4.0卓越绩效模式概述
卓越绩效模式研讨会
开头语
美国生产力与质量中心（APQC ）对12 12家最优（ 家最优（Best Best 美国生产力与质量中心（APQC）对 Practice）企业的研究结果： Practice）企业的研究结果：
追求卓越 应对挑战
卓越绩效模式标准暨全国质量奖评奖标准
“标竿对比法（Benchmarking）” “卓越绩效模式（Baldrige/EFQM）” “六西格玛管理（Six Sigma）”
是二十一世纪排在前3位的管理方法。
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中国质量协会 冯树玉
— 冯树玉 —
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本次研讨内容
一、卓越绩效模式管理热潮的兴起 二、卓越绩效模式标准的系统介绍 三、十一项核心价值观 四、组织概述与卓越绩效模式评述 五、卓越绩效标准条款讲解 六、争创全国质量奖，实施卓越绩效模式 －从优秀到卓越的必然选择
一、卓越绩效模式管理热潮的兴起
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卓越绩效模式管理热潮的兴起--世界趋势 卓越绩效模式管理热潮的兴起---世界趋势
卓越绩效模式管理热潮的兴起--三大奖项 卓越绩效模式管理热潮的兴起---三大奖项
全世界有60多个国家和地区都设立了质量奖，其中最著名的有： 日本戴明奖（1951年设立)： 奖项：大奖、实施奖、事业所奖
当今世界的两大趋势： 许多国家通过国家质量奖计划来提升本国企业管 理的水准和产业的竞争力。 各种组织对照国家质量奖评奖标准来对自身的绩 效进行自我评估，以实现持续改进和卓越绩效。
（如：日本电气、日立、东芝、三菱、新日铁、日产、 丰田等）
美国波多里奇国家质量奖（1987年设立）： 奖项：制造业、服务业、小企业、教育业、 （如：摩托罗拉、施乐、通用汽车、联邦快递、通用
电器、德州仪器、波音、AT&T等） 1999年启动
医疗卫生业
欧洲质量奖（1991年设立）： 奖项：大企业、公司运营部门、公共事业、中小企业
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卓越绩效评价准则--事实上的国际标准 卓越绩效评价准则---事实上的国际标准
目前，各国的质量奖计划大多都是以美国国家质量奖或欧洲 质量奖为范本来建立评奖方式和评奖标准的。 这些评奖标准已经成为了企业经营管理的事实上的国际标准。 卓越绩效模式标准是当前最先进的管理理论和世界级企业最 佳管理实践的完美结合。由这套标准所体现的管理方式便是 “卓越绩效模式” 卓越绩效模式是世界级成功企业公认的提升企业竞争力的有 效方法，也是我国企业在新形势下经营管理的努力方向
卓越绩效模式取得的成就
美国波奖的设立，相当程度上促进了美国90年代后的发 展，使之重新回到世界经济霸主的地位。
马尔科姆.波多里奇国家质 量奖在使美国经济恢复活 力以及在提升美国国家竞 争力和生活质量等方面起 到了主要作用。
z如果你追求质量，你不会发现 任何比波多里奇质量标准（卓 越绩效标准）更好的标准了。 z我对这个奖了解的越多，我就 越坚信。作为一个国家，我们 应当持续对它进行投资。
美国前商务部长 德里
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卓越绩效模式取得的成就
美国国家标准技术研究院（NIST）对于奉行卓越绩效模式的公司与标 准普尔500指数企业在股票市场上的成功进行了比较。 波多里奇指数股票研究：1990～1999年波多里奇奖获得者的股票业绩。 对比研究企业股票研究：1990～1999年标准普尔500指数企业的股票 业绩 国家质量奖得主企业作为一个群体，投资回报率为685％，而标准普 尔500指数的投资回报率为163％。其绩效表现胜过了标准普尔500指 数，收益比较约为4.2比1。
二、卓越绩效模式标准的系统介绍
600
%R eturn on In vestm ent
500 400 300 200 100 0
All Recipients 1991-2000 Whole Company Recipients 19912000
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S&P 500
Site Visited 19912000
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Award Recipients
卓越绩效模式的结构
卓越绩效模式的结构：
核心价值观 系统框架图 标准条款 评分细则
理解卓越绩效模式： 卓越绩效模式的灵魂是核心价值观， 拥有着完整的结构体系和评分细则。
卓越绩效模式的核心价值观
远见卓识的领导
（ visionary leadership ）
创新的管理
（managing for innovation）
以顾客为导向追求卓越 培育学习型组织和个人
（ customer-driven excellence） （ organizational and personal learning ） （valuing staff and partners）
基于事实的管理
