企业人力资源管理外包的交易费用分析

企业人力资源管理外包的交易费用分析

摘要：随着知识经济的到来，人在企业中的地位和作用日益重要，相应地，人力资源管理的好坏成为决定企业能否保持持久竞争优势的关键。但是企业的资源和精力是有限的，企业不可能在短期内完全靠自己的能力来解决人力资源管理问题。一种新型的人力资源管理模式—人力资源外包作为企业内外资源的整合方式应运而生。本文将从交易费用的角度对人力资源外包的机理进行研究，通过对人力资源外包的成本的分析以及人力资源外包的规模选择，对企业采用人力资源外包模式的选择和实施给于建议。

关键词：人力资源外包 交易费用 成本 规模

1人力资源外包简述

1.1人力资源外包的含义

人力资源外包是一种特殊的外包形式，国内外许多学者对其概念进行

过界定，但尚未形成统一的定义。如果要很好地理解人力资源管理外包，首先我们要对人力资源外包和人力资源管理外包做出区分。

从企业管理的角度看，人力资源是企业所拥有并可加以开发的、能够推动企 业发展的、具有智力劳动和体力劳动能力的员工的总和，包括数量和质量两个方 面。人力资源外包，指企业利用组织外部的人力资源，更经济、更有效地完成组 织内部人力资源活动所涉及的工作，如劳务派遣或人才租赁等业务就属于人力资 源外包范围。人力资源管理是企业的一项系统性管理职能，是为了支持组织的发 展、实现组织的战略目标而进行的人力资源获取、配置、开发、考评、激励等一 系列管理的过程。因此，人力资源管理外包不同于人力资源外包，是针对企业人 力资源管理职能而言的。

本文认为，人力资源管理外包(Human Resource Management Outsourcing

HRMO)是指企业为了降低成本或缺乏专业管理人员及技能等原因，将原来由企

业自身承担的人力资源管理的部分或全部职能工作，通过签约付费的方式委托给 专业从事提供人力资源管理相关职能服务的外包服务商运作的一种管理模式。其 中外包服务商即外包承接方，是按照外包双方签订的协议或合同和项目计划书为 企业提供预定服务并收取既定的服务费用的机构或组织。

1.2人力资源管理外包的优势与风险

随着市场竞争的日益加剧，速度和效益成为企业生存和发展的关键，相应的对企业 人力资源管理转变职能、提高效率提出了更高层次的要求，而人力资源外包越来越显示 出其重要性和必要性。

1.优势

欧美许多大公司的实践表明，推行人力资源外包其实是对公司的人力资源管理和整 个组织机构运作施加外力管理，从而在人事管理、企业技术资源管理、企业提供的服务 等各方面大大提高运作效率，并实现降低成本。结合专家学者，咨询服务公司和人力资源经理的意见，发现它能给公司带来下列的收益。

(1)聚焦主营业务

人力资源外包给企业带来的好处是显而易见的。许多企业的实践证明，如果将所有 人力资源管理工作都由企业内部的雇员来完成，一方面耗费成本较大;另一方面，由于 人力资源部门人员花费了大量时间在这些事务性、常规性的工作上，以至于没有足够的 时间、精力来规划公司长远的人力资源战略。企业逐渐认识到没有必要雇用那么多人来 做基本的人力资源工作。但是基本的人力资源行政操作又必不可少，于是一些公司就把 这些事务性工作转交给了人力资源外包机构。来自翰威特咨询公司的资料显示，通过外

包可以让企业更加专注于自己的核心竞争力，是企业所能够谋求的最大利益。企业可以 将人力资源管理中那些事务性、程序性的工作付诸外包管理，与专业的外包管理机构建 立合作伙伴关系。事实上，许多公司正在通过外包服务供应商为其提供全面的人力资源 管理方案，确保突出经营重点和提高绩效。外包服务供应商能够帮助人力资源从业人士 从日常行政管理职责中解脱出来，把精力集中在企业高层的战略规划职能上。

(2)使企业实现最佳资源配置

任何一家企业在可获得的资源(包括自然资源，人力资源和管理资源等各种资源) 上都有自己的局限性。外包能使企业将用于非关键业务的资源与设备用于刀刃上，从而 更好地或更直接地服务客户。通过人力资源管理中辅助业务的外包，既节省了公司大量 的人力、物力，降低运作成本;又可使公司专注于核心业务，确立企业在行业中的优势。

