创造客户价值

创造客户价值”是什么意思

要创造客户价值，首先你要明白什么是客户价值！

就拿商场上来举例，很多人做生意没有根据客户的需求，完全凭着自己和别人教的，不明白客户需要需要什么，怎么能向客户提供价值所在？怎么能做好生意？结果耗费了劳动，但却没有提供客户价值，因此这些劳动对于客户来说是无效的。无效的劳动结果只能使得自己的生意惨败。

究竟什么是客户价值呢？

客户价值，也称客户让渡价值，即传递给客户的价值，它有三个重要特征：

1、客户价值是可以交换的，提供了客户价值，就可以获得客户的支付，比如按时将客户需要的商品送到了客户的手中，他们就为此支付金钱。

2、客户价值是客户想要的，我们很多时候都犯了“我以为”的错误，比如：我以为客户说的是下午，我以为客户会选择北京，我以为客户会同意.....结果没想到“我以为”的东西都不是客户想要的，所以，客户想要的才是创造客户价值的必要条件。

3、客户价值是可以量化的，计算方法有两种，一种是减法，将客户所获得的价值，扣除客户为购买此产品或服务的成本，比如金钱、时间成本等，如果是正数，则表明此项产品或服务提供了客户价值，否则就是无价值。另一种方法是除法，分子为回报，分母为成本，如果大于1，则表明此项产品或服务提供了客户价值，否则就是无价值。

就拿我现在解答你的提问来说吧！如果你看了我的解答，对你有所启发和帮助，那我就是在创造客户价值了。如果我的解答对你毫无意义，那我的解答就是毫无价值的！

顾客就是上帝

以人为本

企业与客户之间是对等的关系，营销的过程不是产品或服务从企业流向客户的单向过程，如果企业不能为客户创造任何价值，那么，客户也不会给企业带来任何价值。

请看两个等式：

市场占有率≠客户占有率

客户忠诚度≠客户价值

所有的企业都应该明白这一点：单纯追求市场占有率的时代正在过去，营销的本质是抓住消费者的真实需求，并提供适销对路的产品。市场占有率的提法，只是单纯的从企业和产品的角度出发。从长期的市场战略来分析，高的市场占有率并不能保证高的客户占有率，同时，这种不够稳固的根基，随着消费者集合、全套购物解决方案的出现，其地位将岌岌可危。再者，当市场占有率上升到临界点，形成寡头垄断的格局之时，再想要提高市场占有率不仅难上加难，而且是一种不经济的行为。

有些企业已经实施了客户忠诚计划，在吸引新客户的成本远高于保住老客户的今天，这种战略确实重要。然而在实际的实施中，应该注意到：客户忠诚度并不等同于客户价值。客户忠诚其本质还是一个节流的管理思想，然而企业要做大，实现价值的倍增，更需要注意开源，开拓新客户是开源的一个方面，创造客户价值也属于开源的一个重要部分，原因在于单纯的客户忠诚不一定能够给企业带来更多的价值增值，而在提高客户忠诚度的前提下，从深层次、全方位地发掘客户的需要，为客户创造价值，这是创造客户价值的精髓所在。

什么是内部客户价值？

孟志强

内部客户价值，就是将公司内部也看成是客户关系，像对待外部客户一样，为领导、同事、 其他部门提供价值，让他们满意，超越他们的期望。强调内部客户价值主要是解决内部推诿扯

皮的问题。

我的客户讲了他们公司的一个事情，我们一起来听一听：

我公司市场部的产品销售政策发出去了，经过落实和确认，销售员们都异口同声说：“知道了，

没问题！”。

但一执行起来，几乎每天，市场部都会接到很多销售员的电话，对相关政策进行咨询。回答大

家的疑问本是部门职责，可是很多问题其实在销售政策中有非常清楚的解释和说明，市场部门

的同事，每天耗费很多时间解释此类问题，但销售部门的同事却不理解，认为每次咨询，只需

几分钟而已，比自己去看销售政策快多了，也不认为自己的行为会对别人的工作造成负担。 一人如此想、两人如此想，大家都走这样的“捷径”，失去了彼此的内部客户价值……。 我听完这个故事之后，我问市场部经理，是不是有这样的情况，有的销售员，经常会问相同的问题，