（management by fact）
社会责任与公民义务
（social responsibility ）
尊重员工和合作伙伴 灵活性和快速反应
（agility）
重在结果及创造价值
（ focus on results and creating value ）
系统的观点
（systems perspective）
关注未来
（focus on the future）
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卓越绩效模式的核心价值观
对于卓越绩效准则可以从“道”和“术”两个层 次上来加以理解。就“术”的角度而言，该标准 是由7个类目的“要求”构成的一套评价准则。从 “道”的角度来看，卓越绩效准则是一套核心价 值观的载体。 卓越绩效模式标准条款是“术”，十一条核心价 值观是“道”。“术”以载“道”，以“道” 统 “术”。
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卓越绩效模式框架图：系统的思维/ 系统的思维/观点
卓越绩效评价准则框架图（GB/T19580－2004）
过程：方法—展开—学习—整合 结果
4.2战略 4.1领导 4.3顾客与市场
4.4资源 4.7经营结果 4.5过程管理
4.6测量、分析与改进 — 冯树玉 —
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卓越绩效模式框架图
卓越绩效评价准则框架图（GB/T19580－2004）
过程：方法—展开—学习—整合 结果
卓越绩效模式框架图
卓越绩效评价准则框架图（GB/T19580－2004）
过程：方法—展开—学习—整合 结果
4.2战略 4.1领导 4.3顾客与市场
4.4资源 4.7经营结果 4.5过程管理 4.1领导
4.2战略
4.4资源 4.7经营结果
4.3顾客与市场
4.5过程管理
4.6测量、分析与改进
4.6测量、分析与改进
领导、战略及以顾客和市场为中心组成了“领导三要素”。 “领导三要素”强调高层领导在组织所处的特定环境中，通过制 定以顾客和市场为中心的战略，为组织谋划长远未来，关注的是组 织如何做正确的事。
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资源、过程管理及经营结果组成了“结果三要素”。 结果三要素”则强调如何充分调动组织中人的积极性和能动 性以及如何有效资源配置，通过组织中的人在各个业务流程中 发挥作用和过程管理的规范，高效地实现组织所追求的经营结 果，关注的是组织如何正确地做事，解决的是效率和效果的问 题。 — 冯树玉 — 16
卓越绩效模式框架图
卓越绩效评价准则框架图（GB/T19580－2004）
过程：方法—展开—学习—整合 结果
GB/T19580和GB/Z19579
一对联合使用的标准 GB/T19580 《卓越绩效评价准则》
4.7经营结果
GB/Z19579 《卓越绩效评价准则实施指南》 对GB/T19580内容作了详细说 明，为组织追求卓越绩效提供 了实施指南
4.2战略 4.1领导 4.3顾客与市场
4.4资源
4.5过程管理
4.6测量、分析与改进
规定了组织卓越绩 效的评价要求
基于数据与事实的绩效改进系统。 对于有效的管理、以事实为依据的企业业绩和竞争性改进体 系而言，测量、分析和知识管理起着至关重要的作用，它构成 了绩效管理系统的基础。
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用于组织自我评价和 用于指导组织进行自我评价和 质量奖的评价 外部对组织的评审。
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卓越绩效模式标准条款
卓越绩效模式标准条款有三个层次: 7个类目 （Categories） 22个条目 （Items） 43个着重方面 （Areas to Address）
2009年卓越绩效评价准则的结构图与分值分布
类目 （1000分） 条目 4.1.1 组织的领导（60 ） 4.1 领导（100） 4.1.2 社会责任（40） 4.2.1 战略制定（40） 4.2.2 战略部署（40） 4.3 顾客和市场（90） 4.3.1 顾客和市场的了解（40） 4.3.2 顾 客 关 系 与 顾 客 满 意 （50） 着重方面 4.1.1.1 高层领导的作用 4.1.1.2 组织的治理 4.1.1.3 组织绩效的评审 4.1.2.1 公众责任 4.1.2.2 道德行为 4.1.2.3 公益支持 4.2.1 战略制定 4.2.2.1 战略规划的制定与部署 4.2.2.2 绩效预测 4.3.1对顾客和市场的了解 4.3.2.1 顾客关系的建立 4.3.2.2 顾客满意的测量 4.4.1.1 工作系统 4.4.1.2 员工的学习 与成长 4.4.1.3员工的权益和满意程度 4.4.1.4员工的能力 20
简 7个类目 22个条目 43个着重方面
4.2 战略（80）
128个问题 11项核心价值观
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详
4.4 资源（120）
4.4.1 人力资源（40）
