苹果供应链思考

关于《苹果的失约》的思考

一、一方面是苹果公司掷地有声的承诺，并有具体的行动来保护其供应商员工的权益，但另一方面却是糟糕的供应商员工工作环境，苹果公司的承诺落不到实处，你认为是什么原因导致了这种状况？ 答：1、市场需求

众所周知苹果系列产品为大众趋之若鹜，就算定价是同类型国产机的几倍但仍然供不应求。不得不说苹果产品有自身亮点，无论从外观到系统做到了自己的独特性，再加上市场的炒作曾几何时拥有苹果产品被认为是财富地位的象征，这更加强了市场需求，但是当产品无法供应销售则只能加班加点生产更多，但是这只能由工人来加班加点才能完成从而使人工工作加重苦不堪言。

2、过度压榨供应商

与供应商的沟通过程中，苹果有绝对的主动权。由于苹果公司对产品质量有着很高的要求，那些提供代工服务的公司只得对他们的员工进行高强度的工作。在2006年著名的鸿海精密公司的虐待劳工事件，主要起因，是由于苹果公司将台企的利润控制得很低。如果苹果要想让台湾的厂商改变劳工的生存状况，就应当给他们更多的利润，以让他们有更多的钱来提高工人们的待遇

3、定价过高

苹果公司的产品都有一个共同的方面，那就是在所有的同类产品中，苹果的产品都是居于价格最上层的，当年iPod在普及的过程中，由于价格一直比较高，使得中低端的市场没办法涉及到。苹果公司还面

临着与其具有相同的设计理念来自韩国三星的严重的挑战，在电子产品这一块，三星有着更具有竞争力的价格，而且还有着精细的做工，这让苹果感到了一股巨大的压力

4、苹果公司管理的失职

虽然视频中有提到苹果公司设立了专门的职能部门来监管供应链这一方面的问题，可治标不治本只是表面功夫，在中国完全无法深入内部被发现问题，许多代工厂和原料供应商当面一套背后一套根本不会让这些问题暴露，况且就算暴露也不承认所以就算苹果公司想去管也是心有余而力不足。

5、国情

中国一直就是廉价劳动力的代名词，在中国底层劳动者工作劳累程度与工资不相匹配，可是为了生计却只能咬牙坚持，如果国家能完善制度建立准则强制执行，给予劳动者应有的尊重与权益那么此类问题是否能够避免呢。但是就目前而言这种标准就算建立了也很难执行下去，良心企业太少大部分都是为了利益，有哪家公司会嫌弃钱多赚呢。中国最不缺少的就是劳动力就算你不愿意去做总能找到人取代你所以工人可以轻易招来也就导致了工资不高。

二、作为核心企业的苹果公司，应当如何实际有效地解决好当前所面临的供应链问题？

答：1、根据各国国情适当定价，并改进分利模式对于不同的国家来说，苹果公司应该从这两个方面来做，一方面苹果要针对不同的国家

制定不一样的销售价格，以期扩大自己的消费群，这并不与其采取的饥饿营销相矛盾。另一方面适当增加为其提供代工服务的供应商的利润，使其利润在一个大家都较为满意的水平，避免虐待劳工等现象出现，减少负面影响。与此同时还应当巩固与各供应商的联系，在整个供应链中与上下游企业进行整合，优势互补，强强联合，为整个供应链带来更多效益。

2、加强供应链的监管

解决苹果公司上游供应商中所暴露出来的问题，最好的办法就是实施绿色供应链策略。让它们形成一个有机的整体，可以很好的解决苹果公司供应链中所出现的问题。除此之外，苹果公司还应当引进供应链的绩效评价体系。整体绩效评价模式对绿色供应链有极大的作用，其可以从根本上完善改良，通过两种以下方式：首先，分析指出影响其整体效益的根本因素；其次提出完备有效的施行建议。

3、实现物流供应链信息化和信息共享化

供应链易脱节，不太顺畅，此为一般意义上的物流供应链最大的特点和缺陷。供应商和销售点之间由于缺乏信息的沟通，不仅会造成库存积压，还可能会出现某个地方库存很多，另外一个地方却出现断货的情况。而物流供应链的信息有着传统物流供应链无可比拟的优势：即时性、低成本、透明性。物流供应链信息化，不仅可以大大降低企业的物流运输这一方面的成本，而且还能增强我国企业的国际竞争力。其中，物流供应链信息资源共享和物流供应链信息网络集成就是物流信息化的出发点。为了改善传统的物流系统，应时时关注国外称之为

