人力资源管理者胜任力模型

人力资源管理者的能力素质模型入库时间：2006 年 5 月 26 日人力资源管理是企业管理中一 项重要的职能：一方面，从事人力 资源管理工作的管理者，不但在行 政事务上，而且在企业战略制订、 执行上参与企业的管理； 另一方面， 人力资源管理的职能已经细分为招 聘、选择和录用、人力资源开发、 薪酬体系设计、劳动关系等几个方 面。各个基本职能的内容越来越专 业化。以上两个方面对于人力资源 管理者提出了更高的要求：他们必 须了解其他部门的业务及相关知 识，同时对本专业业务有更深人、 更高层面的了解。 近年来，市场竞争的加剧导致人才竞争的加剧。企业对人力资源管理水平提高的 期望促使了人力资源管理者的职业化。 人力资源管理者的能力素质研究 胜任力是指一个人与工作绩效直接有关的知识、技能、才干或个性特征，它对个 人的工作绩效具有直接的影响。 个人胜任力这一概念， 在管理领域中有着悠久的历史。 许多公司都通过询问直线经理对人力资源管理的期望和人力资源管理人员应当具有 哪些胜任力，从而确认公司人力资源管理人员需具备的关键胜任力。(比如，直线管 理人员希望通过人力资源管理得到什么)这种方法假定每个公司对人力资源专业人员 都有其独特期望； 并且作为人力资源管理部门的内部客户的直线管理人员在界定这些 胜任力时起着核心作用。 20 世纪 90 年代所进行的三次大规模的人力资源能力研究，已经对这个职业做出 了一些有趣的解释说明。在第一项研究当中，Towers Perrin 和 IBM 公司合作，对包 括人力资源专业人员、公司顾问、直线主管人员以及学者在内的 3000 位人士进行了 范围广泛的人力资源问题调查研究。 这项研究工作从不同的方面对人力资源胜任力进 行了揭示。在接受调查研究的四组人员当中，普遍认可以下的胜任力特征： l 计算机知识(直线主管人员观点)；l l l广博的人力资源知识和观念(学者观点)； 预测变化所带来影响的能力(公司顾问观点)； 对直线管理人员的教育培训和影响力(人力资源主管人员观点)； 第二项研究是最近由人力资源管理基金协会发起的， 该项研究关注未来人力资源管理人员的胜任力要求。来自于不同行业、不同规模、不同公司的 300 位人力资源管 理人员的数据表明， 人力资源胜任力根据不同的层次和不同的角色集中在领导、 管理、 功能、个人特性等方面。 第三项研究也是最详细的研究，是由密歇根大学商学院组织的。该项研究进行了 三轮，总共耗费了 10 年(1988～1998 年)时间。该项研究涉及到了超过 20000 位的人 力资源管理人员和直线管理人员，确定了人力资源专家、不同的行业和不同的时间对 人力资源管理人员的胜任力要求。 该项研究的目标是为人力资源管理这个职业建立一 个胜任力模型，而不是仅仅为某一公司而设计。 人力资源管理者的能力素质模型 为了构建人力资源管理专业人员的胜任素质模型， 专家们进行了多年的数据分析 和众多企业案例的比较研究。研究发现：人力资源专业人员的胜任素质可以归纳成三 个明显不同的领域，即经营知识、人力资源实践活动和管理变革的能力。随着研究的 深入，他们逐渐发现了人力资源管理专业人员胜任素质的变化规律：其一，个人诚信 和个人品牌成为人力资源管理工作有效实施的重要条件。诚信度高，个人品牌亮，人 力资源管理工作的成效就大；其二，时间分配上的特征。那些将工作时间主要集中在 关键性战略问题上的人力资源管理人士，其工作效果好，执行能力强，引导变革有力 度，工作有方向感，不会被具体的工作细节耗费精力。需要指出的是，这种将时间更 多地用于关注战略问题的趋势越来越明显。如更多地关注融资、外部竞争态势和客户 需求等；其三，管理文化的能力变得日益重要。海外专家约翰-科特(John Kotter)和詹 姆士赫斯科特（James Heskett)研究发现：文化气氛浓厚的公司，往往取得较好的工 作绩效。他们观察到这些文化气氛浓厚的公司，员工对公司价值理念、知识共享认同 度很好，人力资源管理专业人士在公司文化的宣传、推动上起到了关键性的作用；其 四，对经营知识的要求越来越高。这里所谓的“经营知识”，是指理解公司的经营和运 作等业务功能的能力。