4.4.2 财务资源；（10）4.4.3 基 础 设 施 （ 20 ） 4.4.4 信 息 —术 冯树玉 — （ 20 ） ； 4.4.5 技 （20）;4.4.6相关方关系（10）
2009年卓越绩效评价准则的结构图与分值分布
4.5.1价值创造过程（70） 4.5 过程管理（110） 4.5.1.1价值创造过程的识别 4.5.1.2价值创造过程要求的确定 4.5.1.3价值创造过程的设计 4.5.1.4价值创造过程的实施 4.5.1.5价值创造过程的改进 4.5.2.1支持过程的识别与要求 4.5.2.2支持过程的设计 4.5.2.3支持过程的改进 4.6.1.1绩效测量 4.6.1.2绩效分析 4.6.2.1数据与信息获取 4.6.2.2组织的知识管理 4.6.3.1改进的管理 4.6.3.2改进方法的应用 4.7.1.1以顾客为中心的结果 4.7.1.2产品与服务结果 4.7.1.3市场结果
卓越绩效评价准则标准条款
这七类目要求分为两种类型：
前六个类目（4.1～4.6）的要求称为“方法（A）-展开(D)学习(L)-整合(I)”型的要求；（Approach-Deployment－ Learning－Integration） 第七类目（4.7）的要求称为“结果（Results）”型的要求。 回答这两类要求需要不同的信息。
4.5.2支持过程（40） 4.6 测量、分析与改进 （100） 4.6.1测量与分析（40） 4.6.2信息和知识管理（30） 4.6.3改进（30） 4.7经营结果（400） 4.7.1顾客与市场的结果（120）
这些要求又可以分为三个层次：
基本要求（Basic Requirements） 总体要求（Overall Requirements） 详细要求（Multiple Requirements）
4.7.2财务结果（80） 4.7.2财务结果 4.7.3资源结果（80） 4.7.3资源结果 4.7.4过程有效性结果 4.7.4过程有效性结果 4.7.5组织的治理和社会责任结果 4.7.5组织的治理和社会责任结果 — 冯树玉 — 21
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卓越绩效评价准则标准条款
条款格式
4.3.2 顾客关系与顾客满意 条款题目说 明条款的基 本要求
卓越绩效模式评分系统
卓越绩效评审的纬度 方法
学习 水平 重 要 性 趋 结果 对比 势
组织应说明如何建立和完善顾客关系，以赢得和保持顾客，增强顾客忠诚，吸引潜在顾客， 开拓新的商机，并说明如何测定顾客满意，提高顾客满意度。 4.3.2.1 顾客关系的建立 组织应从以下方面说明如何建立与顾客的关系：
进行相应的改进
针对该条 款详细需 求，以每 个标准条 款的问题 形式来表 达
具体阐述条 b) 如何明确顾客查询信息、交易和投诉的主要接触方式，确定关键顾客对接触方式的要求，并 款的总体要 将这些要求传达到组织内有关的每一位员工和过程。 求 阐述的范围 （方面）
c) 明确组织的投诉管理过程，如何确保投诉能够得到及时有效的解决，如何收集、整合和分析 投诉信息，将其用于组织的改进，必要时，用于组织合作伙伴的改进。 d) 如何使建立顾客关系的方法适合于组织战略规划及发展方向？ 4.3.2.2 顾客满意的测量 组织应从以下方面说明如何测量顾客满意； a) 如何测量顾客满意，测量方法如何因顾客群不同而异，如何确保测量能够获得可用的信息。 如何将顾客满意的信息用于改进活动。 b) 如何对顾客进行产品、服务质量跟踪，以及时获得可用的反馈信息。 c) 如何获取和使用可与竞争对手和(或)行业标杆相比较的顾客满意信息。 d) 如何使测量顾客满意的方法适合于战略规划及发展方向.
a) 如何建立顾客关系以赢得顾客，满足并超越其期望，提高其满意度和忠诚度。
展开
整合
理解卓越绩效模式： 方法(Approach)：通往结果之路 展开(Deployment)：走了多远 学习(Learning)：“吾将上下而求索”－与时俱进（评价、改进、创新和分享） 整合(Integration)：“亦余心之所善兮”－达到了什么境界（协调一致、融合互补） 结果(Result)：有因之果
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卓越绩效模式评分系统
方法（什么方法/如何做）
a) b) c) d)
过程四要素
结果四要素 水平-趋势-对比-重要性
过程” 过程”类目与“ 类目与“结果” 结果”类目的关系
组织概述
过程 领导 战略 顾客与市场 4.7.3 4.4 4.5
4.6
组织完成过程所采用的方式方法； 方法对标准评分项要求的适宜性； 方法的有效性 方法的可重复性，是否以可靠的数据和信息为基础。
结果（如何）
a) b) c) 绩效的当前水平； 绩效改进的速度和广度； 与适宜的竞争对手和标杆的
4.7结果 4.7.1顾客与市场的结果 4.7.2 财务结果 资源结果
过程有效性结果
展开（实施到什么范围/程度）
a) b) c)
4.1 4.2 4.3
为实现标准评分项要求所采用方法的展开程度； 方法是否持续应用； 方法是否使用于所有适用的部门。
对比绩效； d) 结果的测量与在“组织概 述”和“过程”评分项中识别的 重要顾客、产品和服务、市场、 过程和战略规划的绩效要求相链接。
学习（如何完善）
a) b) c)
