谈判保留式开局策略的运用

商务谈判开局策略

一致式开局策略

案例：美丽的加西亚乐曲

1972年尼克松总统访华，中美双方将要展开一场具有重大历史意义的国际谈判。为了创造一种融洽和谐的谈判环境和气氛，在周总理的亲自领导下，对谈判中的各种环境都做了精心的准备和安排，甚至对宴会上要演奏的中美两国民间乐曲都进行了精心的挑选。在欢迎尼克松一行的国宴上，当军乐队熟练地演奏起由周总理亲自选定的《美丽的亚美利加》时，尼克松总统简直听呆了，他绝没有想到能在北京听到他如此熟悉的乐曲，因为这是他平生最 喜爱的并指定在他的就职典礼上演奏的家乡乐曲。敬酒时，他特地到乐队前表示感谢，此时国宴达到了高潮，而一种融洽而热烈的气氛也同时感染了美国客人。

问题：为什么要演奏《美丽的亚美利加》乐曲？

分析：一致式开局策略的目的在于创造取得谈判成功的条件 “美丽的亚美利加”乐曲是针对特定的谈判对手，为了更好地实现谈判的目标而进行的一种一致式谈判策略的运用。 保留式开局策略

案例：小厂谈判占主动

江西工艺雕刻厂经过努力从一家濒临倒闭的小厂，发展成为产值200多万元的专业雕刻厂，产品也打入日本市场，并被誉为“天下第一雕刻”。

有一年日本三家株式会社的老板同一天接踵而至来厂定货。其中一家资本雄厚的大商社，要求原价包销全厂的佛坛产品。面对此种好事厂家想，三家原来都经销韩国、台湾地区产品的商社，为什么争先恐后、不约而同到厂来定货呢？于是仔细查阅了日本市场的相关资料，发现本厂木质上乘，技艺高超是吸引他们定货的主要原因。该厂决定采用了“待价而沽”、“欲擒故纵”的谈判策略。先不理大商社，积极抓住两家小商社求货心切的心理，把佛坛的梁、榴、柱，分别与其他国家的同类产品比较后，把产品当金条一样论价格、论成色，把产品价格谈到理想的价位后先与小商社拍板成交，使大客商有失落货源的危机感。

面对此种情况大客商不但更急于定货，而且还想垄断货源。最终大客商订了大批货，定货量超过厂现有生产能力的好几倍。

问题：大客商定货量超出厂家生产能力几倍原因是什么？

分析： 保留式开局策略是指在谈判开始时，对谈判对手提出的关键性问题不做彻底的、确切的回答，而是有所保留，从而给对手造成神秘感，以吸引对手步入谈判。

在此案例中厂家谋略成功的关键在于其策略不是盲目的、消极的。首先产品确实好，几家客商求货心切，在货比货后让客商折服；其次巧于审势布阵。先与小客商谈，并不疏远大客商，而是牵制大客商，促其产生失去货源的危机感。才能使定货数量和价格增加。 注意使用保留式开局时要以诚信为本，向对方传递的信息可以是模糊信息，但不能是虚假信息。否则，会将自己陷于非常难堪的局面之中。

进攻式开局策略

案例：丰田进入美国

日本泽田汽车公司在美国刚刚“登陆”时，急需找一家美国代理商来为其销售产品，尽快打开美国市场。

当日本汽车公司准备与美国代理公司谈判时，泽田公司的谈判代表因路上塞车迟到了。美国代理公司的谈判代表

抓住这件事紧紧不放，想要以此为手段获取更多的优惠条件。泽田公司的代表发现被对手逼的无路可退，就站起来说：“十分抱歉耽误了你的时间，但是这绝非我们的本意，由于我们对美国的交通状况了解不足，导致了今天这个不愉快的结果，我希望我们不要再为这个问题再耽误宝贵的时间了，如果你们因为这件事而怀疑我们与你你方合作的诚意，那么我们现

在只好结束这次谈判，我相信按我们现在提供的优惠的代理条件在美国肯定能找到合作伙伴。” 泽田公司代表的一席话说得美国代理商哑口无言，美国代理商也不想失去这次赚钱的机会，只是想利用此事占有谈判主动权，于是双方的谈判顺利的进行了下去。

问题：日本代表为什么有必要如此回复美方吗？

分析：进攻式开局策略指通过语言或行为来表达己方强硬的姿态，从而获得对方必要的尊重，并借以制造心理优势，使得谈判顺利地进行下去。采用进攻式开局策略一定要谨慎，在谈判开局就显示自己实力，开局处于剑拔弩张的气氛中，对谈判进一步发展极为不利。 进攻式开局的使用条件是当发现对手在刻意制造低调气氛，这种气氛对己方的讨价还价十分不利，如不扭转将损害己方的利益时。在此案例日本谈判代表针对美国代理公司的进攻式开局策略也采用进攻式开局策略，阻止了美方谋求营造低调气氛占据谈判主动权的的企图。 案例坦诚式开局策略

北京某区一位党委书记在同外商谈判时，发现对方对自己的身份持有强烈的戒备心理．这种状态妨碍了谈判的进行．于是，这位党委书记当机立断，站起来对对方说道：“我是党委书记，但也懂经济、搞经济，并且拥有决策权．我们摊子小，并且实力不大，但人实在，愿意真诚与贵方合作．咱们谈得成也好，谈不成也好，至少你这个外来的‘洋’先生可以交一个我这样的‘土’朋友．”