只有懂得公司的财务、战略、技术以及组织能力，人力资源管 理专业人员才能在各种战略讨论中起着有价值的作用。随着网络化的发展，越来越多 的公司利用网络做绩效评估工作，在整个评估过程中，参与者包括同事、下属、监管 者、 供应商和客户等利益相关者。 如果人力资源管理专业人员没有经营、 运营的经验， 缺乏商业敏锐性(营销战略、市场变化、客户需求等)，他们就无法胜任竞争日益激烈 的变化要求。 1、经营知识 、所谓“经营知识”一词，我们并非指管理所有这些业务职能的能力，而是指理解这 些业务功能的能力，即理解公司的组织架构、业务特长、组织愿景、文化特色和业务 流程等；关注业务发展变化趋势，知晓组织经营企划的框架，了解财务报表的构成； 懂得竞争者优势劣势的分析、 市场营销知识和网络信息交流； 熟悉公司的产品和服务， 能系统思考公司的整体运作等。只有懂得公司的财务、战略、技术以及组织能力，人 力资源专业人员才能在各种战略讨论中起着有价值的作用。掌握了行业、员工以及人 际关系知识的人力资源专业人员，能完全胜任自己领域的工作，但是仍未能掌握公司 所在的竞争环境的经营本质特征。比如，一些人力资源专业人员知道如何运用全方位 绩效评估系统等人力资源管理技术，但是他们不知道如何根据具体的、不断变化的商 业环境来做调整。一些公司现在通过网络做绩效评估工作，在这个评估过程中，包括 客户、供应商、监管者、同事和下属工作人员参加评估。如果没有实际运作经验，商 业敏锐性则要求具有诸如市场、融资、战略、技术、营销和人力资源等功能领域方面 的知识。人力资源管理人员应该把握好人力资源传导机制和经营，战略问题之间的关 系。简而言之，要想成为有价值的商业伙伴，相比直线管理人员需要理解人力资源的 程度来说，人力资源专业人员更应该更多地了解和理解经营与业务。 2、人力资源实践活动的传导 、 即能设计人力资源管理的相关制度， 如薪酬制度、 绩效管理制度、 培训发展制度、 招聘选拔制度等；善于和相关部门沟通、协调，尤其是人力资源改革方案的宣导、解 释和执行过程的跟踪、落实；精于激励的诸多方法，有良好的领导艺术，长于吸收别 人的建议，合作精神好。就像任何其他专业人员一样，人力资源专业人员至少都应该 是所从事专业的专家。如果人力资源经理懂得这一点，并且能够巧妙地、艺术地、创 新地传输人力资源管理实践，就能帮助他们在组织里建立起个人诚信，并且赢得公司 里其他部门员工的尊敬。这是培育人力资源职业特征的必要条件。然而，就像我们在 本书前面章节里已经论及的那样， 此种专业性知识和技术的范围会随着时间的推移而 发生巨大的变化。因此，人力资源专业人员必须投入大量的时间，持续不断地跟踪人 力资源理论中可能出现的新内容，并且要有足够的灵敏性，把它灵活地运用到工作实 践中去。 3、管理变革 、 管理变革能力包括积极参与组织创新、变革的活动，有较强的展示演讲才能，有 专业咨询的修养，能快速理解创新的关键环节和推动程序；有组织团队、激励员工的 技巧和能力，善于平衡、协调、处理不同意见和改革中的矛盾；能预测变革的趋势、 可能存在的问题和相关利益的得失，并将这些变数结合管理变革的进程加以考虑，有 前瞻性。管理变革的能力是作为商业伙伴的人力资源管理地位不断提高的另一个实 例。也许大多数首席执行官所面对的最具有挑战性的工作，就是必须关注组织与新的 战略方向保持一致。倘若人力资源专业人员对此也早有准备的话，那么他们同样也处 于推动变革的位置。如果人力资源专业人员能够很好地管理变革，则他们体现出下面 的能力：诊断问题的能力，与客户建立关系，明白无误地表达观点，设立领导工作议 程表，解决问题，以及实施目标的能力。这些胜任力还包括有关变革过程的知识，变革代言人的能力，以及促进组织中转变“人”的传输变革的才能。 4、管理文化 、 管理文化能力是指在组织中，注重组织规章的制定、宣导和执行，有完善的组织 管理制度的书面成果。 如组织的合理化建议制度的设计、 推广； 组织奖励制度的修改、 完善。参与组织重大管理制度的起草、沟通和关系协调。如薪酬制度的改革起草，薪 酬方案的沟通、宣导和执行。主动了解客户需求，并提供相应的技术服务，完善对客 户的服务流程，建立良好的客户关系。善于与员工合作，易于和大家知识共享。