激励机制在现代企业项目管理的作用

激励机制在现代企业项目管理的作用

摘要：本文论述了现代企业激励机制的产生背景及主要的激励模式。对中国企业建立激励机制的模式及实施障。根据项目人力资源管理的要求，指出要从项目经理的职能转化、项目团队的建设以及建立有效的绩效评估体系和激励机制着手，使项目人力资源的潜能得以充分发挥，提高整个项目的经济效益。讨论并提出了完善中国企业激励制度的政策建议。以激励理论为基础，探讨了国有企业实施经营者持股的必要性，分析了目前经营者持股的现状和存在的间题。

关键词：激励机制 项目经理 职能转化 人力资源管理 经营者持股 研究企业经营管理者激励机制的理论基础是行为科学理论。行为科学理论认为，推动人的行为发生的动力因素有三个，即行为者的需要，行为动机和既定的任务和目标。所谓动力，是指一系列促使我们做某事的力量。动力是内在的，是存在于我们内心世界的东西。但是我们的动力受外界因素的影响。这些影响动力的外部因素称为外在激励。人的行为是有方向的，激励理论研究的就是通用激励来实现行为的强化、弱化以及对行为方向的引导。具体的行为激励理论很多，但与经营者激励机制密切相关的主要有以下两种:内容型行为激励理论和行为改造型激励理论。内容型激励理论主要是从行为产生的原因 出发，寻求行为激励的方法措施，其代表人物和代表理论为马斯洛的需要激励理论，麦克利兰的成就激励理论和赫茨博格的双因素理论。 马斯洛在《需要层次序论》和《调动人的积极性》的理论中指出，人的需要是产生行为动机、起激励作用的基本激励因素，因此要使人受

到激励必先使人产生需要。麦克利兰在其《成就激励论》中指出，在人的基本需要得到满足的情况下，人们还有权力需要、友谊需要和成就需要。对于具有成就需要的人来说，从成就中得到的激励远远超过物质激励的作用。赫茨博格在其《双因素论))中指出，人的所有需要均可以归结为两种因素，即激励因素和保健因素。在对人们实施激励的时候，就要针对具体的人，分清哪些因素是激励因素，哪些是保 健因素;对保健因素予以适当满足，对激励因素则给予最大限度的满足，以充分调动人的积极性。行为改造型激励理论的重点是研究如何改变人的消极行为为积极行为的理论。典型代表人物是斯金纳的操作条件反射理论，海德的归因理论以及由许多人共同研究的行为挫折理 论。

现代项目管理方式的实施提高了对项目的控制水平，项目经理和项目成员感觉到参与项目工作比其他职责更能带来声望，因为，项目管理体现了专业化的科学管理方式。项目实施过程中员工激励的主要目的是保持项目成员对项目的忠诚度、积极参与热情、激发其创新能力、增强团队协作力。项目经理的领导力主要通过激励来实现。这是由于项目经理一般对其成员没有直接的管理权，并且不能自由地选择工作组成员，因此，充分利用，激发每一位项目员工的能力是对于目经理的一个挑战。对直接向职能经理负责只是临时参加项目的工作组成员来说，与低工资和不利的工作环境相比，员工更有可能因为不被赏识、对项目失去信心而离开团队。可以看出最有效的激励往往是项目成员那些抽象的非物质需求。因此应将愿景和组织管理作为主要的

激励手。

现代企业激励机制的产生背景，现代企业制度中,由于所有权和经营权的分离,在股东和高管人员之间产生了委托代理问题,同时出现了委托代理问题所固有的利益冲突:一方面,高管人员作为代理人员应 该以股东利益为重,致力于为股东创造更多的财富;另一方面,高管人员作为自利的经济人,他们可能会牺牲股东利益以牟取私利。因此,要使委托代理问题得到很好的解决,建立具有促进性的激励机制是关键之一。这套机制的建立主要应该将公司高层管理人员的利益与股东利益统一起来,使代理人在追求个人利益时,委托人的利益也能够相应实现。目前,面向管理层的激励模式,主要包括年薪制、管理者收购、股票期权。优秀的经理人对企业而言是稀缺商品,双方之间构成的卖方市场格局使得优秀的经理人可以获得高额报酬。