通过循环评价和改进，对方法进行不断完善； 鼓励通过创新对方法进行突破性的改变； 在组织的各相关部门、过程中分享方法的改进和创新。
资源 过程管理
测量、分析和改进 4.7.4
整合（成熟到何程度）
a) 方法与在标准其它评分项中识别出的组织需要协调一致； b) 各过程、部门的测量、分析和改进系统相互融合、补充； c) 各过程、部门的计划、过程、结果、分析、学习和行动协调 — 冯树玉 — 一致，支持组织的目标。
理解卓越绩效模式： “标竿超越” 标竿超越”是卓越绩效模 式的核心理念：超越目标、 超越标竿、超越竞争对手
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4.7.5组织的治理和社会责任结果
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评分指南（成熟矩阵）－方法/ 评分指南（成熟矩阵）－方法/展开/ 展开/学习/ 学习/整合
分数 0%或5％ 方法/展开/学习/整合 显示没有系统的方法；信息是零散、孤立的。（A） 方法没有展开或仅略有展开。（D） 不能证实具有改进导向；已有的改进仅仅是“对问题作出反应”。（L） 不能证实组织的一致性；各方面或部门的运作都是孤立的。（I） 针对该评分项的基本要求，开始有系统的方法。（A） 在多数方面或部门，处于方法展开的初级阶段，阻延了达成该评分项基本要求的进程。 （D） 处于从“对问题作出反应”到“一般性改进导向”方向转变的初期阶段。。（L） 主要通过联合解决问题，使方法与其他方面或部门达成一致（D） 应对该评分项的基本要求，有系统、有效的方法。（A） 尽管在某些方面或部门还处于展开的初期阶段，但方法还是被展开了。（D） 开始有系统的方法，评价和改进关键过程。（L） 方法与在评分项中识别的组织需要协调一致。(A) 应对该评分项的总体要求，有系统、有效的方法。（A） 尽管在某些方面或部门的展开有所不同，但方法还是得到了很好的展开。（D） 有了基于事实的、系统的评价和改进，以及一些组织的学习，以改进关键过程的效率 和有效性。（L） 方法与在评分项中识别的组织需要协调一致。(D) — 冯树玉 — 27 分数
评分指南（成熟矩阵）－方法/ 评分指南（成熟矩阵）－方法/展开/ 展开/学习/ 学习/整合
方法/展开/学习/整合 应对该评分项的详细要求，有系统、有效的方法。（A） 方法得到了很好的展开，无显著的差距。（D） 基于事实的、系统的评价和改进，以及组织的学习，成为关键的管理工具；存在 清楚的证据，证实通过组织层次的分析和共享，得到了精确、创新的结果。（L） 方法应与在其他评分项中识别的组织需要达到融合。（I） 应对该评分项的详细要求，全部有系统、有效的方法。（A） 方法得到了充分的展开，在任何方面或部门均无显著的弱项或差距。（D） 以事实为依据、系统的评价和改进，以及组织的学习是组织主要的管理工具；通 过组织层次的分析和共享，得到了精细的、创新的结果。（L） 方法应与在其他评分项中识别的组织需要达到很好的融合。（I） 70%，75％ 80%或85％
10%,15% 20%或25％
90%，95％ 或100%
30%，35％ 40%或45％
50%，55％ 60%或65％
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评分指南（成熟矩阵）－结果
分数 0%或5％ 结果 没有描述结果，或结果很差。 没有显示趋势的数据，或显示了总体不良的趋势。 没有对比性信息 在对组织关键经营要求重要的任何方面，均没有描述结果 结果很少；在少数方面有一些改进和（或）处在初期的良好绩效水平。 没有或极少显示趋势的数据 没有或极少对比数据 在少数对组织关键经营要求重要的方面，描述了结果。 在该评分项要求的多数方面有改进和（或）良好绩效水平。 处于取得良好趋势的初期阶段。 处于获得对比性信息的初期阶段 在多数对组织关键经营要求重要的方面，描述了结果。 在该评分项要求的大多数方面有改进趋势和（或）良好绩效水平。 在对组织关键经营要求重要的方面，没有不良趋势和不良的绩效水平。 与有关竞争对手和（或）标杆进行对比评价，一些趋势和（或）当前绩效显示了良好 到优秀的水平。 经营结果达到了大多数关键顾客、市场、过程和战略规划的要求。 分数
评分指南（成熟矩阵）－结果
结果 在对该评分项要求的大多数方面，当前绩效达到了良好到卓越水平。 大多数的改进趋势和（或）当前绩效水平可持续。 与竞争对手和（或）标杆进行对比评价，多数到大多数的趋势和（或）当前绩 效显示了领先和优秀的水平。 经营结果达到了大多数关键顾客、市场、过程和战略规划的要求。
70%，75％ 80%或85％
10%，15％ 20%或25％
30%，35% 40%或45％
90%，95％ 或100%
在对该评分项要求重要的大多数方面，当前绩效达到了良好到卓越水平。 在大多数方面，具有卓越的改进趋势和（或）可持续的卓越绩效水平。 在多数方面被证实处于行业领导地位和标竿水平。 经营结果充分地达到了关键顾客、市场、过程和战略规划的要求。
50%，55％ 60%或65％
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管理方法的成熟度
第一阶段：问题反应 (0 % - 20 % )
没有管理系统－－灭火式 并非从过程的角度出发，而是按日常活动管理组织运作。 组织只懂得实时响应各方的需要及问题。