管理 研究人员约翰科特(John Kotter)和詹姆士赫斯科特(JamesHeskett)发现，文化气氛浓 厚(通过员工对公司价值理念的共享程度来进行测量)的公司往住取得较高绩效。此系 统所产生的员工行为会逐渐地被编织到公司的文化中去，并成为公司文化的组成部 分。从这种意义上来说，高绩效的人力资源战略就是高绩效文化的第一位的指标。人 力资源专业人员必须明白他们是“文化的守护者”， 他们的影响远远超过他们的业务领 域。 5、个人诚信 、 如果说以上四个领域可以被看作是人力资源胜任力的四大支柱的话， 那么个人诚 信则可以被认为是支撑着这四大支柱的地基。密歇根研究项目发现，无论是在业务工 作中， 还是在工作之外， 成功的人力资源专业人员都被认为是值得信赖的人， 但是“个 人诚信”是什么意思呢?我们认为，个人诚信包括三个方面。 首先，它要求人力资源专业人员“生活在”公司的价值观念之中。当然，他们应该 是始终如一的“文化守护者”。 常常让人力资源主管人员挠头的公司价值有： 思想开放、 坦白直率、担任团队角色的能力、对他人的尊重程度、流程执行以及对自己和同事坚 决主张的最高绩效。如果人力资源专业人员在其工作中不具备这些价值观的话，那么 他很难期望同事给予自己较高的信任。 其次，倘若人力资源专业人员和同事之间的关系已经建立了可信任的基础，人力 资源专业人员就建立了可信度。 如果人力资源专业人员在管理团队中担当起了有价值 的伙伴角色；如果人力资源专业人员能和管理小组融为一体，则无须借助权力就能和 团队成员很好地合作以及影响团队成员。 如果人力资源专业人员对公司的经营目标给 予非常积极的支持， 那么人力资源专业人员与其他人员的信任关系就能良好地建立起 来。 第三，如果人力资源专业人员依“一种态度”行事时，就能赢得其同事们的尊重。 我们所指的“一种态度”，意思是对如何赢得业务有自己的见解，支持论证有充分的观 点，提出创新、主动的想法和解决方案，鼓励对关键问题进行争论等等。 各种胜任力的重要性 在密歇根项目的最近一轮研究中， 研究人员分析了刚才讨论过的人力资源专业人员胜任力的 5 个领域对人力资源管理全面绩效的相互影响。 2 描述了这些胜任力的 表 行为指标，反映了这些胜任力在对人力资源专业人员工作效率贡献中的位次。所有这 些胜任力领域都被认为是人力资源专业人员的重要胜任力。研究表明，按从低到高的 顺序对重要性进行排序，这些胜任力的次序如下：懂业务(帮助人力资源专业人员融 人到管理团队之中)；掌握人力资源管理实践(让人力资源专业人员明白什么是最好的 人力资源管理实践，并做到最好)；管理文化(帮助塑造公司的特性)；管理和适应变革 (帮助“促进变革情况的发生”)；展示个人诚信(赢得尊重和信任)。这种排序在各行业、 对不同的人力资源专业人员以及在特殊领域中都具有真实性。 人力资源胜任力在各领域的描述及相对重要性 表 人力资源胜任力在各领域的描述及相对重要性胜任力领域 重要性排序 1=最高 最高） （1=最高）成功的职业纪录 赢得信任 逐步培养员工自信心 与关键客户关系融洽 个人诚信 1 表现出高度的正直 关注重要问题 以有效的方式来表达复杂的想法 适当地冒险 不带偏见的评论 对企业问题有多种洞察力 易与他人建立起相互信任的关系 有远见 在引导变革上起着主动抢先的作用 管理变革的能力 2 和他人建立相互支持的关系 激发他人的创造力 把特殊问题放到最大系统中考察的能力 识别成功业务的核心要素 在组织中与他人分享知识 文化转型过程的支持者 把所期望的文化转化为具体行为能力 管理文化的能力 3 挑战现状 确定公司的经营战略所需要的文化，并以激励员工的方式设 计文化 鼓励主管的行为与所期望的文化保持一致 重视内部文化要适应外部客户需求 进行有效的口头交流 传导人力资源 管理实践 4 传达 将清晰而一致的信息给一同工作的经理们 进行有效的书面交流具体的胜任力 按重要性排列） （按重要性排列）推动组织重建的工作 设计组织发展计划以推动变革 促进内部沟通过程的设计 吸引合适的员工 设计薪酬体系 推动客户意见的传播 理解人力资源管理实践 理解组织结构 经营知识 5 理解竞争者分析 理解财务金融 懂得市场营销和销售 懂得计算机信息系统