马斯洛认为，人的需要是多种多样的，并且是有层序性的，所以要使人受到激励，必须注意满足人的不同层次的需要;不同人的需要是不同的，因此在实施激励时，要注意满足不同人的具体需要;人的需要是有主次轻重之分的，人的最迫切的需要是激励人的行为的主要原因和动力，因此，在进行行为激励时，必须抓住人的核心需要和最迫切满足的需要，业已得到满足的需要将失去激励力。而波特尔与勒尔提出所示的激励模式。先有激励;激励导致努力，努力又导致绩效;所以，激励本身并不导致绩效，而是通过努力才达到绩效。业绩水平的提高是每个经理人的目标，但是在不同的行业里，绩效的含义也会有所不同。绩效的含义与组织的历史渊源，与特定的组织环境相关，

才有意义。

现代企业制度下，建立对经理人员的激励与约束机制一直是国有企业改革的核心问题。《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大 间题的决定》中明确指出:建立和健全国有企业经营管理者的激励和约束机制，实行经营管理者与企业的经营业绩挂钩，把物质鼓励和精神鼓励结合起来，既要使经营管理者获得与其责任和贡献相符的报酬，又要提倡奉献精神，宣传和表彰有突出贡献者，保护经营管理者的合法权益。《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理基本规范》明确规定:企业在严格考核的基础上，对经营管理者可以试行年薪制、持有股权、股票期权等分配方式。企业年薪制设计的主要控制点包括:年薪构成、年薪对象、年薪水平、经营者业绩评估、风险抵押等五个要素。年薪构成基本由三个部分组成:一是基本年薪,二是年收入或效益年薪,三是风险收入或奖励薪金。年薪对象一般指对企业经营利润和长期发展发挥最重要作用的代理人,主要限于董事长和总经理。除了年薪收入在企业之间差距过小的原因,目前年薪制下企业经营者的绩效评估制度不完善,也是实行年薪制中的一个制约因素。关键的问题是如何公平、客观地确定企业资产,其次是如何选择有效评估经营者业绩的指标,这些主要指标包括四项:一是国有资产保值增值率;二是税前利润或净收入;三是资金报酬率或资产报酬率;四是净资产利润率。所谓MBO,是指通过企业管理层职员融资贷款以及现有职工的认购,设立职工持股会。职工持股会因此取得对公司的控股权,实现了对原有企业的收购和控制,使企业管理层人员(经理层)转变为

企业真正的所有者,从而形成企业的利益共同体。MBO的基本模式有三种:一是企业管理者为唯一的投资收购者;二是企业管理者、企业外投资者,以及并购专家共同组成投资集团来完成MBO;三是企业管理者与职工持股计划或职工控股收购计划相互结合起来,通过向企业全体或部分职员销售股权进行融资收购。MBO的主要投资者是公司内部的经理和管理人员,一般指中层以上管理干部,通过MBO,企业中层管理者既是经营管理者,也是公司的所有者。股票期权是指买卖双方按约定的价格在特定的时间买进或卖出一定数量的某种股票的权利。这一概念用到企业管理中所形成的制度,即是经理股票期权计划。该计划经常规定给予公司内以首席执行官(CEO)为首的高管人员在某一期限内以一个固定的价格购买公司普通股的权利,持有这种权利的经理人可以在规定时期内以股票期权的行权价格购买本公司股票。行权前,股票期权持有人没有任何的现金收益;行权后,个人收益为行权价与行权日市场价之间的差价。经理人员可以自行决定在任何时间出售行权所得股票。这种对管理者具有动态化、长期化激励的制度自20世纪70年代诞生以来,经过30年的探索,目前已发展成为西方国家十分流行和普遍采用的企业激励机制。据统计,全球排名500家的大工业企业中,有近90%的企业实行了经理股票期权计划。模拟仿真股票，由于上市的企业在国内企业总量中毕竟属于极少数。目前企业激励机制模式的一些创新设计使非上市的公司也可试行股票期权,而模拟仿真股票就是可供选择的方式之一。它是非上市公司模拟假如公司上市后现有业绩会使公司股票如何变动,以此确定公司虚拟股票。一