(3)增进人力资源管理部门的效能

人力资源外包能够大大增进人力资源部门服务组织的效能，帮助企业建立完善的人 力资源管理制度。当企业的人力资源部门无力、不擅长或不便于满足某些要求时，将任 务外包给社会上的专业服务公司或顾问人员无疑将是必然的选择。好的咨询公司可以帮 助企业突破逐渐老化的管理模式，制定清晰的工作说明书和岗位规范，将员工考核记录 及时归档，管理员工进出记录，建立人力资源管理信息系统等。有效的人力资源管理制 度能改善工作环境，提高工作绩效，同时能够使企业更快更好地满足顾客的要求。

(4)掌握专业的管理程序与服务

越来越多的公司采用人力资源外包的另一个原因在于，高层经理发现自己正面临着 法规、政策、金融、技术、公司治理等风险。而那些专业人士所提供的优质的人力资源 管理服务，正好是经理们所需要的。例如，市场上的人才竞争促使公司内部的薪酬福利 制度设计更加复杂，外包服务商可以凭借经验、知识、技术等一系列优势帮助企业在最短的时间内按照调整薪酬福利管理的操作流程，以免除企业在这方面的后顾之优。

(5)提高员工满意度

在传统的人力资源管理过程中，企业普通员工或者人力资源管理工作人员必须面对 人事局、“劳动局、教育局、派出所、社会保障中心、人才交流中信、保险公司、培训机 构等各个不同的部门或机构，员工对人力资源管理工作的满意程度普遍偏低。在企业实 施人力资源外包后，企业员工只需要面对专业的人力资源外包机构，大大简化了人力资源管理流程，节省时间，有利于提高员工满意度。

(6)持续性获取先进的专业技术

继信息技术革命之后，人力资源职能也经历了翻天覆地的变化。因而，人力资源职 能的成功运行，需要加大技术投资力度。例如，人力资源职能需要通过技术资源提供电 子化人力资源管理程序;开发相关应用软件和平台，为员工和经理提供自助服务:建立 数据库和知识管理系统，行之有效地运用员工数据。上述方面需要进行重大投资，而外 包协议为企业提供了一种获取和持续性拥有最新技术的途径，不仅可以让外包服务供应 商持续性提供最新系统和技术，而且可以避免这些投资。

(7)控制经营成本

在有效控制和降低运营成本，实现第一流的高效运作和服务方面，外包的积极作用 也相当显著。外包服务商可以凭借服务于众多企业的规模效应而有效控制成本，并可以 博各家所长，积极采用市场上最佳的人力资源操作方案与操作体系。翰威特上海福利计划与人力资源行政服务首席顾问柯嘉利女士一再强调说，人力资源的实际成本比人们想 象的要高出很多。她说，在处理整个人力资源管理服务的过程中，成本并不仅仅是付给 雇员的直接的薪酬福利费用，对公司而言，还包括电脑硬件、软件系统的费用，以及办 公费、管理费、还有培训和发展费用。另外，还有员工离职所带来的一些风险。

除了上述几个方面，人力资源部门往往还会忽略或低估另一个成本，即时间成本。 密歇根大学商学院的 David Ulnch教授指出，人力资源部门通常花费600l0至80%的时间 进行行政管理类的工作，仅有不足20%的时间用于担当企业战略合作伙伴、支持员工利 益和担任相关人力资源问题的专家，这些时间如果计算成钱的话，也是一个很大的费用。 所以企业对于成本的预估是远远低于它的实际成本的。

2.风险

尽管人力资源外包对企业发展具有重要的战略意义，通过人力资源外包，企业可以 充分利用外部资源以弥补自身的不足，从而创造和发掘新的机会。然而，实施人力资源 外包并不轻松，它是一种高风险的策略。如果盲目追随潮流，追求时尚，忽视其风险分 析及防范，则不仅无法给企业带来预期的优势和效益，反而会让企业蒙受巨大的损失。 Gilly和Rasheed X2000)曾总结了外包存在的风险:变革减少、来自供应商的竞争、交

易成本上升、管理费用分配和关税。对企业而言，人力资源外包不仅意味着机会和收益， 也带来风险和存在缺陷，主要表现在以下几方面:

Cl)企业文化传递失真的风险

人力资源管理与企业文化的关系非常密切。人力资源管理过程也是企业文化理念传 递的过程，是员工及顾客对企业认知的过程。外包发生后，双方企业文化的差距往往会 导致企业理念传递的失真，对企业形象在员工及顾客头脑中形成一定的冲击。一些大型 跨国公司接受此种外包服务时，这种现象以及所带来的后遗症尤为明显。任何企业都有 自己认同和尊崇的企业文化，都会用一定的价值观尺度去衡量各项工作。如果将工作外 包出去，外包商的一些理念可能跟企业的存在差异。如招聘外包，就存在不同价值标准 问题，有一些企业认为跟自己文化比较相近的人，可能由于外包商认为不太合适，就会 漏掉。再如培训，培训要超前，要与企业的业务发展目标结合起来，若外包机构不熟悉 公司的运作、企业文化、企业目标与政策，它是不可能设置到位的培训课程的。