寥寥几句肺腑之言，打消了对方的疑惑，使谈判顺利地向纵深发展．案例分析：坦诚式开局策略是指以开诚布公的方式向谈判对手陈述自己的观点或想法，从而为谈判打开局面．坦诚式开局策略比较适合于有长期的合作关系的双方，以往的合作双方都比较满意，双方彼此比较了解，不用太多的客套，减少了很多外交辞令，节省时间，直接坦率地提出自己的观点、要求、反而更能使对方对己方产生信任感．采用这种策略时，要综合考虑多种因素，例如，自己的身份、与对方的关系、当时的谈判形势等。

问题：党委书记这样说的好处是什么？

坦诚式开局策略有时也可用于谈判力弱的一方．当我方的谈判力明显不如对方，并为双方所共知时，坦率地表明己方的弱点，让对方加以考虑，更表明己方对谈判的真诚，同时也表明对谈判的信心和能力。

案例：虚张声势

陈经理是浦东盛大通讯企业的采购经理．企业急需一批高质量的托架，公司业务张经理选定了一家外资企业的产品，当陈经理与这家企业商谈采购细节时，该企业认为陈经理非买它的产品不可，态度十分傲慢，价格一分都不肯降。陈经理问：“你既不减价还那么神气，能赶上我需要交货的期限吗？“对方谈判人员自信地说一定能按期交货，从张经理选定我们产品后我们已投入２０万，做好了一切供货准备工作，订单一到马上就可以生产。“了解到这一情况后，陈经理说：”对不起，我不要了．王经理定的是规格，我负责的是价格，如果你们产品价格在我们接受范围内，我当然会买你的产品，但如果超过了企业的预算限制，虽然我不能随便买别家产品，但我也可以不买。“

在此情况下对方考虑到已投入了２０万元，只好按照陈经理的报价成交。

问题：为什么陈经理能成功的使对方降价？

分析：谈判桌上有时需要虚张声势，故意夸大自己的实力，就可能会迫使对手让步，得到自己满意的价格。 吹毛求疵

案例：买冰箱

同事前几天去一家商店买冰箱，营业员向他询问了规格，告诉他该冰箱售价为2000元。同事观察了一下，告诉营业员冰箱外表不够光滑，同时颜色也跟他们家厨房不很相配，最后还特地针对冰箱带的制冷器对营业员说：“这冰箱有制冷器吗？我儿子不能吃冰，我看就不需要了。”最终以优惠价买到了喜欢的冰箱。

问题：为什么能以优惠价买到冰箱？

分析：吹毛求疵是在讨价还价中常用的压低对方报价的方法，有时会很有效。 虚假绣球

案例：虚假绣球

有位承包商得到了一个大型项目的承包合同，但他需要把大部分转包给其它承包商。按惯例他采取招标的办法选择承包商。

每当有投标者来访时，他都会借故出去几分钟，让投标者有机会意外地发现一张手写的竞价单。让投标者以为自己只要出更高的价格就可以中标，准知却落在主人的算计之中。 问题：在谈判时如何防止对手的虚假绣球呢？

分析：防止虚假绣球的方法是要多问问自己为什么会这么“巧”？这么幸运？ 案例：中日索赔谈判中的议价沟通与说服

我国从日本s汽车公司进口大批fp——148货车，使用时普遍发生严重质量问题，致 使我国蒙受巨大经济损失。为此我国向日方提出索赔。

谈判一开始，中方简明扼要地介绍了fp148货车在中国各地的损坏情况以及用户对此的反应，为索赔说明了理由和事实根据拉开了谈判的序幕，日方为避免在这一不利的问题上纠缠劣势便不动声色地说：“是的，有的车子轮胎炸裂，??。”中方反驳道：“贵公司代表都到现场看过，经商检和专家小组鉴定，铆钉非属震断，而是剪断，??不能用‘有的’或‘偶有’，最好还是用比例数据表达，更科学、更准确??”。日方淡然一笑说：“请原谅，比例数据尚未准确统计。”“那么，对货车质量问题贵公司能否取得一致意见？”中方对这一关键问题紧追不舍。“中国的道路是有问题的。”日方转了话题，答非所问。中方立即反驳：“诸位已去过现场，这种说法是缺乏事实根据的。”“当然，我们对贵国实际情况考虑不够??”“不，在设计时就应该考虑到中国的实际情况，因为这批车是专门为中国生产的。”中方步步紧逼，日方步步为营，谈判气氛渐趋紧张。中日双方在谈判开始不久，就在如何认定货车质量问题上陷入僵局。日方坚持说中方有意夸大货车的质量问题??”此时，中方觉得该是举证的时候，并将有关材料向对方一推说：“这里有商检、公证机关的公证结论，还有商检拍摄的录像。如果??。”“不！不！对商检公证机关的结论，我们是相信的，??”日方在中方所提质量问题攻势下，日方在质量问题上设下的防线已被攻克了。随后对fp——148货车损坏归属问题上取得了一致的意见。随即双方谈判的问题升级到索赔的具体金额上——报价，还价，提价，压价，比价，一场毅力和技巧较量的谈判竞争展开了。中方主谈代表擅长经济管理和统计，精通测算。他翻阅了许多国内外的有关资料，认为只有事实和科学的数据才能服人。根据多年的经验，他不紧不慢地提出：“贵公司对每辆车支付加工费是多少？这项总额又是多少？”“每辆车10万日元，计5.84亿日元。”日方接着反问道：“贵国报价是多少？”中方立即回答：“每辆16万日元，此项共计9.5亿日元。”日方主谈人问：“贵国报价的依据是什么？”中方主谈人将车辆损坏后各部件需如何修理、加固、花费多少工时等逐一报价。“如果贵公司感到不合算，派员维修也可以。但这样一来，贵公司的耗费恐怕是这个数的好几倍。”这一招顿时把对方将住了。日方被中方如此精确的计算所折服，自知理亏，转而以恳切的态度征询：“贵国能否再压低一点。”中方答道：“为了表示我们的诚意，可以考虑贵方的要求，那么贵公司每辆出价多少呢？”“12万日元”日方回答。“13.4万日元怎么样？”中方问。“可以接受”。日方深知中方在这一问题上已作出了让步。于是双方很快就此项索赔达成了协议。日方在此项目费用上共支

付7.76亿日元。??