些企业制定了每5个年度内业绩考核指标,借助第三方(通常是证券公司和薪酬专家)对企业自由资金流量的增长幅度进行计算,从而确定企业虚拟股票价格的上涨或下跌状况,初步实现了在没有上市的前提下操作股票期权,达到激励员工的目的。操作仿真股票有两个关键:一是如何借助第三者以自由资金量来确定虚拟股票的价格;二是如何确保企业员工对第三者中立性的信任。目前,这两个问题在实际操作中都属于没有完全解决的难题。

纵观中国股权激励的现状，股权激励计划的实施存在以下十大难点:(1)股份来源问题:即给予经营者的股份或期权所对应的股份从何而来，在中国现行的《公司法》下，只有定向扩股和大股东转让两种来源，对于国有上市公司而言，难的是这些来源均需要有关监管部门批准，手续复杂而尚未完全市场化。(2)绩效考核间题;在股权分配的过程中，应科学的对经营者、技术、业务等方面的人员和岗位进行评估和考核，确保公平、公正，这对许多企业的财务、人事管理均提出了挑战。(3)量化企业家的历史价值与贡献问题:由于过去的20年改革开放过程中，大多数创业型国企没有考虑创业者的价值贡献;从而产生了“59岁现象”等令人遗憾的间题，所以当前涉及和实施经营者持股制度的过程中，应对此问题有正面的回答，而不能回避。(4)关于股权激励与国有资产流失间题:关键要一方面把握认识和操作上的“度”，另一方面要从法规、组织、舆论、员工等各种角几度进行监督，并发挥中介机构公平、公正的特点，利用制度防止流失问题。(5)关于国有企业实施股权激励时出资人缺位间题:急需明确不同层次的

企业在实施经营者持股计划时所必备的法律程序(包括董事会、股东会表决和政府审批、备案制度)，从而部分明确出资人和授权审批机关。(6)关于国有企业经理人市场不健全:应尽快完善国有企业经理人市场化聘用机制，事实上取消国有企业的行政级别，真正地将国有企 业经理人也放到经理人市场上去磨练，市场自然会筛选出优秀的经理人才，淘汰槛竿充数和浑水摸鱼者。(7)关于现代企业公司治理结构和独立董事等制度建设间题:这个间题不是一峨而就的，但要坚决地推进，把握趋势和方向。(8)关于新兴资本市场的弱有效性间题:这是股票期权制度所面临的系统性风险问题，但是我们不能等到市场完全有效了再推进这一制度，而是要通过加强监管以及市场内在地调解 和约束、制衡机制，来尽可能地保证激励的有效性问题，但没有绝对的标准。(9)关于产权的自由流动问题:由于我国的市场经济秩序还不成熟，许多地方还存在地方保护主义等计划经济向市场经济过渡过程中的问题，从而限制了国有企业产权的流动和重组，也就不能很好发现产权的价值，使得企业在实施经营者持股计划时的股权价格信号失真，这是不可避免的。只有通过不断地改革，通过经济基础的变化反过来影响上层建筑的行为，才能最终实现完全的市场化，这是一个互动的关系。(10)关于个人财富分配与社会公平间题:经营者持股所导致的财务增长，是其劳动和人力资本贡献的产物，是基于其为社会、为企业创造更多财富的基础上而得到的，所以是公平和有效的。加入WTO后,高级人才的争夺将是国内外企业的竞争焦点,如何留住高级人才将是国内企业所面临的最大挑战。近几年,我国已经有一些上市