“一把伞”的管理风格。一把伞管理是一个人只有一个老板，这样的职权范围是很清楚的很明确的。发展现代化的物流模式实属不易，其必须要全面促进公共信息平台的整体建设，建设健全的电子商务认证体制，强化物流的信息资源从而抓住最好的机遇发展，紧跟全球化和信息技术扩大化的趋势。另外，还应当重视发展物流和分销的管理体系，建立完善的网上支付平台，从整体上加强信息资源的共享态势

三、结合该案例，请你谈谈你对供应链关系管理的认识。

答：合作竞争时代的到来，竞争无国界与企业相互渗透的趋势越来越明显，市场竞争实质上已不是单个企业之间的较量，而是供应链与供应链之间的竞争，对传统企业管理思想产生了巨大的冲击。面对变化反复无常、竞争日趋激烈的市场环境以及客户需要多样化与个性化、消费水平不断提高的市场需求，一方面，企业越来越注重利用自身的有限资源形成自己的核心能力，发挥核心优势；另一方面，充分利用信息网络寻找互补的外部优势，与其供应商、分销商、客户等上下游企业构建供应链网链组织，通过供应链管理共同形成合作竞争的整体优势。

供应链管理意味着跨企业的物流管理，它包括供应商、生产商、批发商和零售商等不同的企业在内的整个链的计划和运作活动的协调，意味着跨越各个企业的边界，在整个链上应用系统观念进行集成化管理。如果供应链上的所有企业都孤立地优化自己的物流活动，那么整个供应链的物流不可能达到最优化。因此，要实现更大范围、整个供应链

物流的最优化，就必须从供应链整体出发来协调各成员企业的物流活动。毫无疑问，供应链管理的驱动力是使供应链的总成本最小化。从供应链结构图中可以清楚地看出，供应链上的库存主要集中在“成员企业组织的边界”上，即企业与企业之间的接口，也就是供应链物流管理的利润空间所在。供应商行为的不确定性和客户行为的不确定性导致企业囤集缓冲库存。为了提高整个供应链的整体竞争优势和增加共同利益，供应链成员企业之间必须从系统管理和集成化管理思想出发，实现集成化供应链物流管理。

四、全景调查一出，苹果公司的股价应声大跌，苹果公司不得不出来紧急公关，但仍旧无法挽回投资者，在实体产品市场上也受到了冲击，一些消费者组织、人权组织直接将苹果供应链上游供应商糟糕的人权状况归咎于苹果公司，使得苹果公司的产品销售业绩大幅下滑。通过这一事例，请你谈谈你对供应链风险及其管理的认识。

答：从不同角度来看供应链风险可以有不同的理解。首先，从供应链整体角度看，供应链风险是由供应链成员企业一系列决策和活动以及外部自然和社会因素，造成的一种未来的必然存在的不确定性。供应链风险是一种潜在的威胁，它会利用供应链系统的弱点对其造成破坏，改变供应链运作的稳定性和效率，降低整个链条的市场竞争力，最终损害客户服务水平。其次，从单个企业的角度看，供应链风险是指企业在采用供应链的经营与运作模式后，由合作伙伴选择、信息传递等一系列活动造成的企业经营前景和盈利能力等的一种客观不确定性，

导致预期结果与实际结果出现偏差，从而造成企业成本增加甚至是致命的伤害，这种不确定性可以根据公司所处的内外环境通过定量方法进行一定精确范围内的衡量。

供应链整体面临的风险必然以一定形式逐渐分给链内成员企业，而每个成员企业的风险也汇总构成了整条供应链的风险，并影响到链内其他成员企业。由于供应链同时连接着供应商、制造商、分销商和用户，其基本特征具有复杂性、动态性和交互性，每一个运作环节都存在着潜在风险，任何一个环节出了问题都会给整条供应链造成严重的影响。供应链风险管理是通过识别、度量供应链风险，并在此基础上有效控制供应链风险，用最经济合理的方法来综合处理供应链风险，并对供应链风险的处理建立监控与反馈机制的一整套系统而科学的管理方法，其目标包括损失前的管理目标和损失后的管理目标。损失前的管理目标是避免或减少损失的发生；损失后的管理目标则是尽快恢复到损失前的状态，两者结合在一起，就构成了供应链风险管理的完整目标。供应链风险管理是保障供应链正常运行，提高供应链可靠性的重要措施之一。