(2)企业机密泄露的风险即安全性问题

人力资源外包过程中，企业会将相关资料提供给外包供应商，企业内部的有关资料 就会处于一种半公开状态，例如，企业架构、高层培训等若外包出去，势必要让外包机构的顾问对公司的每个岗位设置、岗位描述，对每个人员的评估以及对职员的核心技能、 相关技能是否达到需求进行全方位的了解，这其中有一些属于企业商业机密，一旦泄漏 就会对企业产生极其不利的影响。我国目前外包方面的法律法规尚未完善，因而外包造 成企业内部机密泄漏的风险是显而易见的。

(3>对相应的环境变化反应迟钝

人力资源管理的主要目的在于实现全体员工的高满意度，一个重要作用就是关注外 部环境，发现其对本企业发展的挑战和机遇，反馈信息，研究应对策略。随着外包业务 的开展，这条反馈信息的重要渠道要么随之消失，要么即使外包供应商为企业提供此类 服务，也往往会因为双方的沟通问题，造成信息传递的延迟，企业对环境变化的反应会 不再像过去灵敏了。

(4)可能造成专业人才流失

人力资源管理职能外包后，企业相当一部分人力资源管理业务人员的职责由直接参 与管理转变为协调外包服务工作，这种状况可能会使这其中的专业人才或骨干力量因为 不能直接从事人力资源管理而另寻高就，甚至跑到竞争对手公司中去。

(5)无法控制工作质量

关于人力资源外包，有很多企业似乎都疏忽了一点，那就是外包并不表示某项工作 的管理结束了，而是意味着另一种管理开始了。这是一种不同的管理，而且往往更难。 在这一管理模式下，你不是在要求本企业的雇员按质按量的完成工作，而是要让外部人

按质按量的完成工作。既要让他们高质量的完成工作，还不能动用招聘、解聘、升职、 奖励这些熟悉的手段，控制工作质量的难度变得更大。

此外，大多数企业将人力资源外包都是为了降低成本，但如果仅仅出于节约成本的 目的而决定将人力资源管理的某些业务外包，就往往会导致战略上的短视，尤其当企业 对人力资源管理的业务外包管理监控不善时，无论实施效果还是节省开支都难如人愿。 而且，由于人力资源管理活动的复杂性，外部服务机构和客户公司之间签订的合约不可 能十分完备，这样就使得交易成本增加，短期交易带来的不确定性也会增加。如果公司 的人力资源职能处于各种与外部签订的合同的约束关系中，它满足变动的组织需求的灵 活性就会降低。再次，过多的业务外包及对外包的管理不当会直接影响到人力资源部门 的战略性贡献能力及在组织中的地位。

2人力资源外包的理论基础——交易费用理论

诺贝尔经济学奖获得者科斯(Coase)在其论著《企业的性质》(1937)中指出，企业 的本质特征是对价格机制的取代。首先，市场的运行要花费成本，通过成立一个组织， 允许某一权力(“企业主”)指导资源的配置，可以节省某些成本。其次，政府拥有管制 权利的机构常常对市场交易和在企业内部进行的相同交易区别对待。

基于以上两方面的分析，Coarse得出了企业为什么存在的结论：企业的出现是由于 市场运行成本的存在。从 Coarse的交易费用理论可以看出，企业使用市场一定产生成 本，当内部交易费用低于外部交易费用时，企业应该选择内部化；当市场交易成本小于 企业管理成本时，企业就会更多地使用市场。企业的边界是由市场交易成本和企业管理 成本间的比较决定的。

按科斯的交易费用理论，当交易费用为零时，资源不论按何种制度或组织形式来配置，最终都不会影响资源的有效使用。然而现实中交易费用是普遍存在于各种形式的资源配置过程中的。由于交易费用的存在，不同制度或组织配置资源的效率是不一样的。按照科斯的观点，当某种资源通过市场配置的交易费用小于通过企业内部配置的交易费用，人们在理性情况下就会选择通过市场来配置这种资源。企业是采用传统的人力资源管理模式还是采用人力资源外包模式取决于配置人力资源的方式产生的交易费用的大小。

交易费用理论还认为，理想的管理模式(或结构)取决于它对特定组织的独特性。就人 力资源而言，独特性是指组织内部的独有性和外部的稀有性，如果一项人力资源管理职 能或活动特定于某一企业，或者在外部市场上难以获得，那么它就具有较高的独特性。 人力资源的独特性越高就意味着外部化成本越高，这样的人力资源活动应该由组织内部 规划，而不宜借助于外部资源；人力资源的独特性越低，就意味着人力资源活动的标准 化程度越高，外部化成本越低，人力资源经理应该考虑把这样的人力资源活动外包给市 场。

