[初为领导]读后感
《初为领导》读后感
从出色的业务骨干转型成为主管，需要一个心里转换的过程，最快适应其管理角色，对己、对下属、对企业都是一件快乐的事，否则，是一件痛苦和纠结的事，会影响团队和谐顺利发展。即便对最具天赋的人而言，成为领导者也是一个异常艰苦的旅程，需要不断学习和自我提升。
的确，作为刚刚步入领导地位的职员来说，这些都是最容易犯的错误！通过这篇文章我们可以有效地预防或提醒自己少走弯路，这样既避免自己工作上的失误提高工作效率，又可以给自己指明一条正确的职场路子。
在这篇文章中提到新经理对管理工作有5种错误的想法这5种误解的前三种是：
1、误以为管理者手握重权。
2、误以为权力源自管理者的职位。
3、误以为管理者必须控制自己的直接下属。
第一点说不要误以为作为管理者就获得了重权，其实很多新经理都会触犯这一点，刚刚获得的管理职位赋予了他们很大的职权。实际上，管理者生活在一张互相依赖的关系网中。只有新经理抛开权力神话时，他们才能成为有效的领导者。
对于第二点就是在基于第一点的基础上衍生出来的错误想法。因为这种假设导致许多新经理采用事事插手的专制方法。实际上新经理很快会发现，当他们给下属布臵任务时，未必每次都能叫得动这些人。
事实上，下属越能干，就越不喜欢只是简单地听从上级指令。有些新经理承认，他们自己也并不是每次都听自己老板的话。新经理必须认识到，只有当他们在员工中间建立起自己的可信度，才能树立起自己的权威。
作为员工时，习惯听从领导安排，按计划完成工作任务，每天忙忙碌碌，习以为常。作为优秀员工，业务能力很强，工作技能娴熟，创意创新，获得晋升，而初次走上管理岗位时，一开始在忙碌中，往往茫然，追问自己急需做什么，怎么做，担心自己犯错，影响面子、职位。同时往往认为自己手中有了支配别人活动的权利。
大多数新经理都渴望下属能够服从自己，因为他们害怕如果不能尽早让直接下属学会服从，下属就不会把他们当回事。但是，服从不等于承诺。希尔教授指出，实际上，管理者越愿意与下属分享权力，他们能够施展的影响力就越大。
我明白当我们初为经理时会面临很多在之前作为职员从未有过的压力或者问题。这些都是正常的，只有适应它并坚持下去我们就一定会胜任它。
初为经理，首先是面临的是下属对你的信任，而威信非来自你目前的职位。古老的道理还是有用，管理在明德，在亲民，在止于至善。上善若水，管理者要处下，要包容。从出色的业务骨干转型成为主管，说明你的业务能力已具备，但作为经理，能力和德行要兼修。信任来自德行和能力。厚德才能载物。得到下属信任，你自然拥有权利。要得到下属的信任，你自然拥有权利。要得到下属的信任，作为经理长
存的心态：出了问题，责任首先是自己的，而取得成果，成绩首先是大家的，否则，下属给予领导的只是表面的承诺，背后的对抗。作为经理，要学会真诚的感恩，是大家给你提供了创造成绩的平台。 初为经理，要学会适应环境，进而管理环境，平衡关系。初为经理，不要傲慢，不是什么都看不顺眼，谁都不行，只有自己行。要不急不躁，习惯也有惯性，要给下属渐进的过程，允许下属在善意的失误中，成长，成熟。一个企业、一个团队受种种客观因素的制约，不可能将所有各类优秀的人才都汇集到一起给你。各类精英聚焦一起，若搭配不好，又没有团队文化，反倒容易出现问题。而上级有上级的困难，也不可能要求上级给你单独配臵各类优秀人员，所以，初为经理，要结合部门的实际情况，利用好现有的人力资源，用人所长，学会整合资源，搭配资源，形成拳头，最有效地发挥团队的力量。 初为经理，管理经验缺乏，不要担心自己的缺点暴露给别人，要放下面子，学会从上级那得到帮助。聚大家之长，为己所用，而向领导提出问题的前提，是你要有解决思路，即使你的思路可能不成熟，不能只是反映问题，让领导看着办；初为经理，人事环境初变，可能事事亲历亲为，疲惫不堪，为此，要学会授权，学会灵活而不失原则来处理问题。如果团队的人员特点尚待深入了解，自己的管理经验尚待积累，授权则要掌握重点，不能形成撒手不管的局面，否则，即使自己勇于承担责任，也会给团队，给企业造成损失；初为经理，要敢于面对周遭人事的心理和环境变化的挑战，要适应它，并调整它。随着管理深入，发现问题，勇于做出调整变革，保证团队和谐、梯次的
发展。初为经理，心量要大，善学习，不保守，要协助下属成功。心有多大，舞台有多大，心大而空，能容人，能容事，能容知识。培养大局观，逐步学会站在山顶看问题。怀有忠诚，视企业忧患，为己忧患。同时，初为经理，也要学会管理你的上级，充分发挥好上级的长处，变团队所用。
做为经理，要不断完善自己，要做道理，不是懂道理，知行合一，努力做到动机至善，私心了无。