管理创新与企业再造理论
管理创新与企业再造理论
创新似乎是时下最时髦的名词，也是目前企业管理者们使用频度最高的词汇之一。据中国企业家调查系统组织的“2000. 中国企业经营者问卷跟踪调查”的结果，有近50 %的企业家认为“勇于创新”最能体现企业家精神，其次才是“敬业”、“追求利润最大化”和“实现自身价值”，可见创新已经成为当代企业家的共识。
从一般意义上来说，“创新”的含义就不同于“革新”、“更新”、“刷新”，而在经济学中“创新”更是有着严格定义的一个概念，而且这个概念的提出并非是在现代，而是早在1912年就由美籍奥地利经济学家熊彼特在其著作《经济发展理论》中首先提出来了。他认为，生产活动意味着把一定的生产要素和生产条件组织起来。不同的生产方式由不同的组织方式决定。创新是指把一种从来没有的生产函数和生产条件的新组合引入其中，建立一种新的生产函数。对于企业来讲，这种新组合不仅指采用了一种新工艺、投入一种新产品，而且还包括管理方法和组织结构的创新。
因此，这里所说的创新应该是革命性的、根本性的变革。
在熊彼特以后，又有许多经济学家对创新理论进行了研究，以至于形成了一门专门的学科，无论是“康德拉惕夫周期”学说还是基于协同论、耗散结构方法、非线性动力学原理对创新所做的研究都得出了近乎相同的结论——世界经济的发展从18世纪末以蒸汽机为代表的产业革命以来，大约每50年经历一个“长波周期”，而每个周期的开始都是由技术创新引发的，它必须要冲破一定的壁垒才能实现，一旦这个壁垒被冲破，随后的创新必将接踵而至，形成创新群集，正是这种全方位的创新带动了世界经济的新的一轮高速发展。
在二十世纪末到二十一世纪初，正是全球经济发生巨变的时期，随着信息产业和其它高新技术的迅猛发展，传统的经济运转模式和传统的管理理论发生了革命性的变化，世界经济从工业化时代、后工业化时代迅速过渡到知识经济时代和新经济时代。正像前几次影响世界经济的巨大变革一样，知识经济时代和新经济时代的到来必将引发一系列的创新群集。作为新经济时代的企业，必须而且只能走创新之路，否则它就不能生存下去。
管理学家认为，企业的创新包括三个方面的内容：技术创新、管理创新和文化创新。
所谓管理创新，是指创造一种新的更有效的资源整合模式，它既可以是新的有效整合资源以达到企业目标和责任的全过程式的管理，也可以是新的具体资源整合及目标制定等方面的细节管理。通常认为，管理创新一般是指以下五种情况：
1、 提出一种新的经营思路并加以有效实施。
2、 创设一个新的组织机构并使之有效运转。
3、 提出一个新的管理方法。
4、 设计一种新的管理模式。
5、 重建业务流程和工作程序。
像任何其它领域一样，管理的创新也必然是一个实践——理论——再实践的过程。二十世纪90年代以后，随着新的经济时代的到来，管理创新方面的理论在实践的基础上应运而生。在这些多如丛林般的新管理理论中，美国麻省理工学
院的学者们所提出的“企业再造”理论和“学习型组织”理论得到了全球管理学界和企业家们的共认。尽管“企业再造”和“学习型组织”两种理论的着眼点和内容截然不同，但是两者的出发点却有着诸多的相似之处——面对新时代的挑战，企业的管理模式、组织结构以至企业的管理者都必须进行脱胎换骨式的、革命性的变革。
从十九世纪直到现代的企业组织结构，都是在二百年前亚当 ? 斯密所创立的劳动分工论的理论基础上建立起来的。这一劳动分工论成了近代产业革命的起点。随后，这种劳动分工论的思想又进一步扩展到了企业的职能管理部门以及企业经营决策的高层，进而逐渐形成了在现代大企业中通常所见的分工极细、职能阶层型的企业组织结构和管理体制，成为各个国家、各个行业、各个企业的通行模式。