管理方法的成熟度
第二阶段：早期系统方法 ( 30 % - 40 % )
管理系统的初型，局部的系统和不一致 组织开始从过程的角度出发管理日常运作，具有可重复性，并 己开始有评估、改进过程。 部门之间开始互相联系，使运作协调、顺畅。
战略和运作 目标
战略和运作 目标
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管理方法的成熟度
第三阶段：一致的方法 ( 50 % - 60% )
有效、系统、一致，方向一致、逻辑严谨 组织从过程的角度管理日常运作，具有可重复性，并定期评估过 程运作，实施改进。 部门之间不断相互联系，以确保运作顺畅，并分享持续改进过程 及管理方法的成功经验。
管理方法的成熟度
第四阶段：整合的方法 ( 70 % 以上) 以上)
有效、系统、一致、整合、创新
组织从过程的角度管理日常运作，具有可重复性，并定期评估过程 运作，以跨部门合作的方式，实施改进和变革。 各部门不断地相互合作，寻求和创取跨部门的效率，并定期分享持 续改进、变革过程及管理方法的成功经验。 战略和运作 目标 战略和运作 目标 理解卓越绩效模式： 不一致：1+12
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卓越绩效模式评分系统
愿景
获得持续成功 提高整体绩效和能力， 创造平衡的价值 综合的组织绩效管理方法
三、十一项核心价值观
以卓越的过程
创取卓越的结果
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过程四要素：方法-展开-学习-整合
结果四要素：水平-趋势-对比-重要性
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卓越绩效模式的核心价值观
远见卓识的领导
（ visionary leadership ）
1) 远见卓识的领导
指明方向：一个组织的高层领导应制定发展方向，创建以顾客为中心的清晰 明确的价值观和较高的期望。这些发展方向、价值观和期望应全面平衡组织 受益者的需求。 选择路径：制定组织的发展战略、方针、目标、体系和方法，指导组织的各 项活动，并引导组织的长远发展。 激励群众：调动、激励全体员工的积极性，为实现组织目标做到全员参与、 改进、学习和创新。 定期评价组织绩效、识别改进机会. 以自己的道德行为和个人魅力起到典范作用，形成领导的权威和员工对组织 的忠诚，带领全体员工克服困难，实现目标
创新的管理
（managing for innovation）
以顾客为导向追求卓越 培育学习型组织和个人
（ customer-driven excellence） （ organizational and personal learning ） （valuing staff and partners）
基于事实的管理
（management by fact）
社会责任与公民义务
（social responsibility ）
尊重员工和合作伙伴 灵活性和快速反应
（agility）
关注结果及创造价值
（ focus on results and creating value ）
系统的观点
（systems perspective）
关注未来
（focus on the future）
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引导企业做一个好的企业公民
— 冯树玉 — 对应于ISO9000八项质量管理原则：领导作用
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2) 以顾客为导向追求卓越
组织的产品、服务质量是由顾客和市场来评价的 为顾客创造价值，建立稳定的顾客关系，增进顾客满意和忠诚 既要了解顾客今天的需求，也要预测顾客未来的需求 尽可能做到零缺陷，对偶尔出现的失误要迅速、热情处理好，将顾 客的不满意降到最低，并驱动改进和创新 为顾客提供个性化和有特色的产品、服务 对顾客需求变化和满意度保持敏感性，增强市场应变能力
对应于ISO9000八项质量管理原则：以顾客为关注焦点 — 冯树玉 —
3) 培育学习型组织和个人
组织和个人要不断学习新思想、新方法，以持续改进，适应新的发 展变化 培训是组织对员工成长的一种投资，而且是高回报的投资 学习不应再作为额外的工作，而成为员工日常工作的一部分 学习内容不仅限于技能和岗位培训，还应包括意识教育、研究开发、 顾客需求研究、最佳工作方法和标杆学习 开展互相学习和经验交流，在组织内部做到知识共享（KMS） 强调学习的有效性
相关于ISO9000中八项质量管理原则：全员参与 — 冯树玉 —
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4) 尊重员工和合作伙伴
在内部，要提高员工满意度：对员工的承诺、保障及与工会的合 作；创造公平竞争环境；对优秀员工的认可；为员工提供发展机 会；在企业内做到知识共享，帮助员工实现目标；营造一个鼓励员 工迎接挑战的环境 在外部，与顾客、供应商、银行、社会团体等建立战略联盟与合作 伙伴关系 建立战略合作伙伴关系的原则是：实现互利和优势互补，增强双方 实力和获利能力 成功的内部和外部合作伙伴关系应建立长远的战略目标，从制度和 渠道上保证做到互相沟通，共同认识取得成功的关键要求
