世界500强人力资源总监 管理笔记

世界500强人力资源总监管理笔记编著

1， 面试的攻略：

1） 我能做你的什么，是“朋友”，“轿夫”，还是“老师）；

2） 谨记这是一辈子的行为；

3） 你是不是那块遗漏的黄金。

2， 无德无才是废品，有德无才半成品，有德有才是精品，而无德无才是毒品。 有德有才，破格重用；有德无才，限制使用；无德无才，坚决不用。

3， 面试的内容：

语言表达、仪表；

工作经验；

应聘动机与期望；

事业心、进取心、自信心；

工作态度、组织纪律性、诚实可靠性；

分析判断力、自制力和自控力；

应变力；

组织协调力；

人际关系与适应能力；

精力、活力和兴趣爱好；

专业水平知识和特长；

稳定性。

4， 高级招聘手段之一—公文筐测试

公文筐测试常被用于对高级人员和管理人员能力的测评，也称公文测试、提篮测试、公文筐测试。

操作方式就是将被试人置于特定职位或管理岗位的模拟环境中，由主试人提供一批该岗位经常处理的排列杂乱的文件，要求被试者在一定的时间和规定下处理完毕，并口头或书面解释说明这样处理的原则和理由。公文包括文件，备忘录，电话记录，上级指示，调查报告，请示报告等。

5， 高级招聘手段之二—无领导小组讨论

无领导小组讨论是指由一组应试者组成一个临时工作小组，讨论既定的问题，并做出决策。

流程可分为三个阶段：个人发言，自由讨论和提问。

要注意三种情况：突然的静默，思维陷阱和临时跑题。

从而，HR 人员可以考评所要的人（注意全程需跟踪，仔细观察，同时要研究现场录像）。

6，背景调查内容：

与被调查人的关系—你和他的关系是什么？

原单位的工作内容—他的工作内容是什么?

原单位的工作表现—与其他同事比较起来表现如何？

工作中的人际关系处理—与其他同事相处得如何？

真正离职原因---原因是什么？如有机会是否还愿意雇佣他？

他的原单位属下—对他的看法是什么？

真实的能力表现—积极性、管理能力（主管）、沟通能力、合群、独立性如何？ 本人的性格特点—优点与缺点是什么？

处理类型—内向还是外向？待人是否真诚？是否诚实？

其他—客户特别要求了解的其他内容。

7, 360°体系建设：包括体系，制度，岗位，流程和操作细节等。

8，企业危机管理现状调查显示：

人力资源危机占34%（列第二位），但在上述比例中，前两位分别是员工离职率占30.8%和核心员工离职率占25.2%。

9，离职前兆表现：

办公桌上的东西一天天减少；

私人电话很多，而且都小心翼翼地接；

常常请假，都是短假；

做事风格完全改变，做什么都是中庸之道；

和关系要好的人关系密切；

更多的笑脸，更勤奋地工作；

关于今后的措施不主动承担，更不发表意见，甚至推给同事和下属。

10，辞职谈话内容：

先谈该员工对公司的贡献，以及该员工的个人优点；

谈公司的发展、公司现在的要求；

谈他的知识能力结构和职业生涯规划；

谈两者的结合与匹配。

另，在处理离职的问题上，一定要小心再小心，还是要以人情为基础，以制度为原则进行操作，人走茶不凉，尽量做到完美离职管理。

11，员工别炒的真正理由：忠诚，价值以及团队的配合度。

被解雇的人除了业绩差，能力差，心态差外，还有一种就是部分高绩效者。

12，说闲与不闲，关键在于你自己的意识中有没有事情可做，而不是手中有没有真正的工作开展。“忙时打渔，闲时织网”就是这个意思。

13，HR 都是老板的人：

替老板出面处理难缠问题；

考虑问题从老板和公司利益出发；

把功劳算在领导头上，“最责”揽到自己身上；

做好几个特殊的职务，如收集情报，做好顾问和冲锋角色，传达老板需要的信息等；

创造额外的价值。

14，公司遇到帮派问题，一定要先观察，并做好自己，选择中立。选择中立不是目的，而是手段，这样能使你正确地工作，对得起公司，对得起良心，然后用自己的能力和魅力征服各个帮派。