今天问了这个问题，过了几天又问相同的问题？他说，对呀，一点都不错。我说，你知道为什么会这样

吗？他说，我们好像成了他们的“114”，他们想知道什么，只要开口问，我们就会自动解答，他们省得动

脑子或动手了。我说，这就是典型的没有客户价值，造成了团队执行力不强的原因。

这类事情在企业中很多，文件下发了，不认真看，然后遇到问题就知道找发件部门问个不停，如果解

答不及或态度不好，他还认为你没有客户价值，会给你提意见，结果是发件部门成了新闻发言人，每

天都要“答记者问”，而严重影响了本职工作。

我认为，作为公司市场部讲求客户价值，一是制定正确的产品政策，在制定过程中，体现总裁的营销

战略，征求和采纳销售人员、相关部门的合理化建议，就是客户价值的体现；二是让每一名销售人员

都知道和理解政策，甚至可以组织一次政策讲解会，详细讲解政策，并当场解答销售人员的问题。三

是执行中，销售人员再有什么问题，应当及时解答，最好的方法是将解答整理成文，作为政策的附件

说明，发给销售员，比如《XX产品销售政策50问》之类的小册子。这就是做结果，做价值。

那么，面对问个不休的同事，发文部门应当怎么办？我经常提供的建议是：

1、 告诉来咨询的同事：请你去看XX文件第XX条，如果你不找不到，我帮助你指引；

2、 如果你不理解，请先问部门同事或领导，部门领导也不理解，请制度解释部门解释，对于同类问

题只解答一遍，在内部网络等公开信息平台上发表，请其他同事自己去阅读。

以上建议如果你认为可行，就写到公司的管理制度中去，成为执行的规范。

这两条建议通常有效。

让同事主动去看文件，就是对同事负责的态度，不看原文都不了解本意，口头解释更容易走偏；同类

问题只解答一遍，并公开发表，然后再有人问，请阅读公开信息。这种方法培养员工什么呢？独立做

事的意识，就是我们讲过的商业人格。只不过这个原理是在内部客户价值理念的指导下，以建立机制

为方法才得以实现的，我们调查得知，这两个办法通常会使问询次数下降70%左右。 这是什么道理呢？

经过我们的调查研究，大多数问询的人，不是没有时间看条文，也不是看不懂，真实的原因是依赖人

格的表现：

（1）“老板说了，全公司都要为一线的销售人员服务，你是文件的发送人，你就应当给随叫随到，给

我好好解答，不然的话，我就说你态度不好，不支持销售”；

（2）“如果有一天我执行出了问题，我不会找文件，我就找你，因为这是你说的！”