— 冯树玉 — 相关于ISO9000中八项质量管理原则：全员参与、与供方互利的关系
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5) 灵活性和快速反应
电子商务的出现缩短了贸易距离和时间 为了实现快速反应，要缩短产品更新周期和产品、服务的生产周 期，精简机构和简化工作程序，实施同步工程和业务流程再造 （BPR） 为了满足全球市场、顾客多样化需求，不能满足于简单的“按规定 办事”、“按标准生产”，还要有更多的灵活性 培养掌握多种能力的员工更为重要，以便胜任工作岗位和任务变化 的需要 时间将成为非常重要的指标，时间的改进会推动组织质量、成本和 效率方面的改进
— 冯树玉 — 相关于ISO9000中八项质量管理原则：持续改进
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6) 关注未来
持续增长和市场领先地位能给利益相关方以长期信心 要制定组织的发展战略，分析和预测影响组织发展的各种因素 根据组织确定的战略目标，制定中长期、短期计划，并配置所需 的资源，保证战略目标的实现 为了追求组织持续、稳定的发展，要重视与员工和供应商的同步 发展（联盟与合作）
7) 创新的管理
创新是对产品、服务和过程的富有意义的变革，为组织带来新的绩 效，为利益相关方创造新的价值 创新不仅仅局限于研究开发部门的技术和产品创新，管理创新也很 重要。管理创新包括：思想观念、组织机构、运行机制和业务流程 等多方面的创新 应领导和管理创新，使之融入到日常工作中，成为组织文化的一部 分，促使全体员工积极地参与变革（危机意识），管理变革（风险 管理），接受变革（能够容忍失败）
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相关于ISO9000中八项质量管理原则：持续改进 — 冯树玉 —
相关于ISO9000中八项质量管理原则：持续改进 — 冯树玉 —
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8) 基于事实的管理
组织依赖于绩效的测量和分析 绩效测量指标应与组织的方向、战略保持一致（本身也要评价和改 进），应反映顾客满意、运行过程和财务绩效情况并导致其改进 绩效测量所依据的数据和信息必须真实、可靠，应包括顾客、产品和 服务的绩效；运作、市场和竞争绩效的对比，供应商、员工、成本和 财务绩效 对数据、信息进行趋势、差距和因果分析，采取措施进行改进（PDCA） 分析支持多样性的用途：策划、绩效评审、运作改进、变革管理、与 竞争对手或标杆的绩效对比
对应于ISO9000八项质量管理原则：基于事实的决策方法 — 冯树玉 —
9) 社会责任
组织的领导应对社会负有责任，尽好公民义务 公共责任要求组织遵守职业道德，保护公共健康、安全和环境，节 约资源和预防污染 应从产品设计开始就考虑到环境、资源和安全等方面的要求 不能仅满足于法规要求，应注重持续改进、超越标准 公民义务是指在资源许可条件下，积极从事公益事业，在社会活动 中起到引导和支持作用（取之于民、用之于民）
相关于ISO9000中八项质量管理原则：持续改进 — 冯树玉 —
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46
10) 关注结果和创造价值
经营结果是评价组织绩效的重点（灵不灵，看结果－－西方文化） 要为利益相关方（顾客、股东、员工、供应商和社会）创造平衡的 价值，处理好短期、长期目标的关系 经营结果不限于销售额和利润，包括：以顾客为中心的结果、产品 和服务结果、财务和市场结果、人力资源结果、组织有效性结果、 组织自律和社会责任结果 “结果”应是有“因”之果，是“方法－展开”的结果；“方法－展开”的 成熟度如何要看“结果”；“方法－展开”的改进应以“结果”为导向
— 冯树玉 — 相关于ISO9000中八项质量管理原则：过程方法、持续改进
47
11) 系统的观点
1.
卓越绩效模式：以系统的思维来管理整个组织，取得卓越绩效。 系统＝综合、一致、整合：
综合意味着把组织看成一个整体，建立于关键的经营要求，包括战略目标和 行动计划（整体）； 一致意味着链接标准要求，确保计划、过程、测量和措施的一致性（纵 向）； 整合意味着绩效管理体系中的各独立部分以充分相连的方法运作（横向）
2.
3.
1. 2.
系统的观点在质量奖标准的框架图中得到描述，包括：
高层领导重视战略方向和顾客，基于经营结果来监视、因应和管理绩效； 运用测量指标，将关键战略、关键过程相链接，并与资源配置一致，以改进 整体绩效，使顾客满意。
— 冯树玉 — 对应于ISO9000八项质量管理原则：管理的系统方法
48
8
B.1组织概述 B.1组织概述
组织概述是组织的一幅快照，显示组织运作的 关键影响因素和所面临的挑战。将组织概述作 为卓越绩效评价的开始的重要性体现在：
有助于组织进行自我评价和编写质量奖申报材料时 选择最合适的切人点，可作为组织初始的自我评 价，当从中识别出问题或不足时，就可以直接制定 改进计划； 有助于组织关注其关键过程和结果，识别出关键的 潜在差距； 有助于评审员在材料评审、现场评审中用于了解组 织所考虑的重点。
49
组织概述与卓越绩效模式评述