中日双方争论索赔的最大数额的项目不在此，而在于高达几十亿日元的间接经济损失赔偿金。日方率先发言采用了逐项报价的做法，报完一项就停一下，看看中方代表的反应最后日方统计可以给中方支付赔偿金30亿日元。中方对日方的报价一直沉默不语，用心揣摩日方

所报数据中的漏洞，把所有的“大概”、“大约”、“预计”等含糊不清的字眼都挑了出来，在那些有理有据的数字上，打的都是惊叹号。最后我方提出间接经济损失费70亿日元！ 日方代表听了这个数字后，惊得目瞪口呆说：“差额太大，差额太大！”于是双方进行无休止的报价、压价。 “贵国提的索赔额过高，若不压半，我们会被解雇的。我们是有妻儿老小的??”日方代表哀求着。 “贵公司生产如此低劣的产品，给我国造成多么大的经济损失啊！”中方主谈接过日方的话头，“我们不愿为难诸位代表，如果你们作不了主，请贵方决策人来与我们谈判。双方舌战了几个回合，又沉黙下来。此时中方意识到己方毕竟是实际经济损失的承受者，如果谈判破裂就会使己方获得的谈判成果付诸东流；而要诉诸法律，麻烦就更大。为了使谈判已获得的成果得到巩固并争取有新的突破，适当的让步是打开成功大门的钥匙。中方主谈人率先打破沉默说：“如果贵公司真有诚意的话，彼此均可适当让步。”中方主谈为了防止由于己方率先让步所带来的不利局面，建议双方采用“计分法”，即双方等量让步。“我公司愿意付40亿日元。”日方退了一步并声称：“这是最高突破数了。”“我们希望贵公司最低限度必须支付60亿日元。”中方坚持说 这样一来，中日双方各自从己方的立场上退让了10万日元。谈判又出现了转机。几经周折双方共同接受了50亿日元的最终谈判方案。除此之外，日方愿意承担下列三项责任： 1.确认出售给中国的全部fp-148型货车为不合格品，同意全部退货，更换新车； 2.新车必须重新设计试验，精工细作，并制作优良，并请中方专家检查验收； 3.在新车未到之前，对旧车进行应急加固后继续使用，日方提供加固件和加固工具等。 一场罕见的特大索赔案终于公正的交涉成功了！

问题：中日双方的索赔谈判为什么能成功？

分析：这是一起罕见的特大索赔案谈判。其成功在于我方谈判代表坚持有理、有利、有节的原则，在掌握充分的事实根据基础上，既平和又严正，既慷慨激昂，又涓涓细流；时而，穷追猛打不给对方以喘息的机会，时而后退一步重新调整局面，不失灵活。高超的谈判策略与技巧赢得了巨额的赔偿。从这个案例中我们还得到了另外的启发，索赔谈判尽管是一件令人不愉快的谈判，但只要谈判双方能够既尊重事实，又相互体谅，就能达成一致的意见，并不影响彼此的贸易关系。事实证明，这10多年中日贸易并没有因这起索赔案而受到影响。 案例：声东击西策略

新光厂欲从日本a公司引进电视机生产线。谈判开始后，a公司坚持按过去卖给x厂价格定价，坚决不让步，双方谈判陷入僵局。

新光厂为保持主动地位，开始与日本索尼公司接触，洽谈同一项目，并且有意将此信息传播出去，通过与a公司有关的人员向a公司传递双方有关的谈判信息，a公司信以为真，不想失去这笔交易，很快接受新光厂提出的价格，此价格比x厂的价格低26%。

问题：分析新光厂低价成交的原因是什么？

案例：幽默法

刘经理与王厂长约好中午十二点在生态园吃饭和谈判。可是一个小时后，王厂长才赶到，他抱歉地说“以不起”，我来晚了，让你饿了这么久。“刘经理答道：”没关系，我已经饱餐了美食的香气和绿色的空气。“

刘经理用夸张的幽默手法表达了自己的不满，比起”你来的这么晚，让我先吃完午餐。“要巧妙得多，而王厂长比刘经理的幽默中更感愧疚。

案例：日本购买电石

曰本某公司向中国某公司购买电石．这是相互进行交易的第五个年头，去年谈价时，曰方压低了中方30万美元/

吨，今年又要压20美元/吨，即从410美元压到390美元/吨。据日方讲，他已拿到多家报价，有430美元/吨，有370美元/吨，也有390美元/吨。

中方通过调查了解到，370美元/吨是个体户的报价，390美元/是生产能力较小的工厂供

的货，供货厂的厂长与中力公司的代表共4人组成了谈判小组，由中力公司代表为主谈。谈判前，工厂厂长与中力公司代表达成了共同的意见，工厂可以在390美元成交，因为工厂需定单连续生产。公司代表说，这个价对外不能说，价格水平我会掌握。公司代表又向其主管领导做了汇报并分析了价格形势；主管领导也认为价格不能取最低，因为我们是大公司，讲质量，讲服务。但谈判中可以灵活些，但步子要小．在400美元以上拿下则可成交，拿不下时把价格定在405-410美元之间，最后主管领导再出面谈，请工厂配合一下。中力公司代表将此意见向工厂厂长转达了并达成共识和中力公司—起在谈判桌争取该条件。中力公司代表为主谈。经过交锋，价格仅降了lo美元/吨，在400美元成交，比工厂厂长的成交价高了10美元／吨。工厂代表十分满意．日方也满意。