（3）“执行中遇到难题了，自己自信心不足，心中郁闷，就向政策发出部门的同事身上发泄”。

（4）“还是打电话省劲儿，翻看那些文件太费麻烦，我方便为主，别人忙不忙，什么样的感受，我不

管”。

所以，从表面上来看，文件解答产生的是非，是部门之间的扯皮，从深层次来看，是一支团队是不是

有客户价值和商业人格的问题，如果把对方当成客户，你应当如何做？一定是尽量减少对方的工作成

本；如果你自己有点商业人格，你将如何做？自己对自己负责，遇到问题是不是先从自己身上解决，

这样的团队才是价值交换、互为客户的执行团队。

内部客户价值，就是将公司内部也看成是客户关系，像对待外部客户一样，为领导、同事、其他部

门提供价值，让他们满意，超越他们的期望。强调内部客户价值主要是解决内部推诿扯皮的问题。

一个朋友讲了他们公司的一个事情，我们一起来听一听：我公司市场部的产品销售政策发出去了，

经过落实和确认，销售员们都异口同声说："知道了，没问题！"。但一执行起来，几乎每天，市场部都

会接到很多销售员的电话，对相关政策进行咨询。回答大家的疑问本是部门职责，可是很多问题其实在

销售政策中有非常清楚的解释和说明，市场部门的同事，每天耗费很多时间解释此类问题，但销售部门

的同事却不理解，认为每次咨询，只需几分钟而已，比自己去看销售政策快多了，也不认为自己的行为

会对别人的工作造成负担。

一人如此想、两人如此想，大家都走这样的"捷径"，失去了彼此的内部客户价值……。

听完这个故事之后，笔者问市场部经理，是不是有这样的情况，有的销售员，经常会问相同的问题

，今天问了这个问题，过了几天又问相同的问题？他说，对呀，一点都不错。笔者说，你知道为什么会

这样吗？他说，我们好像成了他们的"114"，他们想知道什么，只要开口问，我们就会自动解答，他们

省得动脑子或动手了。笔者说，这就是典型的没有客户价值，造成了团队执行力不强的原因。这类事情

在企业中很多，文件下发了，不认真看，然后遇到问题就知道找发件部门问个不停，如果解答不及或态

度不好，他还认为你没有客户价值，会给你提意见，结果是发件部门成了新闻发言人，每天都要"答记

者问"，而严重影响了本职工作。

笔者认为，作为公司市场部讲求客户价值，

一是制定正确的产品政策，在制定过程中，体现总裁的营销战略，征求和采纳销售人员、相关部门

的合理化建议，就是客户价值的体现；

二是让每一名销售人员都知道和理解政策，甚至可以组织一次政策讲解会，详细讲解政策，并当场

解答销售人员的问题

制定正确的产品销售策略和政策，体现总裁的营销战略，征求和采纳销售人员、相关部门 的合理化建议，就是客户价值的体现；

什么是客户价值

说一下今天上午我到 华润万家超市，看到一种鸵鸟毛的毽子很好，价格是9.8元。很贵的，可我实在喜欢，每天都锻炼，买两只。在收费口等了好长时间，到了交款时，收银员把条形码看了又看，说看不清，这时又过来两个服务员，一起看了半天，就很生气的打电话给理货的，我说得等多半天啊，其中一个说，你等等吧，一会他们就过来。三个服务员为了两只毽子忙了有十几分钟，还对理货的很愤怒的抱怨，就是对我这个顾客【给他们送钱的人】，没有一个人说一句“对不起”之类的礼貌用语。我愤怒了，把你们值班经理叫来，这么大的超市，这么点小事都办不好。可她们还是说，一会就到，就是不说“对不起”。原因可能是她们认为是理货员的错，可我对的是华润万家，我愤然离开，当我走时，一个员工跟了几步，可没有一点道歉的意思，我很生气的下了楼。

我们说的"客户价值"是什么，是客户想要的，并超越客户期望的。华润万家的员工没做到，三个人也努力了，可没有结果。是她们不懂做“客户价值”。通过我讲的这个小事，是不是一句“对不起”“你好”“你好，欢迎光临”很重要，很是低成本，高价值。为什么我们宏拓人不把他做到极致呢？我们在消费时，很想受到尊重，那顾客到宏拓来消费，我们要更加倍的尊重我们的顾客。我们的顾客才会越来越多。

通过一个小故事，我们是不是能得到启发。我们既然加入了宏拓，就要爱护宏拓。顾客进入我们的店，看到的是产品，看到的是你的笑脸和你的热情服务，不会谅解你做的不好是你同事的错，还是其它原因。因为现在你代表的就是宏拓，顾客看到

的你就是宏拓。

客户价值分析方法

文章从客户价值一个方面入手对客户生命周期价值进行了分析和量化，并提出了在CRM实施中的应用对策，最大限度地体现出CRM的核心理念。

随着信息技术的发展，市场经历了一个从“以产品为导向”到“以客户为中心”的变化过程。客户关系管理的产生，是市场需求和管理理念更新的需要，也是企业管理模式变革和企业提升核心竞争力的要求。

客户关系管理是指企业确立一种以客户为中心的经营理念，利用信息技术使客户、竞争、品牌等要素协调运作并实现整体优化，以达到企业对客户资源全面有效的管理。它源于“以客户为中心”的新型商业模式，是在改善企业与顾客之间关系基础上发展起来的。它通过搜索、整理和挖掘客户资料，建立和维护企业与顾客之间卓有成效的“一对一”关系，使企业在提供个性化的产品、更快捷周到的服务和提高客户满意度的同时，吸引和保持更多高质量的客户，并通过信息共享和优化商业流程有效地降低企业的经营成本，从而提高企业的绩效。客户价值是客户分类管理的基本依据。通过客户价值分析，能使企业真正理解客户价值的内涵，从而做好客户分类管理，使企业和客户真正实现“双赢”。