网络社会的到来、人力资本市场的不断发展使得企业利用外部人力资源的交易费用在不断下降；科学技术进步导致的产品生命周期不断缩短，市场竞争的全球化，扑面而来的市场基于及其易逝性，使得企业在很多情况下采取人力资源管理外包的方式具有更小的交易费用。交易费用理论是解释人力资源管理外包合理性的理论基础之一。

3基于交易费用理论的企业人力资源外包机制分析

3.1企业人力资源外包的成本分析

当企业有一个市场目标，仅靠企业内部现有的人力资源难以实现时，则可采取两种策略： 策略一 通过再投资，对企业现有的人力资源进行培训或招聘；

策略二 通过人力资源管理外包，借用外部人力资源的力量，完成任务。

对于这两种策略本文要从交易费用的角度对其成本和效益进行分析。

（1）对于策略一，分析如下：

仅靠企业内部现有的人力资源实现市场目标，企业的净收益为P1，则

P1= (P01-C11)-(C12+C13)-C14-C15 （1）

P01表示完全抓住市场机遇，企业从中所得到的毛收益；C11表示由于紧靠企业内部现有的人力资源而未能完全抓住市场机遇所造成的损失；C12表示企业现有的人力资源的工资；C13表示企业内部现有人力资源的管理费用；C14表示对企业现有人力资源的再投资成本；C15表示利用企业内部的非人力资源的费用。

（2）对于策略二，分析如下：

通过人力资源管理外包实现市场目标，企业的净收益记为P2，则

P2= (P02-C21)-(C22+C23)-(C24+C25+C26)-C27 （2）

P02表示完全抓住市场机遇，企业从中所得到的毛收益；C21表示由于企业的外部人力资源利用不当导致的未能完全抓住市场机遇而给企业带来的损失；C22表示企业内部现有人力资源的工资；C23表示企业的内部人力资源的管理费用；C24表示企业支付给外部人力资源的工资费用；C25表示企业寻找人力资源管理外包对象的交易费用，包括寻找外包对象、了解对方的相关信息和谈判签约的费用；C26表示签约与外包伙伴合作中企业所花费的费用。包括协调、监督契约的费用，处理违约的费用；C27表示利用企业的非人力资源的费用。

企业是否采用人力资源外包模式来实现这一市场目标取决于哪种情况带来的净收益更大。

当P2P1，且P2>0时，即人力资源外包模式获得的净收益大于传统的仅靠企业内部人力资源的模式获得的收益，企业则会决定选择人力资源管理外包来实现这一市场目标。

现在，由于信息技术的发展，网络经济的到来，使得现代企业利用人力资源管理外包的模式的交易费用大为降低，因此人力资源管理外包具有现实可能性。

3.2企业人力资源管理外包的规模

从经济学的角度，一个企业的规模是由一个企业的边际效益和边际成本决定的，当一个企业的边际收益大于边际成本时，该企业会继续扩大规模已知道边际收益等于边际成本，记企业的规模为M，对应的收益为U，成本为C，则企业最佳规模的边界为： U/M =C/M （3）

如果企业在实现其市场目标的过程中，发现仅靠现有的内部人力资源不能实现时，就需要考虑扩大内部人力资源的规模，或暂时通过人力资源外包借助外部人力资源等措施，这时就需要考虑人力资源外包的规模问题了。假定在这种情况下企业投入的人力资源规模为h，h内指仅靠内部人力资源的规模，h外指人力资源管理外包的规模，所带来的收益为U，对应的人力资源成本为Ch，根据（2）式得

U=P02

Ch=C21+C22+C23+C24+C25+C26

h=h内+h外

假设1 对于给定的市场目标的实现，企业无论是利用策略一还是利用策略二所利用的非人力资源相等，且常数C0，即C15=C27=C0。

假设 2 对于给定的市场目标的实现，企业所需的人力资源一定，且不论这些人力资源是企业内部的人力资源或是通过人力资源管理外包而利用的外部人力资源，两种情况给企业所带来的毛收益相同，但成本不一定相同。

由假设条件和（1）、（2）式可推得：人力资源效益的最大化也是企业效益的最大化。根据假设条件2，则有P02/h=P02/h内=P02/h外

在交易费用存在的情况下，假定C21有α（0

用，有1-α来自外部人力资源交易费用。根据式（3），有

P02/h=（C21+C22+C23+C24+C25+C26）/h

P02/h内=(C22+C24+ αC21)/h内

P02/h外=(C23+C25+C26+(1-α) C21)/h外

（C22+C24+αC21）/h内=（C23+C25+C26+（1-α）C21）/h外

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