浅谈新供应商开发的重要原因

技 术 经 济 与 管 理

浅谈新供应商开发的原因

吴一峰

（厦门ABB开关有限公司，福建 厦门 361000）

摘 要：随着现代企业制度的发展，供应商管理在企业运营中占据了越来越重要的地位。然而，许多企业经常面临着管

而不理的情况，一旦和供应商合作之后就被动地接受供应商每况愈下的产品和服务，导致企业自身的产品和服务质量也大打折扣。本文分析了新供应商开发的主要原因，为企业在供应商开发工作方面提供未雨绸缪的建议，减少企业在供应商变更过程中的损失。

关键词：新供应商开发；供应商分类；供应商管理；PDCA循环中图分类号：F416 文献标识码：A

企业在日常运营过程中，难免会遇到主动或者被动的供应商变更情况。尤其是被动地更换供应商，对企业运作来说是一个很大的挑战。龚颖彩和梁显刚分析了供应商管理的必要性，认为供应商管理有助于提高客户对需求和服务的满意度；有助于提高供应商对客户需求反应的敏捷性；有助于保证采购质量、降低采购成本。而作为供应商管理的第一步，新供应商开发工作更是重中之重。那么，新供应商开发都有哪些原因呢？

同样一个物料，可能会从3个或者更多的供应商那边进行采购。这样一来，企业因为没有采购重心导致面对供应商的谈判话语权不高，且采购价格一直居高不下，对整个运作流程是有百害而无一益的。为此，企业一般会选择新供应商的开发，对现有供应商结构进行优化，以符合公司的供应商管理战略。

建议：优化供应商结构的前提是有一个明确合理的供应商管理策略，企业应提前做好战略规划，避免因为盲目采购而造成的损失。值得注意的是优化不等于简化，企业需要根据自身发展状况具体问题具体分析，把握好供应商结构优化的尺度。

图1新供应商开发的PDCA循环

二、淘汰不合格供应商

企业发展到一定阶段，产品服务质量一定程度上受制于供应商。如果合作的供应商产品质量、服务质量、交货

一、优化供应商结构

一些企业处于发展变革的时期，通常会有合作供应商数量冗余的情况。如

作，要定期的到施工现场进行实地检查，了解施工第一线的真实情况；口勤是指质量管理人员要积极与施工人员进行沟通，及时发现和修正施工中的错误，通过良好的沟通来提高施工效率；脑勤则是要求质量管理工作人员要善于思考，找到保证工程质量的好方案。

4.2 创建网络化的火电工程质量管理模式

工程质量管理实行网络化是当期工程管理的重要手段。随着科学技术的发展，火电工程的施工规模不断扩大，施工中需要处理的信息也越来越多，使用网络信息技术来处理这些信息已经是必然的趋势。通过网络化的系统来进行质量管理，可以保证系统的完整性和准确度，同时系统处理还具有较高的时效性，并可以根据施工的实际进度及时调整管理计划。

4.3 根据工程实际情况制定质量管理方案

有针对性的应对不同阶段施工中需要注意的技术要点。在火电工程施工中，有很多不同的环节，需要注意的技术要点哥不相同，只采用单一的技术管理方法是远远不够的。施工中要根据实际进度和具体的管理目标来制定管理方

案。对工程的重要环节，要加大质量管理力度，如第一根框架柱进行浇灌、第一面墙体开始粉刷、支第一根柱模时一定要有质量管理工作人员在现场进行监督。质量管理人员一定要掌握不同阶段结束要点的合格标准，从而及时发现达不到要求的地方。负责不同阶段质量管理的人员在进行交接时，要说明负责的情况，做好交底以及责任承接工作，避免出现问题相互推脱责任的情况出现。

4.4 质量把控用数据说话

监督人员的实地检查是提高施工质量和监督工作质量的重要环节。有效的实地检查能够获得更加科学的原始数据，从而更好的利用这些数据对工程施工质量进行评定。然后将这些数据整理成书面的形式，通知施工单位，使施工单位了解自己在施工过程中存在的不足，避免类似情况的出现。