问题：1怎么评价该谈判结果?2．该谈判中方组织与主持上有何经验？

分析：

1．谈判结果应是双赢，中方仍处在中高档的价格水平。

2，中方组织上基本成功，主要原因：巾场调查较好一—有量有性；角色策略运用恰当，分工明确——价格由公司代表谈；准备方案到位——有线，有审，有防。

案例：联合失败

江苏某工厂、贵州某工厂、东北某工厂、北京某工厂要引进环形灯生产技术，各家的产量不尽相同，北京某进出口公司是其中某一工厂的代理。知道其它三家的计划后，主动联合这三家，在北京开会，建议联合对外，统—谈判，这三家觉得有意义，同意联合。

北京进出口公司代表将四家召在一起做谈判准备。根据市场调查，日本有两家环形灯生产厂，欧洲有—家，有的曾来过中国．有的还与其中有的工厂做过技术交流。进出口公司组织与外商谈了第一轮后，谈判就中止了。外商主动找到熟悉的工厂直接谈判，工厂感到高兴，觉得更直接，而且外商和工厂谈判的条件比与公司谈时更灵活，更优惠。

有的工厂一看联合在一起时，自己好处不多，于是提出退伙。而有的外商故意不报统一的价格，也和自己想成交的工厂直接联系，并且请工厂代表吃饭，单独安排见面，工厂也认为这对自己有好处．来者不拒。进出口公司的代表知道后劝说工厂，可工厂不听。于是最终四家各自为阵，联合对外谈判也宣告失败.

问题：1．外商的谈判成功在哪儿? 2.北京进出口公司失败在哪儿？

分析； 1．外商主持谈判的成功在于利用了中力松散的组织；利用了厂家角色策略中的差异；利用了感情策略，从而实现了分解中方的联合。

2．北京进出口公司主持失败的关健在于没有按统—联合谈判的规范做。篇二：商务谈判开局策略

商务谈判开局策略

一致式开局策略

案例：美丽的加西亚乐曲

1972年尼克松总统访华，中美双方将要展开一场具有重大历史意义的国际谈判。为了创造一种融洽和谐的谈判环境和气氛，在周总理的亲自领导下，对谈判中的各种环境都做了精心的准备和安排，甚至对宴会上要演奏的中美两国民间乐曲都进行了精心的挑选。在欢迎尼克松一行的国宴上，当军乐队熟练地演奏起由周总理亲自选定的《美丽的亚美利加》时，尼克松总统简直听呆了，他绝没有想到能在北京听到他如此熟悉的乐曲，因为这是他平生最 喜爱的并指定在他的就职典礼上演奏的家乡乐曲。敬酒时，他特地到乐队前表示感谢，此时国宴达到了高潮，而一种融洽而热烈的气氛也同时感染了美国客人。

问题：为什么要演奏《美丽的亚美利加》乐曲？

分析：一致式开局策略的目的在于创造取得谈判成功的条件 “美丽的亚美利加”乐曲是针对特定的谈判对手，为了更好地实现谈判的目标而进行的一种一致式谈判策略的运用。

保留式开局策略

案例：小厂谈判占主动

江西工艺雕刻厂经过努力从一家濒临倒闭的小厂，发展成为产值200多万元的专业雕刻厂，产品也打入日本市场，并被誉为“天下第一雕刻”。

有一年日本三家株式会社的老板同一天接踵而至来厂定货。其中一家资本雄厚的大商社，要求原价包销全厂的佛坛产品。面对此种好事厂家想，三家原来都经销韩国、台湾地区产品的商社，为什么争先恐后、不约而同到厂来定货呢？于是仔细查阅了日本市场的相关资料，发现本厂木质上乘，技艺高超是吸引他们定货的主要原因。该厂决定采用了“待价而沽”、“欲擒故纵”的谈判策略。先不理大商社，积极抓住两家小商社求货心切的心理，把佛坛的梁、榴、柱，分别与其他国家的同类产品比较后，把产品当金条一样论价格、论成色，把产品价格谈到理想的价位后先与小商社拍板成交，使大客商有失落货源的危机感。

面对此种情况大客商不但更急于定货，而且还想垄断货源。最终大客商订了大批货，定货量超过厂现有生产能力的好几倍。

问题：大客商定货量超出厂家生产能力几倍原因是什么？

分析： 保留式开局策略是指在谈判开始时，对谈判对手提出的关键性问题不做彻底的、确切的回答，而是有所保留，从而给对手造成神秘感，以吸引对手步入谈判。

在此案例中厂家谋略成功的关键在于其策略不是盲目的、消极的。首先产品确实好，几家客商求货心切，在货比货后让客商折服；其次巧于审势布阵。先与小客商谈，并不疏远大客商，而是牵制大客商，促其产生失去货源的危机感。才能使定货数量和价格增加。 注意使用保留式开局时要以诚信为本，向对方传递的信息可以是模糊信息，但不能是虚假信息。否则，会将自己陷于非常难堪的局面之中。

进攻式开局策略

案例：丰田进入美国

日本泽田汽车公司在美国刚刚“登陆”时，急需找一家美国代理商来为其销售产品，尽快打开美国市场。

当日本汽车公司准备与美国代理公司谈判时，泽田公司的谈判代表因路上塞车迟到了。美国代理公司的谈判代表

抓住这件事紧紧不放，想要以此为手段获取更多的优惠条件。泽田公司的代表发现被对手逼的无路可退，就站起来说：“十分抱歉耽误了你的时间，但是这绝非我们的本意，由于我们对美国的交通状况了解不足，导致了今天这个不愉快的结果，我希望我们不要再为这个问题再耽误宝贵的时间了，如果你们因为这件事而怀疑我们与你你方合作的诚意，那么我们现在只好结束这次谈判，我相信按我们现在提供的优惠的代理条件在美国肯定能找到合作伙伴。” 泽田公司代表的一席话说得美国代理商哑口无言，美国代理商也不想失去这次赚钱的机会，只是想利用此事占有谈判主动权，于是双方的谈判顺利的进行了下去。

