如何有效授权-第2讲授权概念和意义中

第二讲 授权的概念和意义（中）

（三）授权是时代的新要求

时代的变迁使管理者在职能和定位上发生了很大变化。20世纪的管理者更像是监督者，他们的工作围绕PDCA（计划、执行、控制、行动）展开。

但到了21世纪，管理者的这些职能已经远不能适应时代发展的要求。管理者的职能逐渐由PDCA转变为授权、激励、团队建设、员工培育。职能的转变也使管理者的角色转变成教练型领导。所以，今天的管理者需要学习更多的授权的技巧、员工激励和培育的技巧。在今天授权的重要性主要体现在以下几个方面：

¨授权是企业管理的一个重要环节；

¨授权是主管必须掌握的必要管理技巧；

¨只有通过授权，才能将有关责任和任务有效地分配给不同的下属，使任务顺利完成，提高团队的绩效； ¨主管应该处理更重要、更有价值的事务。

认识授权

（一）授权的好处

1．更多的时间

使经理人、主管减少琐碎的、重复性的例行工作，有更多的时间和精力处理重要的事情。

2．减少瓶颈

避免工作在主管层面的堆积，让部门内部的流程更加顺畅。

3．激励员工

给下属一个独立自主的空间，让他们独立完成工作，可以增加下属的自信心和成就感。使他们能更好地投入工作、有价值感，让他们觉得这些工作是应由他们自己来完成，是

他们自己做决定、拿主张的。

4．发展员工

通过授权让员工尝试新工作，解决新问题，促进员工成长，增加员工的自信心。同时也能挖掘人才，培养后备经理人。

（二）授权的意义

现在管理学家、企业家谈得比较多的是执行力，其实就是要一竿子插到底。领导也要有所为有所不为，也就是说，领导做关键的、负责性的工作，并且协助下属进行工作、验收。这是两全其美的事情，不仅下属得到权力有工作做了，并且得到了锻炼，有成就感了，团队氛围就好了；领导的事务性工作也少了，就可以有更多的时间去思考。所以授权的意义主要体现在以下几个方面：

¨能提高下属的主观能动性；

¨可以解放领导的时间，也可以使领导本人的生产力得到更多的释放；

¨也可以使下属得到更多的发展机会；

¨是对下属的激励和信任，可以提高下属的责任心，达到一种很好的优势互补效应，从而使团队的气氛更加和谐。

（三）授权的两个元素

¨任务本身，即分配下属完成的某项工作；

¨权力，要想成功地授权必须要赋予下属相应的权力，可以调度人、财、物。

授权的重点是权力的下放，要视员工的能力，给予相应的权力，让他们有权去调动其他资源。同时还应该允许他们在工作上自行做决定，放手让他们完成任务，当然领导还要配合他。最后要让下属列一个计划，把执行的结果向领导报告。

（四）不愿授权的原因

工作中常见的不愿授权的原因有以下几个方面：

¨缺乏信心，对下属的能力存疑，对下属缺乏必要的指导；

¨害怕挑战，担心下属的成长对自己构成威胁；

¨失去控制，如果主管习惯于全面清楚地答复上级的检查、询问，就有可能担心授权后失去控制；

¨效率假象，也就是说有些主管认为自己能做得更快、更好，与其花半个小时向下属讲解、示范，不如自己花10分钟做好。但关键问题是，假如每天都有这样的工作，那只能永远由主管自己做，而下属永远也不会做。

（五）授权的障碍分析

授权并不是只要了解和掌握授权方式就能够顺利进行，许多组织的管理者或下属可能都非常清楚授权的意义和方法，但还是无法展开授权工作。

这是因为授权意味着权力与利益的重新分配，在某种程度上，授权会使既有权力掌握者和既得利益者感到为难。并且授权是对个人能力的考验，需要组织体系结构作保障，因此组织中的人员配备和结构特征都有可能成为授权障碍。

授权是否有效，能否真正发挥作用还会受很多因素的制约，如表1-1所示。

表1-1 授权的常见制约因素

不愿授权的原因

不愿授权

不够条理

自己不容代替

不接受异已

不信任别人

授权太滥 管理者的类型 权力主义者 担心失去控制 不喜欢下属超越 工作主义倾向 技术专家心态 自己做会更快

怕出问题 管理角色障碍

1．不愿授权的原因

不愿授权的原因有以下几个方面：

¨不愿授权；

¨不够条理；

¨自己不容代替；

¨不接受异己；

¨不信任别人；

¨授权太滥；

¨害怕出问题。

2．与管理者的类型有关

¨权力主义者

喜欢控制一切；害怕失去控制；不喜欢下属超越；工作主义倾向，工作狂心态，一旦没有工作干，就会惶惶不可终日，一定要做些事情才觉得有趣。

¨技术专家心态

就是以掌握某一项技术为荣；认为自己做可能更快；管理角色的定位不准确，忘了自己应该做的是计划组织、协调领导和控制的工作，而把精力分散到一些具体的事情上。

【自检1-1】

王先生是一个部门的主管，他发现下属的效率还不及他亲力亲为的一半；下属的工作方法也不理想；而且可能对自己不忠诚。所以王先生尽量避免分配他认为很重要的工作给下属。王先生的做法对吗？应该如何解决这一难题？ 见参考答案1-1

（六）正确理解授权

学习授权的技巧，首先要正确理解授权，管理者要明白授权是什么，不是什么。授权不是不参与，不是全部让下属来参与；不是弃权、放弃权力；不是授责，把责任一并交给

下属，自己不负责；不是代理业务，临时代理一项职务；不是助理、秘书；也不是简单的分工。授权更多的是委派的含义。具体表现在以下几个方面：

¨授权不是参与，授权之后，领导不要过多地干涉员工的工作；

¨授权不是弃权，授权是将完成任务所需要的权力、资源分配下去，再做适当的监督、帮助和支持；

¨授权不是授责，虽然把工作内容和资源分配给下属，但责任还在主管肩上；

¨授权不是代理职务；

¨授权不是分工；

工作分工在岗位里已经形成了，每个员工都有各自的工作职责。而授权是将一个具体工作任务和相对应的资源分配给某个员工，这项工作可能在他的岗位之内，也可能在他的岗位之外。

¨授权不是助理，不是让下属打杂，而是要他独立完成一项工作。

有效授权

有效授权，是企业管理一个非常重要的环节，也是主管必须要掌握的一个必要的管理手段。只有通过授权，才能够将有关的责任和任务，有效地分配给不同的下属，使任务能够顺利地完成，提高团队的绩效，使主管能够空出更多的时间处理更重要更有价值的事情。

授权中存在的问题

（一）存在的问题

¨简单放权，一放就乱，然后一统就死

严重失控后就可能会自作主张，过多地考虑本部门的利益，忽略整体利益。多门、多头管理，对公司的执行力会造成不利影响，没有一定的行为规范，就会出乱子。

¨若直接控制，就会变得太死板、效率不高

直接控制会使中基层的管理人员没有积极性，因为什么都被控制住了，下面的员工工作就会很被动。结果就会导致上有政策、下有对策，领导一个人忙得团团转。领导者不了解一线市场的实际情形，一个人决策风险系数很大，直接控制就往往变成了瞎指挥。

（二）授权的要素

完成特定目标以后，就要向下一个目标挑战，所以授权中有以下三个非常重要的要素需要把握：

¨工作的指派，指明是哪些工作；

¨要有一个相应的权力；

¨要有相应的职责，也就是要承担一定的责任，这叫责权利均衡。

简言之，事情有人做，做的人有相应的权力，做不好要承担相应的责任，当然做好了以后，也应该获得相应的奖励。