结语

火电工程与其他建筑工程相比，存在的风险性更高，并且火电工程结构都很复杂，工程体积庞大，进行火电工程施工的时候质量管理工作尤为重要。很多火电工程在施工阶段由于没有完善的工程质量管理体系，导致在施工的过

程中会出现很多不能有效解决的问题，甚至工程竣工后才发现工程存在质量问题，这些都会增加工程成本。质量管理对保障火电工程的施工质量和建筑功能都有很重要的意义，是决不能缺少的部分。现阶段我国在这方面的工作水平还比较弱，有很多问题还有待解决。提高质量管理工作，可以直接提升火电工程的施工质量和安全质量，更好的为社会服务，由此可见质量管理工作的重要性。火电工程施工单位必须要做好质量管理工作，才能避免质量不足带来的损失。

参考文献

[1]陈集农.大型火电工程项目施工质量控制及案例研究[D].华北电力大学（北京），2011.

[2]张镁妍，刘晓飞.浅谈火电工程质量管理要点[J].科技创业家，2013（21）.[3]陈骏.电力工程项目管理模式初探[J].科技资讯，2009（30）.

[4]陈扬.电力工程质量管理研究[J].建筑设计管理，2008（05）.

[5]赵恺.谈谈质量管理在施工企业的地位和作用[J].石油工业技术监督，2007（02）.

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期、配合意愿等出现恶化，企业无法及时做出调整，很有可能会深受其害。因此，企业应在日常监控供应商的质量，淘汰不合格供应商，确保产品和服务质量。

建议：企业要有管理供应商绩效的制度，日常监控供应商的产品服务质量，同时辅助现场审核等手段，加强与优秀供应商的合作，淘汰落后供应商。

三、满足客户要求

有些企业在与客户签订销售合同时，往往会出现客户指定供应商的物料。客户指定的供应商若未在企业现有合格供应商名单中，则企业需要对该供应商进行开发。当然，考虑到开发的复杂性和特殊性，企业可以酌情评估客户指定供应商开发的必要性。若某一供应商同时被几个客户指定，或者企业经常从该供应商处进行采购，则有必要按照正常供应商开发流程进行开发。

建议：企业应制定客户指定供应商开发的规范，明确开发标准，指导开发客户指定供应商流程。规范应从实际出发，灵活指导对客户指定供应商开发工作。

四、开发新产品或新工艺

企业在开发新产品或者新工艺时，可能遇到现有供应商无法满足新要求的情况。对此，企业应寻求新供应商的开发。对于与产品重要质量特性相关程度高的物料或者工艺，企业将该供应商列为重要供应商。可以通过更加严格的产品首样验证流程，对新供应商的产品质量进行控制。

建议：企业可以在合格供应商清单上备注各个供应商的供货范围及供货类型，以便遇到新产品或新工艺时优先考虑现有满足条件的供应商。由于新供应商开发存在不确定性和复杂性，新供应商开发通常作为现有供应商选择的备选方案。

五、降低供应商采购成本

国际上普遍把采购管理排在降低继原料消耗、提高劳动生产率之后的“第三利润源泉”。企业在做精益生产时，降低供应商的采购成本是一个比较高效的措施，可以通过引入新供应商带来的加入竞争，降低采购成本。

建议：企业应了解所采购物料的大致成本，否则对供应商盲目地压价，反而会引起供应商反弹，存在诸如产品质量下降、产品以次充好等风险；企业应确保供应商在保持产品和服务质量的前提下降价，否则以牺牲质量带来的成本