问题：日本代表为什么有必要如此回复美方吗？

分析：进攻式开局策略指通过语言或行为来表达己方强硬的姿态，从而获得对方必要的尊重，并借以制造心理优势，使得谈判顺利地进行下去。采用进攻式开局策略一定要谨慎，在谈判开局就显示自己实力，开局处于剑拔弩张的气氛中，对谈判进一步发展极为不利。 进攻式开局的使用条件是当发现对手在刻意制造低调气氛，这种气氛对己方的讨价还价十分不利，如不扭转将损害己方的利益时。在此案例日本谈判代表针对美国代理公司的进攻式开局策略也采用进攻式开局策略，阻止了美方谋求营造低调气氛占据谈判主动权的的企图。 案例坦诚式开局策略

北京某区一位党委书记在同外商谈判时，发现对方对自己的身份持有强烈的戒备心理．这种状态妨碍了谈判的进行．于是，这位党委书记当机立断，站起来对对方说道：“我是党委书

记，但也懂经济、搞经济，并且拥有决策权．我们摊子小，并且实力不大，但人实在，愿意真诚与贵方合作．咱们谈得成也好，谈不成也好，至少你这个外来的‘洋’先生可以交一个我这样的‘土’朋友．”

寥寥几句肺腑之言，打消了对方的疑惑，使谈判顺利地向纵深发展．案例分析：坦诚式开局策略是指以开诚布公的方式向谈判对手陈述自己的观点或想法，从而为谈判打开局面．坦诚式开局策略比较适合于有长期的合作关系的双方，以往的合作双方都比较满意，双方彼此比较了解，不用太多的客套，减少了很多外交辞令，节省时间，直接坦率地提出自己的观点、要求、反而更能使对方对己方产生信任感．采用这种策略时，要综合考虑多种因素，例如，自己的身份、与对方的关系、当时的谈判形势等。

问题：党委书记这样说的好处是什么？

坦诚式开局策略有时也可用于谈判力弱的一方．当我方的谈判力明显不如对方，并为双方所共知时，坦率地表明己方的弱点，让对方加以考虑，更表明己方对谈判的真诚，同时也表明对谈判的信心和能力。

案例：虚张声势

陈经理是浦东盛大通讯企业的采购经理．企业急需一批高质量的托架，公司业务张经理选定了一家外资企业的产品，当陈经理与这家企业商谈采购细节时，该企业认为陈经理非买它的产品不可，态度十分傲慢，价格一分都不肯降。陈经理问：“你既不减价还那么神气，能赶上我需要交货的期限吗？“对方谈判人员自信地说一定能按期交货，从张经理选定我们产品后我们已投入２０万，做好了一切供货准备工作，订单一到马上就可以生产。“了解到这一情况后，陈经理说：”对不起，我不要了．王经理定的是规格，我负责的是价格，如果你们产品价格在我们接受范围内，我当然会买你的产品，但如果超过了企业的预算限制，虽然我不能随便买别家产品，但我也可以不买。“

在此情况下对方考虑到已投入了２０万元，只好按照陈经理的报价成交。

问题：为什么陈经理能成功的使对方降价？

分析：谈判桌上有时需要虚张声势，故意夸大自己的实力，就可能会迫使对手让步，得到自己满意的价格。 吹毛求疵

案例：买冰箱

同事前几天去一家商店买冰箱，营业员向他询问了规格，告诉他该冰箱售价为2000元。同事观察了一下，告诉营业员冰箱外表不够光滑，同时颜色也跟他们家厨房不很相配，最后还特地针对冰箱带的制冷器对营业员说：“这冰箱有制冷器吗？我儿子不能吃冰，我看就不需要了。”最终以优惠价买到了喜欢的冰箱。

问题：为什么能以优惠价买到冰箱？

分析：吹毛求疵是在讨价还价中常用的压低对方报价的方法，有时会很有效。 虚假绣球

案例：虚假绣球

有位承包商得到了一个大型项目的承包合同，但他需要把大部分转包给其它承包商。按惯例他采取招标的办法选择承包商。

每当有投标者来访时，他都会借故出去几分钟，让投标者有机会意外地发现一张手写的竞价单。让投标者以为自己只要出更高的价格就可以中标，准知却落在主人的算计之中。 问题：在谈判时如何防止对手的虚假绣球呢？