随着时代的变迁，人们发现这种建立在细密分工基础上的企业运营方式实际上是有很多弊端的，特别是世界经济已经到了信息化、网络化、全球化的今天，竞争空前加剧，市场瞬息万变，原来那种有序的、稳定的、平衡的、一成不变的企业组织结构和管理模式的弊端更加突现出来。理论和实践都表明，新经济时代企业的管理模式和组织结构应该是有序的、不稳定的、不平衡的、动态的。因此企业每隔一定时期就应该对自己的业务流程、组织结构和管理者的队伍实行重建。
“企业再造”或“企业重建”理论是由美国学者迈克尔? 哈默和詹姆士? 钱匹提出的，他们认为，随着时代的发展，特别是信息时代的来临，外界条件发生了或者正在发生着巨大变化，在这种情况下，企业必须经常的、定期或不定期的再造自己的业务流程或者再造整个企业。只有这样，才能永葆企业的青春。
按照“企业再造”或“企业重建”理论，企业需要通过重新设计和整合工作程序，重新建立充分体现个人价值的团队式组织，并不断扩大这种组织，直到整个公司都按照这种新的原则构建起来，最终形成新型公司组织的创新过程。在这一理论的影响下，企业重建成了20世纪90年代企业管理变革的主要内容。据美国两家咨询公司对1000家企业所做的调查显示，1994年美国最大的公司中有75%—80%已经或正在进行“企业再造”工作，这一年，美国企业用于“再造”上的花费高达300多亿美元。
“企业再造”的内容包括业务流程再造、生产流程再造和管理者的再造。 企业流程再造或企业工作程序的重新设计是企业再造的出发点，工作程序的重新设计需要根据不同情况对症下药，其中一个基本的原则是“同步工程”，也就是把过去在分工制流程下需要由各部门顺序完成的工作整合起来同时进行，以大大压缩工作程序中的时间成本。同时，组织结构也需要随着工作程序的改变而改变，组织中的人也必须改变，他们必须从一个专业的“专才”变为“通才”。于是随着工作程序的重新设计，企业的组织结构、员工素质、辅助工作的性质，以及过去为这些不同部门、不同工作所制定的规章制度，全部要发生根本性的变化，这就是公司的再造（重建）。
哈默认为，再造（重建）公司的目的和衡量的标准是看其能否灵活快速地反映顾客的需求。不是企业到了走投无路的情况下才需要进行再造（重建），实际上，在时代发生变迁的今天，所有企业都应该实施自己的再造（重建）工作。 “企业再造”理论非常注重对管理者的“再造”，这是企业再造能否最终取得成功的关键，因为很难想象在管理者的思想和管理者本人没有发生革命性变化的前提下企业的再造会取得成功。钱匹说：“是到了再造管理者的时候了”，“过
去的再造总是无法对管理产生冲击，经理们无一不愿意以严厉的眼光来审视别人，但通常不愿意以同样的观点来审视自己”。“资深的管理者正充满热情地进行着再造经营过程的工作，扬弃那些不再对组织起支持作用的企业结构。但他们的管理实践大多避免了对旧秩序的破坏，如果他们的分工和作风毫无变化的话，新建的公司结构终有一天会在他们手上坍塌。”
哈默和钱匹认为，管理者再造的目标有三个：管理者的作用、管理者的风格和管理人员系统。他们认为除了对现有的管理人员进行培训和调整以外，必须坚决淘汰落伍的管理人员，大胆起用具备新管理思想的新人。
企业是有寿命的，只盛不衰永不消亡的企业是不存在的，在经济最发达的美国平均每年有几万家企业倒闭，就连其中的高新科技产业也只有10%能活过5年，其余90%不到5年就倒闭了。据荷兰壳牌石油公司1983年进行的一次调查发现，1970年美国《幸福》杂志评出的500强企业，到1983年已经有三分之一消失了。因此企业家和学者们都在寻求延缓企业的老化，使其“返老还童”的途径，上面所介绍的“企业再造理论”就是其中的途径之一。只要企业坚持经常性的创新，定期对自己的肌体进行再造，就能延续自己的生命周期。