式延长结算周期。

（3）进口押汇。

进口押汇指进出口双方签订买卖合同后，进口方请求进口地某个银行向出口方开立保证付款文件，大多数为信用证，然后，开证行将此文件寄送给出口商，出口商见证后，将货物发送给进口商，这样进口方可以延长付款期。海尔集团与中国银行合作，利用中国银行全球终端资源，集团青岛公司、美国海尔公司、中国银行纽约分行、山东分行以及供应商五方共同签订授信协议，中国银行纽约分行可以通过山东行开付备用信用证，这样海尔集团海外定单的国内原材料采购付款就可以延长，从原先的10天延长到120天，有利于实现“零营运资本”的目标，提高集团本身的使用效益，同时也保证了资金结算的安全。

节的时间量化为可控制的标准。

通过资金日结算预算的信息化管理，实现结算预算到期系统自动提示、超期自动报警和结算完成自动核销，实现了资金结算与管理的体系化、流程化和自动化，保证了结算的客观与透明，并为海尔对资金进行事前预测以及对每日现金流量进行实时监控及现金池管理提供了良好的系统和平台，有助于了解海尔各个公司和集团整体的现金流和资金余额情况，及时发现和解决现金差异，确保集团现金流的健康与整体平衡。

4.5整体营运资金管理模式

近年来，美国企业逐渐关注供应链管理对营运

资金管理的影响，倡导将营运资金管理转向以供应链的优化和管理为重心。20世纪末以来，海尔通过业务流程再造（1998年海尔集团公司进行的“市场链”流程再造和2007年开始的“信息化”流程再造）、分销渠道整合、优化供应链等举措，真正实现了财务业务的一体化。特别是迈向全球化品牌战略新阶段之后，以定单信息流为中心，在建立全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络的基础上，通过实施寄售制、模块化、海外“大客户直销直发”和出口信用保险、应收账款保理、全球现金池等基于渠道管理的营运资金管理模式，实现了“虚实网结合的零库存下的即需即供”、海外销售间接现款现货以及营运资金最大限度的集约利用等目标，在保障全球化品牌战略稳步推进的同时，实现了营运资金管理的“零营运资金”、“负营运资金”的良好绩效，海尔基于渠道管理的营运资金管理模式与营运资金管理国际潮流正不谋而合，为基于渠道管理的营运资金管理提供了学习典范。

4.4现金管理（1）现金池。

目前名义现金池已经成为国际上集团现金管理

的主流模式之一。海尔集团在2002年成立财务公司后便积极构建集团本外币现金池，通过创新服务项目加大对集团资金的集中管理力度。根据集团发展的需要集中统一配置和管理资金的流量、存量和增量，有偿调剂集团内部企业资金余缺，优化配置集团资金资源，激活集团内部的闲置和沉淀资金，降低集团外部融资规模，满足了成员单位产业发展过程中的内部融资需求，实现了集团对外流动资金的“零”贷款，提高了理财活动营运资金管理水平，节约了大量资金成本，利于“零营运资本”目标的实现。

（2）全球资金电子结算模式。

进入国际化阶段后，海尔每年的全球资金吞吐量达上千亿元，日均相互结算达到数亿元，为保证资金结算的安全、效率和准确，为国际化发展提供有力的全球资金保障和支持，资金流推进本部对全球金融网络资源进行整合，创新搭建了全球资金日结算预算管理体系，实施全球资金电子结算模式。以定单为中心，由定单系统自动根据定单金额、定单日期等生成每天的结算预算，并根据各环节的资金使用情况制定相互间合理的结算周期，将资金滞留在各环

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结语

全球化企业营运资金管理的风险与机遇并存，

海尔集团基于以上营运资金管理模式在金融危机期间成功规避营运资金管理的全球化风险，保障资金链的顺畅高效运行，使得营运资金管理绩效在金融危机期间仍保持较好水平，可以说海尔集团营运资金管理模式走在理论和实践的前端。究其原因，首先是海尔集团注重战略的指导地位，具有较为完善的风险管控体系。在现金为王的金融危机时代，海尔集团营运资金管理的中心和重心是资金，在各个链条上都围绕资金来做文章，做好事前的风险管控预警，

（下转第78页）

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（责任编辑谭果林）

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（上接第61页）

强调零风险，使得营运资金管理稳中求胜；其次是其基于渠道管理的营运资金管理思想即财务业务一体化的思想。在全球化的进程中要赢得一个客户的尊重很难，海尔集团始终站在对方的立场上，帮助供应商和客户解决问题，“财务帮业务”的营运资金管理思想得以成功化解一些营运资金周转的问题；最后，全球化企业营运资金管理的成功一定离不开其国际化的团队，国际化团队是全球化企业不断制胜的宝典。

海尔集团在营运资金管理方面的成功经验为我国企业进行营运资金管理提供了有益的启示。我国企业应结合自身实际情况，在强化信息系统建设的基础上，采用财务与业务相结合的营运资金管理模式，并根据企业的发展和外部环境的变化不断进行改进，有效应对全球化企业营运资金管理风险，以持续有效地提升营运资金管理水平，在全球化进程中保持不败之地。

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（责任编辑谭果林）