一、客户价值

客户价值研究是近几年营销领域和客户关系管理领域的一个热点。在客户价值的定义、评价、量化、优化以及相关的管理应用方面都有相当深入的研究和探讨。

（一）客户方面，即客户从企业的产品和服务中得到的需求的满足。肖恩·米汉教授认为客户价值是客户从某种产品或服务中所能获得的总利益与在购买和拥有时所付出的总代价的比较，也即顾客从企业为其提供的产品和服务中所得到的满足。即Vc=Fc — Cc（Vc：客户价值，Fc：客户感知利得，Cc：客户感知成本）

（二）企业方面，即企业从客户的购买中所实现的企业收益。客户价值是企业从与其具有长期稳定关系的并愿意为企业提供的产品和服务承担合适价格的客户中获得的利润，也即顾客为企业的利润贡献。“长期的稳定的关系”表现为客户的时间性，即客户生命周期(CLV)。一个偶尔与企业接触的客户和一个经常与企业保持接触的客户对于企业来说具有不同的客户价值。这一价值是根据客户消费行为和消费特征等变量所测度出的客户能够为企业创造出的价值。

Robert & Paul(1997)对客户价值的界定以客户价值—客户响应作为指标，进行客户分类，得到四种客户类型：最佳客户是具有价值且有回应的客户，是企业的目标客户；奇异客户群即与生俱来的价值，但并不倾向于与企业建立关系：致命诱惑客户群(Fatal Attraction，低—高)，该客户群对企业的响应很高，但却相对无利可图；幽灵客户(Ghosts，低—低)是相对低价值且无回应的客户。该研究认为企业的资源最好用在客户价值高并且有回应的客户群上。该研究已经注意到客户未来价值的重要性。

Kelly & Julie(1999)将客户价值定义为客户利润，同时该研究以客户价值—客户忠诚作为客户细分的两个指标，构造客户分类矩阵，得到金牌客户(Golden，高—高)、风险客户(At Risk，高—低)、边际客户(Marginal Value 低—高)和无需过多服务的客户(Don't over一Service，低—低)，并针对不同的客户类型提出客户关系的不同发展策略。该研究将客户价值和客户忠诚作为两个独立的变量，客户价值仍然是指客户当前的净现金流，客户忠诚隐含了对客户未来现金流潜力的预测，但是并没有将两者统一到客户价值中。

Achim，Tomas 和 Hans (2001)将客户价值定义为企业的关键决策者从客户关系中所感受到的收益(Benefit)与付出(Sacrifice)之间的权衡(Trade—off)。这种收益和付出既包括货币因素，又包括非货币因素，首次将客户价值的非货币化因素和货币化因素置于同等重要的地位，并以此区分客户价值为直接功能、间接功能和社会功能。该研究以直接功能—间接功能作为

客户分类的指标，将客户关系分为四类：高绩效关系(High-performing Relationships，高—高)、买卖关系(Selling Re?鄄lationships，高—低)、低绩效关系( Low-Performing Relation?鄄ships，低—低)和网络关系(Networking Relationships，低—高)。该研究给出了客户价值的清晰界定和划分，突出强调了客户价值的非货币价值，这是它与上述研究的一个最大区别和特色所在。 以上研究分别从客户响应、客户忠诚和客户的非货币因素等不同角度对客户价值进行分类，但是都没能清楚地指出客户生命周期对企业的价值，即客户对企业的时间价值。 罗兰·T·拉斯特提出了客户终身价值的计算方法。该方法把时间价值作为一个重要参数，使客户价值有了量化的标准。 二、客户价值分析的定量方法

在整个客户生命周期内研究客户最终的价值贡献，其目的是根据客户历史的交易情况来探究其潜在价值，与对该客户当前价值评价的结果一起成为辅助管理决策的依据。鉴于此，从客户全生命周期管理的角度，客户价值是来自客户对企业贡献的当前净现金流及未来净现金流的总和，用公式可如下表示：

公式1： （1）

其中：CV———客户价值

Si———第i时间点客户的价值

r———贴现率（收益率）

该公式反映了客户价值的时间发展性。但是现实的市场活动中，客户价值受多种因素的影响，具有相当的不确定性。在该模型中未能反映出这种不确定性。

在客户关系管理的实践中，企业不可能把营销决策的重点放在潜在的、不确定的客户价值上。企业更多的要关注已经反映出来的现实的客户价值。所以，在与客户建立维系客户关系的过程中，企业应根据特定客户的消费记录逐步核定、修正客户价值。为此，提出客户价值计算的改进模型（客户价值核定模型）：