15，“空降兵”问题：统计显示，“空降兵”的成活率仅为30%。

企业“空降兵“顺口溜：3个月人才，6个月蠢才，9个月滚蛋。

“空降兵”在“立命”前最好先“保命”。

技巧：给“地面军”荣誉和待遇，给“空降兵”激励和空间，“守阵地”给“地面军”，

“创新路”给“空降兵”等新老结合，优势互补。

16，“关系户”和“老同志”不仅不是我们的敌人和公司前进的绊脚石，反而是比我们贡献还要大的员工，所以我们更要重视，认真分析、区别对待、合理使用，使公司能有“二次收获”。

17，管理“造势”：一是好好准备，做事高调，二是做事时学会将实用主义和形式主义相结合。

18，岗位轮换的作用：

可打破部门间隔阂，减少部门间内耗，为倾力合作提供感情和员工关系基础； 可更好的理解其他部门的工作，为部门间的通力配合和任务分解提供人员支持，从而理解本职工作的意义，提高工作积极性；

消除工作疲劳，避免工作形式化、古板化、缺少创新激情。

还有一个特殊作用就是可辞退员工。

19，企业培训工作是企业生产的第一工序，企业培训中心是企业生产的第一车间，企业培训师是企业生产的第一工程师。

20，核心人员的20%--80%效应：人数20%，技术和管理80%，财富和利润80%。 核心人员的离职原因：

不公平和不合理的薪资待遇；

个人发展空间有限；

领导不重视、不信任；

自身价值与公司不符；

团队融入性差。

解决方法：

加强薪资待遇的外部竞争性；

提供更广阔的平台，如职业生涯的规划，升职，远景展望等；

领导的重视；

自我认知和素质测评；

企业文化及团队、沟通等方面的改进或者说相关方面的培训。

培训的内容:

自控力；

担当与责任；

养成团队合作意识；

自信力和成就；

人际关系和为人处世的能力；

感恩和激励。

21，培训的评估：含反应性评估，学习性评估，行为性评估和结果性评估。 反应性评估：了解学员对培训项目的主观感受和满意度；

学习性评估：通过考试，看到学到的知识点和岗位上用到的技能；

行为性评估：对培训前后员工的行为变化来测评；

结果性评估：由培训项目引起对业务结果的变化测评，其目标包括对每个项目的度量方法。

22，外训—走出去取经，请进来传宝。

23，薪酬，是老板的命脉。薪酬不应仅仅被被看做是一种成本支出，更应该看做是一种投入，一种能带来价值回报的投资。

薪资调整应注意外部均衡，内部均衡和个人均衡三原则。

薪资要考虑到细分，即“一鱼几吃”问题及‘宽带薪酬“问题。

24，岗位价值评估要素:

对公司的影响；

解决问题；

责任范围；

监督；

知识经验；

沟通；

环境风险。

25，人力资源六大块工作：

人力资源规划；

招聘；

培训；

薪酬；

绩效考核；

劳动关系。

26，个人述职内容：

工作业绩；

内部管理与人才培养；

工作中的亮点和不足；

工作目标和重点；

需要集团支持和其他部门协调的事项及合理化建议； 个人能力的不足及弥补计划。

27，绩效考核产生偏差的原因：

晕轮效应：突出优点或缺点，出现以偏概全； 两级效应：过宽或过严，考核不公；

居中效应：差不多，体现不出真实水平；

近因和首因效应：只注意最近的事情；

成见效应：用固定的思维模式拿考核者与自己相比。

28，绩效考核的定律和原则：

能量化就量化，不能量化就细化，不能细化就标准化。

The end.

2013-5-5