分析：防止虚假绣球的方法是要多问问自己为什么会这么“巧”？这么幸运？ 案例：中日索赔谈判中的议价沟通与说服

我国从日本s汽车公司进口大批fp——148货车，使用时普遍发生严重质量问题，致 使我国蒙受巨大经济损失。为此我国向日方提出索赔。

谈判一开始，中方简明扼要地介绍了fp148货车在中国各地的损坏情况以及用户对此的反应，为索赔说明了理由和事实根据拉开了谈判的序幕，日方为避免在这一不利的问题上纠缠劣势便不动声色地说：“是的，有的车子轮胎炸裂，??。”中方反驳道：“贵公司代表都到现场看过，经商检和专家小组鉴定，铆钉非属震断，而是剪断，??不能用‘有的’或‘偶有’，最好还是用比例数据表达，更科学、更准确??”。日方淡然一笑说：“请原谅，比例数据尚未准确统计。”“那么，对货车质量问题贵公司能否取得一致意见？”中方对这一关键问题紧追不舍。“中国的道路是有问题的。”日方转了话题，答非所问。中方立即反驳：“诸位已去过现场，这种说法是缺乏事实根据的。”“当然，我们对贵国实际情况考虑不够??”“不，在设计时就应该考虑到中国的实际情况，因为这批车是专门为中国生产的。”中方步步紧逼，日方步步为营，谈判气氛渐趋紧张。中日双方在谈判开始不久，就在如何认定货车质量问题上陷入僵局。日方坚持说中方有意夸大货车的质量问题??”此时，中方觉得该是举证的时候，并将有关材料向对方一推说：“这里有商检、公证机关的公证结论，还有商检拍摄的录像。如果??。”“不！不！对商检公证机关的结论，我们是相信的，??”日方在中方所提质量问题攻势下，日方在质量问题上设下的防线已被攻克了。随后对fp——148货车损坏归属问题上取得了一致的意见。随即双方谈判的问题升级到索赔的具体金额上——报价，还价，提价，压价，比价，一场毅力和技巧较量的谈判竞争展开了。中方主谈代表擅长经济管理和统计，精通测算。他翻阅了许多国内外的有关资料，认为只有事实和科学的数据才能服人。根据多年的经验，他不紧不慢地提出：“贵公司对每辆车支付加工费是多少？这项总额又是多少？”“每辆车10万日元，计5.84亿日元。”日方接着反问道：“贵国报价是多少？”中方立即回答：“每辆16万日元，此项共计9.5亿日元。”日方主谈人问：“贵国报价的依据是什么？”中方主谈人将车辆损坏后各部件需如何修理、加固、花费多少工时等逐一报价。“如果贵公司感到不合算，派员维修也可以。但这样一来，贵公司的耗费恐怕是这个数的好几倍。”这一招顿时把对方将住了。日方被中方如此精确的计算所折服，自知理亏，转而以恳切的态度征询：“贵国能否再压低一点。”中方答道：“为了表示我们的诚意，可以考虑贵方的要求，那么贵公司每辆出价多少呢？”“12万日元”日方回答。“13.4万日元怎么样？”中方问。“可以接受”。日方深知中方在这一问题上已作出了让步。于是双方很快就此项索赔达成了协议。日方在此项目费用上共支

付7.76亿日元。??

中日双方争论索赔的最大数额的项目不在此，而在于高达几十亿日元的间接经济损失赔偿金。日方率先发言采用了逐项报价的做法，报完一项就停一下，看看中方代表的反应最后日方统计可以给中方支付赔偿金30亿日元。中方对日方的报价一直沉默不语，用心揣摩日方所报数据中的漏洞，把所有的“大概”、“大约”、“预计”等含糊不清的字眼都挑了出来，在那些有理有据的数字上，打的都是惊叹号。最后我方提出间接经济损失费70亿日元！ 日方代表听了这个数字后，惊得目瞪口呆说：“差额太大，差额太大！”于是双方进行无休止的报价、压价。 “贵国提的索赔额过高，若不压半，我们会被解雇的。我们是有妻儿老小的??”日方代表哀求着。 “贵公司生产如此低劣的产品，给我国造成多么大的经济损失啊！”中方主谈接过日方的话头，“我们不愿为难诸位代表，如果你们作不了主，请贵方决策人来与我们谈判。双方舌战了几个回合，又沉黙下来。此时中方意识到己方毕竟是实际经济损失的承受者，如果谈判破裂就会使己方获得的谈判成果付诸东流；而要诉诸法律，麻烦就更大。为了使谈判已获得的成果得到巩固并争取有新的突破，适当的让步是打开成功大门的钥匙。中方主谈人率先打破沉默说：“如果贵公司真有诚意的话，彼此均可适当让步。”中方主谈为了防止由于己方率先让步所带来的不利局面，建议双方采用“计分法”，即双方等量让步。“我公司愿意付40亿日元。”日方退了一步并声称：“这是最高突破数了。”“我们希望贵公司最低限度必须支付60亿日元。”中方坚持说 这样一来，中日双方各自从己方的立场上退让了10万

日元。谈判又出现了转机。几经周折双方共同接受了50亿日元的最终谈判方案。除此之外，日方愿意承担下列三项责任： 1.确认出售给中国的全部fp-148型货车为不合格品，同意全部退货，更换新车； 2.新车必须重新设计试验，精工细作，并制作优良，并请中方专家检查验收； 3.在新车未到之前，对旧车进行应急加固后继续使用，日方提供加固件和加固工具等。 一场罕见的特大索赔案终于公正的交涉成功了！

问题：中日双方的索赔谈判为什么能成功？

分析：这是一起罕见的特大索赔案谈判。其成功在于我方谈判代表坚持有理、有利、有节的原则，在掌握充分的事实根据基础上，既平和又严正，既慷慨激昂，又涓涓细流；时而，穷追猛打不给对方以喘息的机会，时而后退一步重新调整局面，不失灵活。高超的谈判策略与技巧赢得了巨额的赔偿。从这个案例中我们还得到了另外的启发，索赔谈判尽管是一件令人不愉快的谈判，但只要谈判双方能够既尊重事实，又相互体谅，就能达成一致的意见，并不影响彼此的贸易关系。事实证明，这10多年中日贸易并没有因这起索赔案而受到影响。 案例：声东击西策略