公司开始关注激励机制问题,并做了一些尝试。如何选择适当的激励模式并且发挥激励当代经理人CONTEMPORARY MANAGER 2006·9166机制最大的效果,也成为中国企业家最为关注的问题之一。我国上市公司大多数是由国有企业改制而来,这就使得我国上市公司委托代理关系中存在着委托主体不明确、政府行政干预以及一股独大等问题。这使得我国上市公司激励机制的建立不能完全照搬国外模式。目前存在的主要问题包括年度报酬与公司业绩的关联性很小;管理层持股比例很低,难以发挥应有的激励作用;上市公司高级管理层中激励空缺现象严重。我国上市公司在选择激励机制时,多数仍以年薪、奖金等短期激励方案较多,长期激励模式也以业绩股票、业绩单位模式为主,期股、期权类激励模式很少。业绩股票和业绩单位的激励依据是工作业绩,不涉及股价。国外最主要的股权类长效激励机制在我国难以实施,这主要是由于我国特殊的制度环境以及市场环境障碍造成的。第一,制度上的障碍。制度障碍的第一表现是股权激励计划中的股票来源在现行法律框架内无法解决。我国目前的新股发行政策尚没有关于准许从上市公司的首次公开发行中预留股份以实施公司股票期权计划的先例,同时增发新股的政策也没有相应的条款。我国的上市公司通过回购股份方式取得实施股权计划所需股票的途径,也不被相关法规所允许。制度障碍的第二个表现是法律缺失,主要反映在三个方面:1.由股权计划引起的公司注册变更问题,对此证监会和工商管理局还没有相应的条款;2.由股权激励引起的公司税务问题和个人所得税问题,国内也没有专门针对股票期权的税收规定;3.由股票期权

引起的公司会计问题。第二,相关市场有效性障碍。首先是股票市场缺乏有效性。我国股票市场起步较晚,离成熟和充分有效的境界还有 相当的距离。在二级市场上,投机气氛浓厚,股价高低与公司盈利相关程度较低。在这种股价与业绩不对称的市场环境下实行股权类激励模式,有可能出现绩优股上市公司股票期权获利很小甚至无获利,而经营不善者却获益丰厚。这种状况得不到改善,会诱发反向激励效应。其次是经理人市场建设的滞后。目前,我国经理人市场化程度还比较低,主要体现在经理人的选拔范围比较小,选拔的行政色彩比较浓。由于缺乏经理人的市场化评价,经理人的薪酬制度不能与资本市场进行有效的对接,更何况对国有企业而言,主管部门只是代理人,并不是真正的出资人。由代理人制定标准,很难保证它是否从出资人的利益出发,客观、公正地制定出股票期权标准。最后是法人治理结构不完善。建立规范的法人治理结构是实施股票期权激励制度的基础。国内公司国 有股和法人股占控股地位,在这种情况下,如果推行股权类激励模式,就会造成两种不良后果:一是高层管理人选的市场化明显,与股票激励计划所要求的高层经理人员市场化选择相违背;二是大股东与高层经理人员可能为了私利联合侵犯中小投资者利益,甚至使国有资产流失。四、完善中国企业激励制度的政策建议第一,尽快制定与有关经理人员股权激励相配套的政策法规。我国目前还没有全国性的关于经理人员股权激励的规定,使这项制度的推行缺乏明确的行动指导。由于股票期权计划短期内,对公司股东有利润摊薄的影响,因此在制定 股票期权计划时应注意处理好股东和公司员工之间的利益平衡关系,