— 冯树玉 —
50
组织概述
概要地描述组织； 说明组织运作的关键因素，以及组织所面对的关键挑战。
B.1 组织概况— 组织概况—相关的概念和理论
供应链管理（Supply Chain Management）
¾ 供应链管理是对供应链中的信息流、物流和资金 流进行设计、规划和控制，从而增强竞争实力， 提高供应链中各成员的效率和效益。它是确保顾 客满意的一个主要环节，即保证在正确的时间把 正确的产品/服务送到正确的地方。 ¾ 市场竞争已不再是单纯的企业与企业之间的竞 争，而是供应链与供应链之间的竞争。
案例：戴尔模式、IBM案例
前 前 言 言 ： ： 组 组 织 织 概 概 述 述
B.1 B.1 组织描述 组织描述
B.2 B.2 组织面临的挑战 组织面临的挑战
B.2.1 竞争环境 B.1.1 组织的环境 • 竞争地位 • 产品和服务 • 关键成功因素 • 组织文化 • 竞争或对比数据 • 员工概况、技术和设备 B.2.2 战略挑战 • 法律环境 • 业务、运营和人力资 B.1.2 组织的关系 源等方面的战略挑战 • 组织的结构和治理系统 • 主要顾客和市场及其期望 B.2.3 绩效改进系统 • 绩效评估和改进的整体方法 • 供应链管理 • 学习和知识共享的整体方法 • 与主要顾客、供应商的关系
— 冯树玉 —
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— 冯树玉 —
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B.1 组织概况— 组织概况—相关的概念和理论
顾客需求与期望
¾ 定期分析不同顾客需求与期望，识别影响顾客购 买决策的要素及其重要度。
产品交付及时性
10
B.1 组织概况— 组织概况—相关的概念和理论
关键成功要素
行业关键成功要素是指在竞争中取胜的关键环节，例如日化行业中品牌销售 和市场推广就是其成功关键要素
分析方法
企业可以通过判别矩阵的方法来定性识别 行业关键成功要素 具体操作过程需要采用集中讨论的形式对 矩阵中每一个格子进行打分，其一般采用 二二比较的方式，如果A因素比B因素重 要则打2分，同样重要打1分，不重要打0 分 在对矩阵中所有格子进行打分后，企业可 以进行横向加总，以此来进行科学的权重 分配 一般列在权重前列的因素则成为行业关键 成功因素 53
技术 销售 市场推广 品牌 物流 售后服务 采购 产品成本 产品质量 资金 政策关系 生产能力 人力资源
顾客的关注发 生了偏移
产品价格
技 销 市场 品 物 售后 采 产品 产品 资 政府 生产 人力 总 术 售 推广 牌 流 服务 购 成本 质量 金 关系 能力 资源 分
适应环境能力
8 6 4 2 0
零配件购买方便程度
产品质量
高H SE性
服务质量 宝石机械 顾客群体
技术先进性 高可靠性
性能价格比
— 冯树玉 —
— 冯树玉 —
54
9
B.1 组织概况— 组织概况—相关的概念和理论
关键成功要素
关键因素分析主要分析各要素对行业竞争的重要性以及本企业拥有程度
分析方法
重点改进区域 市场推广
B.1 组织概况— 组织概况—相关的概念和理论
战略挑战—指的是对组织未来成功施加决定性影响的那些 压力。
这些挑战经常由组织未来竞争地位驱动。 组织的未来竞争地位与其它类似产品和服务的提供者相关
通过将各因素根据两维指标在矩阵中定位 后，企业可以直观地分析出企业对关键因
品牌 销售 技术
素的拥有程度 企业应将其核心能力构建在行业关键成功 因素上
质量 资金 政府关系
行 高 业 竞 争 平均 重 要 性 低
战略挑战通常是外部驱动的。当然，为了应付外部的战略 挑战，组织可能会面对内部的战略挑战。
外部的战略挑战可能与顾客或市场的要求或期望，产品、服 务或技术的变化，财务、社会等其他风险相关。 内部的战略挑战可能与组织的能力、 人力或其他资源相关
人力资源
企业资源投入应从拥有程度高，但本身重 要性不高的那些因素中转移出来，转而投 到那些目前拥有程度低，但对行业竞争成 功意义重大的那些因素中去 — 冯树玉 —
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组织在制定战略目标时，要充分考 虑战略挑战。
— 冯树玉 —
56
低
平均 高 企业拥有程度
B.1.1组织环境 B.1.1组织环境
卓越绩效评价准则 卓越绩效模式标准P.1a
B.1.2 组织的关系
卓越绩效评价准则 卓越绩效模式标准P.1b
a) 主要的产品和服务及其交付方式、（1）组织的主要产品和服务是什么？使用 途径，如直接交付、通过经销商销售 何种方式、途径将组织的产品和服务提供给 等； 顾客？ b) 组织文化，组织的目的、愿景、 （2）组织的文化是什么？组织的目的、愿 使命和价值观； 景、使命及价值观是什么？ （3）组织的员工概况是什么？员工的教育 c) 员工的基本情况，包括教育水 平、职位和年龄构成等，以及持别要 水平如何？说明员工和职位构成的多样性、 求的职业健康和安全要求； 组织的劳资协议单位、合同工雇佣情况、以 及特殊的健康和安全需要是什么？ d) 主要的技术和设备设施， e) 组织运营的法规和政策环境， 包括环境、职业健康和安全、财务及 产品的法规要求，以及认证及注册登 记等方面的要求。 （4）组织主要的技术、仪器和设备设施是 什怎样的？