新光厂欲从日本a公司引进电视机生产线。谈判开始后，a公司坚持按过去卖给x厂价格定价，坚决不让步，双方谈判陷入僵局。

新光厂为保持主动地位，开始与日本索尼公司接触，洽谈同一项目，并且有意将此信息传播出去，通过与a公司有关的人员向a公司传递双方有关的谈判信息，a公司信以为真，不想失去这笔交易，很快接受新光厂提出的价格，此价格比x厂的价格低26%。 问题：分析新光厂低价成交的原因是什么？

案例：幽默法

刘经理与王厂长约好中午十二点在生态园吃饭和谈判。可是一个小时后，王厂长才赶到，他抱歉地说“以不起”，我来晚了，让你饿了这么久。“刘经理答道：”没关系，我已经饱餐了美食的香气和绿色的空气。“

刘经理用夸张的幽默手法表达了自己的不满，比起”你来的这么晚，让我先吃完午餐。“要巧妙得多，而王厂长比刘经理的幽默中更感愧疚。

案例：日本购买电石

曰本某公司向中国某公司购买电石．这是相互进行交易的第五个年头，去年谈价时，曰方压低了中方30万美元/

吨，今年又要压20美元/吨，即从410美元压到390美元/吨。据日方讲，他已拿到多家报价，有430美元/吨，有370美元/吨，也有390美元/吨。

中方通过调查了解到，370美元/吨是个体户的报价，390美元/是生产能力较小的工厂供的货，供货厂的厂长与中力公司的代表共4人组成了谈判小组，由中力公司代表为主谈。谈判前，工厂厂长与中力公司代表达成了共同的意见，工厂可以在390美元成交，因为工厂需定单连续生产。公司代表说，这个价对外不能说，价格水平我会掌握。公司代表又向其主管领导做了汇报并分析了价格形势；主管领导也认为价格不能取最低，因为我们是大公司，讲质量，讲服务。但谈判中可以灵活些，但步子要小．在400美元以上拿下则可成交，拿不下时把价格定在405-410美元之间，最后主管领导再出面谈，请工厂配合一下。中力公司代表将此意见向工厂厂长转达了并达成共识和中力公司—起在谈判桌争取该条件。中力公司代表为主谈。经过交锋，价格仅降了lo美元/吨，在400美元成交，比工厂厂长的成交价高了10美元／吨。工厂代表十分满意．日方也满意。

问题：1怎么评价该谈判结果?2．该谈判中方组织与主持上有何经验？

分析：

1．谈判结果应是双赢，中方仍处在中高档的价格水平。

2，中方组织上基本成功，主要原因：巾场调查较好一—有量有性；角色策略运用恰当，

分工明确——价格由公司代表谈；准备方案到位——有线，有审，有防。

案例：联合失败

江苏某工厂、贵州某工厂、东北某工厂、北京某工厂要引进环形灯生产技术，各家的产量不尽相同，北京某进出口公司是其中某一工厂的代理。知道其它三家的计划后，主动联合这三家，在北京开会，建议联合对外，统—谈判，这三家觉得有意义，同意联合。

北京进出口公司代表将四家召在一起做谈判准备。根据市场调查，日本有两家环形灯生产厂，欧洲有—家，有的曾来过中国．有的还与其中有的工厂做过技术交流。进出口公司组织与外商谈了第一轮后，谈判就中止了。外商主动找到熟悉的工厂直接谈判，工厂感到高兴，觉得更直接，而且外商和工厂谈判的条件比与公司谈时更灵活，更优惠。

有的工厂一看联合在一起时，自己好处不多，于是提出退伙。而有的外商故意不报统一的价格，也和自己想成交的工厂直接联系，并且请工厂代表吃饭，单独安排见面，工厂也认为这对自己有好处．来者不拒。进出口公司的代表知道后劝说工厂，可工厂不听。于是最终四家各自为阵，联合对外谈判也宣告失败.

问题：1．外商的谈判成功在哪儿? 2.北京进出口公司失败在哪儿？

分析； 1．外商主持谈判的成功在于利用了中力松散的组织；利用了厂家角色策略中的差异；利用了感情策略，从而实现了分解中方的联合。

2．北京进出口公司主持失败的关健在于没有按统—联合谈判的规范做。篇三：谈判开局策略1

一致性开局策略

1972年2月，美国总统尼克松访华，中美双方将要展开一场具有重大历史意义的国际谈判。为了创造一种融洽和谐的谈判环境和气氛，中国方面在周恩来总理的亲自领导下，对谈判过程中的各种环境都做了精心而又周密的准备和安排，甚至对宴会上要演奏的中美两国民间乐曲都进行了精心的挑选。在欢迎尼克松一行的国宴上，当军乐队熟练地演奏起由周总理亲自选定的《美丽的亚美利加》时，尼克松总统简直听呆了，他绝没有想到能在中国的北京听到他如此熟悉的乐曲，因为，这是他平生最喜爱的并且指定在他的就职典礼上演奏的家乡乐曲。敬酒时，他特地到乐队前表示感谢，此时，国宴达到了高潮，而一种融洽而热烈的气氛也同时感染了美国客人。一个小小的精心安排，赢得了和谐融洽的谈判气氛，这不能不说是一种高超的谈判艺术。美国总统杰弗逊曾经针对谈判环境说过这样一句意味深长的话：“在不舒适的环境下，人们可能会违背本意，言不由衷。”英国政界领袖欧内斯特。贝文则说，根据他平生参加的各种会谈的经验，他发现，在舒适明朗、色彩悦目的房间内举行的会谈，大多比较成功。

