目标分解的过程
加强目标的深度分解,提高计划执行力
一家企业应该有两本书:
①、红皮书-----称为战略,也就是目标(远粗近细)
②、蓝皮书-----称为战术,就是标准作业程序(细节成就完美)
战略是作战的指导纲领,战术是工具和方法,一定要不断的细节量化,才能很明确的表达战略的作用;战术如果发挥不出来,战略就不可能达到目的。通常战略是指导纲领,是一个框架;它的执行靠战术,战术在实现战略时,每一个流程、支撑、动作都是一个细节,都需要量化。
目标分解的过程——计划执行的过程
计划跟进的过程——目标实现的过程
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What:具体的目标是什么?如T36A*400台、T36*300台。
Why:为什么?制定目标的依据?要考虑到目标的利益性。
Where:哪一个区域,由大到小,如盐城再细分到东台、大丰等。
Whom:由谁来完成?细分到每一款机型,细分到每一个具体客户和零售店,产品规划与渠道规划相结合。(注意点:加强重点客户管理,常拜访、常沟通、多了解问题,及时解决问题。)
How:如何来完成?具体的行动步骤、方案、实施条件等。如费用、政策(价格、促销、人员数量、结构、薪酬、组织结构等),要考虑到目标的利益性,对经销商的好处等,让经销商参与、互动探讨,融合到经销商的经营目标中来。
完成目标量的基本途径:①提升现有客户,渗透率
②开发新客户,覆盖面
说服经销商增加提货量的时机:
① 旺销季节或假日来临时,如国庆、元旦。
② 大型促销活动开展前,如高额终端保卡奖、买商品抽大奖等。(促销活动针对顾客、零售店主、营业员、售后服务人员等开展)
③ 作为主推该品的核心零售店,始终保持较高的库存量。(核心店、厂家担有多方面支持) ④ 产品调价时。(价保款充货款)
⑤ 零售店主动要货量增加时,可在其增加的基础上再次加量。(从侧面反映了产品终端消化呈上升趋势)
⑥ 零售店提出支持、协援时,如帐期、促销员、礼品等。
⑦ 产品正处整体旺销期阶段,即成长阶段时
⑧ 客情关系处理成熟时,利用良好客情说服增加提货及主推。(如老板之间,员工之间关系融洽)
⑨ 对售后、配货及其他工作如营业员培训,保卡奖励结算,店主联谊培训等提出表扬时。 ⑩ 新店开张之时。( 但要了解资金风险,特别对于帐期即赊销时要注意)
⑪ 厂家做为主打品,并进行强力宣传、推广时,如电视广告,road show.路牌
⑫ 零售店产品整体资源缺乏时。
⑬ 达量返利时。
⑭ 新品上市时。
(推广)促销政策:3个方面:经销商(引申出一个采购和售后服务),营业员,消费者 When:何时完成。某个阶段要达到一个什么样的水平和状态,——跟进、评估、检查
最好的方式:①每日工作日记即备忘录。形成日计划、周计划、月计划,做到日清日高,将每日要做的工作事先列出一份清单,排出优先次序,确认完成时间,以突出工作重点,避免遗忘,未完事项留待明日。
②每日、每周、每月工作总结。
③实施时间管理-------理清轻重缓急,优先次序。
重要 紧急的情况 准备工作
迫切的问题 预防措施
限期完成的会议或工作 计划
造成干扰的事,电话 人际关系的建立
提升自己的能力
紧急 不紧急
信件、汇报 忙碌琐碎的事情
会议 广告函件
许多迫在眉睫的急事 电话
符合别人期望的事 浪费时间
逃避性活动
不重要
把重要的事情放在第一位是时间管理的要诀所在,所谓重要的事是指真正有助于达成我们目标的事情。 寻找与目标之间的差距,分析原因并寻找改进措施、做出调查,回到how流程,在这个过程中要注意做好前后的衔接——由其他客户完成。
Who:负责人、跟进、落实
Action :行动、执行
最终,我们要做到:以目标为导向的工作及行程安排;
以目标为标杆的差距分析与总结!