对供应链风险进行管理，实质上就是对供应链中的各种不确定性因素进行管理和控制，包括供应链的识别、估计、处理对策选择、评价以及监控等。当今世界，经济技术快速发展，社会政治不稳定性仍然大量存在，供应链所面临的环境是一个复杂多变的环境，因而，也必将面临这各种风险，在这种情况下，供应链若想在市场中生存就必须能够对其所面临的各种不确定性和风险做出有效的反应，增加供应链的

柔性，否则面临的只能是失败而退出市场竞争，而供应链风险管理正是处理这种情况的有效措施。对供应链风险进行管理，可以在风险发生之前就对可能所面临的风险进行识别和评估，找出潜在风险，并分析其发生的概率的大小和损失程度的高低，这样就可以在风险发生前将各种不确定性在一定程度上划定边界，加强对风险的预防，从而减少供应链中各种决策的盲目性；同时，供应链风险管理还可以在事后进行应急处理，一旦供应链中的某个环节出现问题，就立即根据事先所确定的风险处置来进行解决，使之将风险损失降到最低。另外，供应链风险管理水平也是供应链管理水平的重要标志，供应链风险管理是一个涉及供应链各个环节、各部门和各成员企业的综合管理过程，唯有供应链的管理水平达到一定程度才能真正对供应链的风险进行有效的管理与控制。

供应链风险防范对策：

1、加强节点企业的风险管理

供应链从采购、生产到销售过程是由多个节点企业共同参与与而形成的混合网络。供应链的整体效率、成本、质量指标取决于节点指标。通过对节点企业风险的识别与判断，进行风险调整与优化，会大大加强整个供应链的风险控制。

2、建立应急处理机制

供应链是多环节、多通道的一种复杂的系统，易发生一些突发事件。所以必须建立相应的预警系统与应急系统。

3、加强信息交流与共享，提高信息沟通效率

供应链企业之间应该通过建立多种信息传递渠道，加强信息交流和沟通，增加供应链透明度，加大信息共享程度来消除信息扭曲，比如共享有关预期需求、订单、生产计划等信息，从而降低不确定性、降低风险。

4、加强对供应链企业的激励

由于目前我国企业的社会诚信机制很不完善，供应链企业间出现道德风险是难以避免的。要防止败德行为的出现，就应该尽可能消除对信息不对称性，积极采用一定的激励手段和机制，使合作伙伴能得到比败德行为获取更大的利益。

5、优化合作伙伴选择

供应链合作伙伴选择是供应链风险管理的重要环节。一方面要充分利用各自的互补性以发挥合作竞争优势，一方面也要考量伙伴的合作成本与敏捷性。合作伙伴应将供应链看成一个整体，而不是由采购、生产、分销、销售构成的分离的块功能。只有链上伙伴坚持并最终执行对整条供应链的战略决策，供应链才能真正发挥成本优势，占领市场份额。

6、重视柔性化设计，保持供应链的弹性

供应链合作中存在需求和供应方面的不确定性，这是客观存在的规律。供应链企业合作过程中，要通过在合同设计中互相提供柔性，可以部分消除外界环境不确定性的影响，传递供给和需求的信息。柔性设计是消除由外界环境不确定性引起的变动因素的一种重要手段。

7、建立战略合作伙伴关系

供应链企业要实现预期的战略目标，客观上要求供应链企业进行合作，形成共享利润、共担风险的双赢局面。因此，与供应链中的其他成员企业建立紧密的合作伙伴关系，成为供应链成功运作、风险防范的一个非常重要的先决条件。

8、加强供应链文化建设，打造共同的价值观

良好的供应链文化将能在系统内形成一股强大的凝聚力，增强成员企业之间的团结协作，形成一种相互信任、相互尊重、共同发展、共享成果的双赢关系；使得供应链的成员与整体有相同的利益要求和共同的价值标准，从而维持供应链的稳定与发展。

9、加强采购管理，优化物流配送