日本首相田中角荣上个世纪70年代为恢复中日邦交正常化到达北京，他怀着等待中日间最高首脑会谈的紧张心情，在迎宾馆休息。迎宾馆内气温舒适，田中角荣的心情也十分舒畅，与随从的陪同人员谈笑风生。他的秘书早饭茂三仔细看了一下房间的温度计，是“17.8度”。这一田中角荣习惯的“17.8度”使得他心情舒畅，也为谈判的顺利进行创造了条件。 “美丽的亚美利加”乐曲、“ 17.8度”的房间温度，都是人们针对特定的谈判对手，为了更好地实现谈判的目标而进行的一致式谈判策略的运用。 案例分析：一致式开局策略的目的在于创造取得谈判成功的条件。

运用一致式开局策略的方式还有很多，比如，在谈判开始时，以一种协商的口吻来征求谈判对手的意见，然后对其意见表示赞同和认可，并按照其意见开展工作。运用这种方式应该注意的是，拿来征求对手意见的问题应该是无关紧要的问题，对手对该问题的意见不会影响我方的利益。另外在赞成对方意见时，态度不要过于献媚，要让对方感觉到自己是出于尊重，而不是奉承。

一致式开局策略还有一种重要途径，就是在谈判开始时以问询方式或者补充方式诱使对

手走入你的既定安排，从而使双方达成一种一致和共识。所谓问询式，是指将答案设计成问题来询问对方，例如，“你看我们把价格和付款方式问题放到后面讨论怎么样？”所谓补充方式，是指借以对对方意见的补充，使自己的意见变成对方的意见。

挑剔式开局策略

巴西一家公司到美国去采购成套设备。巴西谈判小组成员因为上街购物耽误了时间。当他们到达谈判地点时，比预定时间晚了45分钟。美方代表对此极为不满，花了很长时间来指责巴西代表不遵守时间，没有信用，如果老这样下去的话，以后很多工作很难合作，浪费时间就是浪费资源、浪费金钱。对此巴西代表感到理亏，只好不停地向美方代表道歉。谈判开始以后似乎还对巴西代表来迟一事耿

耿于怀，一时间弄得巴西代表手足无措，说话处处被动。无心与美方代表讨价还价，对美方提出的许多要求也没有静下心来认真考虑，匆匆忙忙就签订了合同。 等到合同签订以后，巴西代表平静下来，头脑不再发热时才发现自己吃了大亏，上了美方的当，但已经晚了。 挑剔式开局策略是指开局时，对对手的某项错误或礼仪失误严加指责，使其感到内疚，从而达到营造低调气氛，迫使对方让步的目的。本案例中美国谈判代表成功地使用挑剔式开局策略，迫使巴西谈判代表自觉理亏在来不及认真思考的情况而匆忙签下对美方有利的合同。 进攻式开局策略

日本一家著名的汽车公司在美国刚刚“登陆”时，急需找一家美国代理商来为其销售产品，以弥补他们不了解美国市场的缺陷。当日本汽车公司准备与美国的一家公司就此问题进行谈判时，日本公司的谈判代表路上塞车迟到了。美国公司的代表抓住这件事紧紧不放，想要以此为手段获取更多的优惠条件。日本公司的代表发现无路可退，于是站起来说：“我们十分抱歉耽误了你的时间，但是这绝非我们的本意，我们对美国的交通状况了解不足，所以导致了这个不愉快的结果，我希望我们不要再为这个无所谓的问题耽误宝贵的时间了，如果因为这件事怀疑到我们合作的诚意，那么，我们只好结束这次谈判。我认为，我们所提出的优惠代理条件是不会在美国找不到合作伙伴的。”

日本代表的一席话说得美国代理商哑口无言，美国人也不想失去这次赚钱的机会，于是谈判顺利地进行下去。

案例分析：进攻式开局策略是指通过语言或行为来表达己方强硬的姿态，从而获得对方必要的尊重，并借以制造心理优势，使得谈判顺利地进行下去。采用进攻式开局策略一定要谨慎，因为，在谈判开局阶段就设法显示自己的实力，使谈判开局就处于剑拔弩张的气氛中，对谈判进一步发展极为不利。进攻式开局策略通常只在这种情况下使用：发现谈判对手在刻意制造低调气氛，这种气氛对己方的讨价还价十分不利，如果不把这种气氛扭转过来，将损害己方的切身利益。本案例中，日本谈判代表采取进攻式的开局策略，阻止了美方谋求营造低调气氛的企图。进攻式开局策略可以扭转不利于己方的低调气氛，使之走向自然气氛或高调气氛。但是，进攻式开局策略也可能使谈判一开始就陷入僵局。

坦诚式开局策略

北京某区一位党委书记在同外商谈判时，发现对方对自己的身份持有强烈的戒备心理。这种状态妨碍了谈判的进行。于是，这位党委书记当机立断，站起来对对方说道：“我是党委书记，但也懂经济、搞经济，并且拥有决策权。我们摊子小，并且实力不大，但人实在，愿意真诚与贵方合作。咱们谈得成也好，谈不成也好，至少你这个外来的‘洋’先生可以交一个我这样的‘土’朋友。”寥寥几句肺腑之言，打消了对方的疑惑，使谈判顺利地向纵深发展。 案例分析：坦诚式开局策略是指以开诚布公的方式向谈判对手陈述自己的观点或想法，从而为谈判打开局面。坦诚式开局策略比较适合于有长期的合作关系的

双方，以往的合作双方都比较满意，双方彼此比较了解，不用太多的客套，减少了很多外交辞令，节省时间，直接坦率地提出自己的观点、要求、反而更能使对方对己方产生信任

感。采用这种策略时，要综合考虑多种因素，例如，自己的身份、与对方的关系、当时的谈判形势等。

坦诚式开局策略有时也可用于谈判力弱的一方。当我方的谈判力明显不如对方，并为双方所共知时，坦率地表明己方的弱点，让对方加以考虑，更表明己方对谈判的真诚，同时也表明对谈判的信心和能力。