公 CRVp———从核定期开始计算的客户生命周期的客户价值

根据公式2，我们可以看出，在客户生命周期内，客户价值主要取决于客户平均消费周期和客户平均每次消费金额。

三、客户价值分析在客户关系管理中的应用

（一） 建立客户关系管理系统

1．客户需求感知系统。在营销活动的早期，应建立客户信息管理系统，及时准确的掌握客户的信息是合理科学营销的前提。建立客户需求感知系统可以对来自顾客的信息保持高度敏感，全面捕捉客户对企业的感受、需求和心理预期，具体可以用数据仓库技术和数据挖掘技术实现。

（1）数据仓库的建立和客户细分。数据仓库需要运用数据库技术，对产品的信息和客户的信息进行记载和调用。包括：历史数据获取、当前数据存储、信息访问与管理。

（2）数据挖掘技术。数据挖掘属发现型工具，它是决策支持的一个过程，主要基于人工智能，统计学等技术，高度自动化地分析企业原有数据，做出归纳性的推理，从中挖掘出潜在的模式，预测顾客的行为，帮助企业决策者做出正确的决策。

2．顾客需求的满意系统。企业在获取顾客需求信息之后，应对其进行分析，整理和传递，进而及时地进行决策并采取相应的行动，尽力满足这些需求。

3．顾客满意的反馈系统。为了更好地实现顾客满意度，需要对为提高顾客满意所付出的行为作出评价，此时，建立客户服务中心系统就很重要。

（二）进行客户分类及分类管理

从公式２可以看出，在客户生命周期内，客户价值主要取决于客户平均消费周期和客户平均每次消费金额。因此，我们根据这两个指标来把客户分为铂金客户、黄金客户、白银客户、发展客户和优化客户，并对这五类客户按照 的长短和的大小进行归类，具体见表1。

企业可以进一步根据这些分类来采取有针对性的管理对策。

1．优先客户：重点锁定铂金客户和黄金客户。因为他们为企业带来最大比例的收益。

2.白银客户：位于对角线上的客户为白银客户。

虽都为白银客户，客户A与客户C的消费行为是有明显差异的。客户A的行为可能以下几种情况：（1）企业提供的产品或服务较单一；（2）客户在两个消费周期内有到其他企业的消费行为；（3）客户的消费休闲时间较少，时间对他来说很宝贵。因此，对客户A应加强信息沟通，结合数据库中该类型客户的年龄、职业（暗示消费实力）特征，找出其这种消费行为的确切原因，展开针对性的营销，如送货上门，主动提供产品或服务咨询等。对于该类型客户，如能缩短其消费周期，则能为企业带来较高的利润回报。

客户C的消费行为除了上述前两种可能原因外，还有可能是因为该类型客户的消费实力较弱。相比客户A，客户C不是营销的重点。

3． 发展客户：中等金额长周期和小金额中等周期的客户都是企业应考虑促使其转变的客户，最好是能向白银客户转化。

4． 调整客户：小金额长周期的优化客户是企业必须考虑进行的调整的客户，根据企业的客户构成进行优化。

四、结 语

由此可见，CRM的前提基础是客户成为企业的战略资产，实施CRM实际上就是对客户资产的增值管理，即通过从评估和分析现有客户价值到综合调配企业各项资源实现客户资产增值，再到对变化后的客户价值进行评估和分析

客户价值的分析与计算 马红兵 2005/02/01

长久以来，客户价值的计算一直是令企业头疼的一个问题，不是说客户价值不重要，而是用什么样的统计计算方法可以比较准确地对客户价值进行计算，从而使企业在进行客户关系时，提供量化的依据，根据经济学二八理论真正找寻出企业的价值客户。

对于客户价值的分析与计算，也是我们这些从事CRM理论与实践的工作者们的一项重要工作内容。根据这些年的研究，我提出如下的一些计算客户价值的方法，但愿它们可以使企业在制定自己的客户发展及服务战略时，作为一项内容可借鉴和参考。