节约是得不偿失的。

六、增加备选供应商

当一家供应商在企业采购中比重过大时，企业会受制于该供应商。一旦该供应商出现供货延迟甚至中断时，企业将面临很大的经营风险；无独有偶，若该供应商不断要求提高价格时，企业也只能被动接受。因此应提前考虑开发和储备新供应商。一方面，企业可以通过新供应商的供货减少对原来供应商的依赖，另一方面也可以在供应商之间寻求更多的平衡。

建议：企业须先对当前的供应商采购和合作策略做评估，分析出需要储备供应商的情况，提前做好应对措施。选择备选供应商的开发时机十分关键，过早开发会影响合作关系，过晚开发又会影响企业自身经营。当然，虽说“亡羊补牢，为时未晚”，但备选供应商的开发应宜早不宜迟。

七、寻求战略合作供应商

龚颖彩（2006）提出一种新的供应商分类方法，把不同供应商细化，分为重要供应商、瓶颈供应商、普通供应商和一般供应商四类。战略合作供应商可以在重要供应商和瓶颈供应商之间选择，但若现有供应商或原战略合作供应商无法满足战略要求时，企业应寻求开发新供应商。

建议：企业不同阶段有不同的合作需求，因此战略合作供应商也不是一成不变的，企业应根据情况调整战略合作供应商。特别值得一提的是，合作战略不是一个短期性的策略，调整战略合作供应商，重点在于重新评估供应商，而不在于调整战略。

八、聚焦本地市场

企业在发展过程中，有可能会涉及到迁移新址、设立新厂（点）等情况，此时原有的供应商由于企业送货地址的调整，无法满足交货期或者响应速度要求。为此企业应及时开发本地供应商，实现供应商无缝切换，减少因变化带来的不良影响。

建议：在供应商本地化过程中不宜一刀切，如战略合作供应商（包含重要供应商和瓶颈供应商），可以适当通过建立本地生产或仓储中心，可以在很大程度上解决交货期、响应速度等带来问题。同时，企业应充分了解到本地市场供应商的整体情况，如物料价格、供应链成熟度等，不可先停止和原来供应商的合作再开发新供应商，更不能仅因距离远而放弃与战略合作供应商的合作。

九、推进产品国产化

国产化指引进外国产品和技术时，注意消化吸收，逐步把原来靠从国外引进的设备、产品、零部件，转化为在本国生产制造的过程。一些企业产品原始设计在国外，考虑到缩短产品交货期、降低采购成本等需求，企业应推进产品国产化战略。

建议：产品国产化，并不意味山寨化、劣质化或者去专利化，这就要求企业在新供应商开发过程中充分评估供应商的能力，若供应商无法达到要求，宁可保持原有的采购策略，也不能盲目替换切换供应商，否则企业将可能深陷客户投诉、产品召回、问题索赔等的泥潭。

十、降低采购风险

企业在和供应商（特别是大宗采购金额供应商）合作过程中，如果发现供应商因内部问题导致无法继续经营，应及时调整采购策略，并启动新供应商开发流程。

建议：供应商内部发生问题不是一朝一夕的，企业在和供应商合作过程中或多或少会了解一些情况。对于那些风险较大的供应商，企业应提前识别，在采购策略上进行相应调整，比如大金额订单采用预付款方式，可以适当降低采购风险。

结语

新供应商开发是一个复杂又关键的系统工作。在供应商管理过程中，企业可以遵循以下几个步骤，确保新供应商开发过程的适宜性和有效性。

首先，企业应创建科学合理的企业供应商管理制度；

其次，企业须制定符合自身发展的供应商管理策略；

再次，企业可根据制度和策略提前识别新供应商开发需求；

然后，结合企业发展的具体问题进分析、评估和调整合格供应商；

最后，运用美国质量管理专家戴明博士提出的PDCA循环进入供应商开发的新周期。

参考文献

[1]龚颖彩，梁显刚.供应链管理下的供应商管理分析[J].管理现代化，2002（04）：34-36.

[2]龚颖彩.供应商分类方法在供应商管理中的应用[J].天津市经理学院学报，2006（05）：15-16.

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