切实保障所有利益相关者的利益。第二,合法解决股票来源问题。一方面,由于非股份公司的所谓“虚拟股”难以通过市场获得准确的评价和度量,因此,需要加快企业产权制度改革步伐,对国有企业实行规范的公司化改造,从而建立真正的股份有限公司。另一方面,通常情况下用于股权激励的股票额度既可以在发行时预留,也可以从二级市场回购,还可以通过再发行取得。而我国目前还没有合法的渠道来解决这个问题。鉴于此,应对现行的有关法规进行调整和修改,或者开辟新的股票来源渠道。第三,完善企业法人治理和监督管理机制。在现代公司中,公司管理人员与公司所有者之间是一种委托代理关系,推行股票期权计划之后,公司高管人员(代理人)比委托人通常掌握更多的信息。为了保证期权计划规范进行,一方面证券监管部门要对上市公司高级管理人员所拥有的期权、薪酬等方面的信息披露提出更高的要求;另一方面,律师事务所、会计师事务所和资产评估机构等独立的社会中介机构在这方面也要加强监督作用。第四,培育有效、稳定的市场,完善企业家激励制衡机制。首先必须加快建立经理人才市场,培育和建立一支职业化的企业家队伍,形成一种优秀企业家脱颖而出的机制,使公司管理人员可通过公开选拔,竞争上岗,这是有效实行管理人员持股经营的重要条件;同时,经理人才市场还给予了管理人员一个市场价位,解决了管理人员经营管理才能折股的问题;另外,要加快建立一个成熟理性的股票市场。实施管理人员持股激励的前提是股票价格能够客观、正确地反映出公司的发展状况及发展潜力,然后才能据此对管理人员提供长期激励。第五,建立科学的考评体系。公司内部建立良

好的考核指标体系是非常必要的。考核公司业绩有两个标准,一是绝 对标准,即每股盈利增长或五年内股东回报上升多少;二是相对标准,即地位相等的同业股份市值平均上升水平。第六,完善会计准则与制度。企业应用股票期权激励方式,涉及到股票期权价值确认、期权价值或成本的计量与摊销、股票期权行权或弃权、行权股票的来源等许多方面的会计处理问题。目前我国会计准则和会计制度中都未涉及这 部分内容。我们应借鉴国外会计准则和会计制度的相关内容,结合我国股票期权理论与实践的现状,尽快制定我国股票期权会计准则和会计制度。

总之,激励机制的实施,需要制订操作细则、绩效评估制度、管理信息制度、财务管理制度、战略管理制度、人力资源管理制度,还需要企业文化的建设。对经理层建立股权激励制度,并不是简单的制度建立。这期间涉及方方面面的配套工作的进展。但是,在多方的共同努力下,行之有效的股权激励制度终将发挥其应有的作用。

参考文献：

[1][美]拉尔夫·L·克利姆(Kliem,R.L.),[英]欧文·S·卢丁(Ludin,I.S.)著.石力,李可译.项目中的人力资源管理[M].北京:机械工业出版社,2002.

[2]俞文钊.现代激励理论与应用[M].大连:东北财经大学出版社,2006.

[3]王永峰.激励员工的49个细节[M].北京:企业管理出版社,2006.

[4]孙健敏,周文霞.管理中的激励[M].北京:企业出版社,2004.

[5]程涛.人力资源经理卓越工作手册[M].北京:中国商业出版社,2004.

[6]韩大勇.知识型员工激励策略[M].北京:中国经济出版社,2006.

[7][美]J.理查德·哈克曼著.柯祥河译.高效团队:领导团队走向成功的5大黄金法则[M].海口:海南出版社,2006.

[8]张志刚.激励奥秘:调动员工积极性[M].北京:中国物资出版社,2004.

[9]刘新梅,赵西萍,孙卫.项目人力资源与沟通管理[M].北京:清华大学出版社,1999.

[10]彭剑锋.人力资源管理概论[M].上海:复旦大学出版社

[11]崔镇南，明星著.激励机制与管理层持股.中国经济出版社.2000年

[12]安妮.布鲁斯，詹姆斯.5.伯比顿著.员工激励.中国标准出版社，2000年

[13]刘新梅等编著.项目人力资源与沟通管理.清华大学出版社，1999年

[14]21世纪经济报道.2001年6月8日，第31版