1）第一种客户价值计算方法

CRM系统中一个重要的组成功能就是客户价值的计算。CRM强调的是企业客户战略，强调的是客户关系的关系，强调的是客户服务、关怀的策略，但是怎样才说明了客户关系的到位，客户战略的正确及客户服务、关怀措施的有效呢？我认为如果有客户价值的计算作为佐证，可以使企业在实施CRM的过程中建立起信心。

客户的价值通常与客户与企业之间的交易有关，与客户和企业保持关系的时间有关。我们总是说企业保持一个老客户比发展一个新客户要节省很多的成本，这其中的道理在那里？科学依据又在那里？下面的客户价值计算公式不但回答了客户价值问题，也同时回答了这些问题。

公式一：

公式（1）中的各项参数说明如下：

P0: 客户第一次购买产品价格

C0: 吸引客户消费成本

R:每年期望从客户处得到的收入

r:贷款利率

N:客户保持交易时间

P1:客户再消费价格

商业信誉损害系数（x）：（这是一个常量，一般取值为 0.15）

从公式中，我们可以得出这样的结论，客户价值与客户投入的购买额度有关，与企业维护客户关系成本有关。当客户与企业之间关系维持的越长久，其客户价值就越大。公式（1）中，P0，C0的取值，不同的行业，不同的企业会有很大的差异，其实具体值为多少，并不重要。当然对于一个具体企业来说，P0的取值越大，C0的取值越小，则具体客户对于企业来说其客户价值就越大，那客户价值为多少就是企业的价值贡献客户呢？这要看企业的整体客户价值计算结果。

总体上说，只要P0大于C0，并且

存在价值。

为正数，则客户对于企业来说就

与客户价值计算公式有同样意义的是客户的持续价值计算，客户与企业之间只做一次交易的，不称之为企业的客户，只有持续与企业保持交易往来，才可被企业称之为客户，对这些交易群体的关系维持与服务，才是CRM工作的范畴。

客户持续价值可以根据交易次数计算，即：可以计算每一次客户交易的客户持续价值，也可以将公式（2）进行改造成公式（3）后，计算客户对于企业的平均持续价值。

公式三：

我们总是告戒企业，客户的流失，特别是有价值客户的流失对于企业来说是巨大的损失，公式（4）为我们给出了具体答案。不是说对于企业来说，客户不可以流失，随着竞争的日益加剧，随着企业在服务、销售、市场等领域工作的失误，客户会重新选择自己的服务对象，这里只是从数学的角度，提醒企业当重要客户流失后，给企业造成的损失有多大。至于企业挽留有价值客户的方法，这里没有涉及，它与企业的客户战略有关，与企业的营销策略有关，与企业的服务策略有关。

为了更好地对客户价值计算做说明，我们不妨设计一个实例，当算法公式中各参数取值设为：

P0 = 5000，C0 = 3000，R = 2000，r = 5.78%，N = 5，2）客户持续价值 = 5000

3）客户损失价值 = （3540 + 1150）*（1 + 0.15） = 5394（元）

由此可见，企业损失一个高价值客户的代价是巨大的，所以在强调和重视客户关系及客户价值和服务的今天，企业一定要围绕着高价值客户制定服务战略规划。

2）第二种客户价值计算方法

我们给出另外一种客户价值模型：

上述模型中

VI : 表示一个客户信息价值

K :是一个常量

pi : 表示一个客户知识点的信息数，Ni表示使用pi信息的总次数

表示使用一个客户信息的收益

N2:表示收集一个客户信息的次数

C :表示收集一次一个客户信息的平均成本

N2′C : 表示收集一个客户信息的成本

从公式（5）中，不难得到这样的结论：

Ni使用的次数越多，VI的取值就越大

N2的取值越小，则VI的取值就越大

VI的取值与pi的取值成正比例关系

可见，企业在统计客户价值时，一定要注重客户信息的收集，并且客户知识点信息量越多，客户信息使用越频繁，其客户带给企业的价值就越高，收集客户信息的次数越少，其客户价

值取向就越大。

客户与企业关系的好坏，彼此关系维持的长短，说到底其实与彼此所获得的价值有关。价值取向不是单方面的，在企业获得客户贡献价值的同时，客户也应该从企业得到自己期望的目标价值。我们开展客户价值的讨论，开展对客户价值的分析，就是抱着为广大的企业和客户提供一种方法的想法，希望可以给企业或客户起到抛砖引玉的作用。

客户生命周期分析

同其它事物一样，企业与客户的关系也经历了一个由相互陌生到开始接触再到日益成熟的 发展 过程，先后经历了潜在客户、新客户和忠诚客户三个发展阶段。 中国论文联盟http://www.lwlm.com

潜在客户

潜在客户是指虽然没有购买过企业产品、但有可能在将来与企业进行交易的客户。当客户对企业产品产生兴趣、并通过某种渠道与企业接触时，就成为企业的潜在客户。与此同时，客户生命周期就开始了。

此时，重要的是帮助潜在客户建立对企业及其产品的信心。潜在客户对企业及其产品的认同度，是其能否与企业创建交易关系的关键。因此，向潜在客户详细介绍产品特性、耐心解答他们提出的各种问题、使他们树立交易信心是企业在此阶段的主要任务。

新客户

潜在客户在建立与企业进行交易的信心之后，就会购买企业的某项产品，进而转变为企业的初级现有客户——新客户，开始为企业创造收入。与此同时，企业可以开始收集和记录与新客户有关的各种信息，以便与他们保持联系，或在今后分析他们的商业价值。

新客户与企业的关系仍然处于整个客户生命周期的初级阶段。虽然新客户已经对企业有了初步的认同、并接受了企业的产品，但是，企业还必须继续培养客户对企业及其产品的信任感和忠诚感。保持与新客户的联系、呵护和关心他们，是让新用户再次与企业交易的基础。另一方面，客户在与企业交易过程中的体验以及对所购买产品的价值判断，将会 影响 到他们今后是否能够继续与企业进行重复的交易。

忠诚客户

如果有良好的交易体验以及对企业产品的持续认同，一个新客户就会反复地与企业进行交易，成为企业的忠诚客户，他们与企业的关系也随之进入成熟阶段。这时候，客户的满意度和信用度应该是企业关注的焦点。同时企业应该了解他们是否有新的需求，以便将企业的相关产品介绍给他们。因此，保持与忠诚客户原有的业务关系、努力与他们建立新的业务关系、将他们培养成为新业务的客户、扩展他们的盈利性，是企业在这一阶段的工作重点。

客户价值分析

有了前面的生命周期分析，企业就容易针对不同阶段的客户进行价值分析了。首先分析一下与企业关系最为密切的忠诚客户的价值。

忠诚客户的价值

与新客户相比，忠诚客户为企业创造了更多的收入，对企业的生存和发展具有重要的意义。忠诚客户的价值主要体现在以下三个方面：通过重复交易，为企业创造累计的收入；企业更容易以低成本保持与他们的关系；为企业带来新的客户。忠诚客户的推荐是新客户光顾企业的重要原因之一，“口碑效应”可以帮助其他新客户建立对企业及其产品的正面印象。 企业通常是通过分析已经发生的交易数据，来确定忠诚客户价值的评价指标的。常用的

数据包括：最近交易情况。客户最近一次与企业进行交易的时间、地点和类型；交易频率：在某一时期内，客户与企业进行交易的次数；交易总额。在某一时期内，客户的累计交易金额。

此外，企业还可以使用对交易总额排序的 方法 来判断忠诚客户的价值，即首先将客户的交易总额从高到低进行排列，然后找出为企业带来绝大部分收入的那部分客户。使用这种方法，企业通常能容易地发现“帕累托定律”，即不同的客户对企业销售量和销售收入的贡献是不一样的，企业80%的收入来自近20%的客户。如果企业能够识别出这20%的客户，就应该努力让他们乐意扩展与自己的业务——或者在同一业务上追加更多的交易量，或者与企业开展新的业务。

其实，企业还可以从“帕累托定律”中获得更多的启示。既然每位客户对企业的贡献是不同的、少量客户为企业创造了绝大多数的收入，那么企业就不应该将营销努力平摊在每一位客户身上，而应该将更多的精力放在数量虽小、但贡献重大的优质客户身上。另一方面，既然这些少量的客户为企业创造了大量的收入，就表明这部分客户比其他客户更愿意与企业保持关系，因此，将有限的营销和服务资源充分 应用 在这些客户身上，就更有针对性，更容易取得事半功倍的效果。

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