a) 组织机构和治理系统，董事会、 （1）组织结构和监管体系如何？组织董事 会、高层领导和母公司之间的报告关系是 高层领导和母公司之间的报告关系 怎样的？是什么？( (适合时)； 怎样的？是什么？(凡合适者) 凡合适者) （2）组织的主要顾客群和市场划分是怎样 b) 组织的主要顾客群和市场细 分，它们对产品和服务的主要要求、 的？它们对组织的产品和服务有什么主要 要求和期望？不同的顾客群和市场划分， 期望及其差异点； 其期望和要求有哪些不同？ c) 价值创造过程中供应商和经销 （3）在组织的价值创造过程中供应商和代 商的角色，最重要的供应商和经销 理商起到什么样的作用？组织最重要的供 商类别，最重要的供应链要求； 应商和代理商是哪些？组织最主要的供应 d) 与主要供应商和顾客的伙伴关 链要求是什么？ 系和沟通机制。 （4）组织与主要供应商和顾客的合作关系 如何？采取怎样的沟通机制？
（5）组织运营的法规环境是怎样的？适用 的职业安全和健康法规，认可、认证或注册 登记方面的要求，环境、财务和产品方面的 法规是什么？ — 冯树玉 —
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— 冯树玉 —
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B.2组织面临的挑战 B.2组织面临的挑战
B.2.1竞争环境
卓越绩效评价准则 卓越绩效模式标准P.2a a) 在所在行业内或市场中的竞争地 (1)组织处于什么样的竞争位置？在行业内或 (1)组织处于什么样的竞争位置？在行业内或 位，规模和发展情况，竞争对手的数量 所在的市场上，组织的规模和发展情况如何？ 和类型； 组织竞争对手的数量和类型？ b) 组织超越竞争对手、取得成功的关 (2)决定组织能否超过竞争对手、取得成功最 (2)决定组织能否超过竞争对手、取得成功最 键因素，正在影响组织竞争地位的主要 主要因素是什么？正在影响组织竞争地位的主 变化； 要变化有哪些？ c) 行业内比较性和竞争性数据的获取 (3)在行业中，组织可获得的比较性数据和竞 (3)在行业中，组织可获得的比较性数据和竞 资源，行业外类似过程比较性数据的获 争性数据有哪些？在本行业外，在其他类似的 取资源，对获取数据方面的要求。 过程中，组织可获得哪些主要的比较性数据资 源？组织获得这些数据的能力存在哪些局限性? 源？组织获得这些数据的能力存在哪些局限性?
B.2组织面临的挑战 B.2组织面临的挑战
卓越绩效评价准则 卓越绩效模式标准P.2
B.2.2 战略挑战 组织在关键业务、运营和人力 资源方面所面临的战略挑战。 B.2.3 绩效改进系统 a) 聚焦绩效改进、指导系统 评价和改进关键过程的总体方 法．如精益生产、六西格玛等； b) 组织内学习和共享知识资 产的总体方法。
b、战略挑战 、战略挑战 组织在主要业务、运营、人力资源 方面所面临的战略挑战是什么？ c、绩效改进系统 (1)在不断注重组织绩效改进，指 (1)在不断注重组织绩效改进，指 导组织实施系统的评价和对关键过 程的改进中，组织使用的整体方法 是什么？ (2)在组织学习和在组织内共享知 (2)在组织学习和在组织内共享知 识资产方面，组织使用的整体方法 是什么？
— 冯树玉 —
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— 冯树玉 —
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本部分思考题
我们是如何进行供应链管理，供应链的主要要 求是什么？ 我们客户的需求与期望，哪些要素影响他们的 购买决策，这些要素是如何变化的。 我们在市场竞争中取得成功的关键因素是什 么？这些关键成功因素发生了哪些变化？ 我们目前和将来会面对哪些战略挑战？
— 冯树玉 —
61 62
卓越绩效模式评述
卓越绩效模式的特点
强调大质量的概念
不仅限于产品与服务质量； 扩展到过程的质量、工作的质量和体系的质量； 进一步扩展到组织经营的质量。准则涵盖了经营质量有关的关键要求，追求的是组 织的总体绩效。
卓越绩效模式的特点
准则是非规定性的，强调管理方法的适用性、有效性和成熟度。
准则关注的重点是经营结果，而不是程序、工具或组织结构。准则鼓励组织建立和 提出具有创造性、适用性和灵活性的方法来满足标准要求； 工具，方法、组织和组织结构的选择通常依赖于组织的业务类型和规模、组织的关 系、组织的发展阶段、人力资源状况等
以结果为导向，注重经营结果
卓越绩效准则注重以下列出的关键的组织绩效领域： 产品与服务的结果； 顾客结果； 财务与市场结果； 人力资源结果 组织有效性结果，包括关键的内部运营绩效指标； 领导与社会责任结果。 “4.7经营结果”在准则1000总分中占40％的比重，体现了财务目标与非财务目 标、长期目标与短期、组织与相关方利益的平衡。同时又是对其他60％的分数所涉 及的管理方法有效性的检验。 — 冯树玉 —
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准则支持以系统思考确保组织的协调一致，实现组织目标
系统思考体现在围绕组织的使命、愿景和核心价值观的价值理念体系的评估 系统思考还体现在围绕组织战略实现的组织行动的协调一致性。
准则体现了学习循环与持续改进 准则支持基于目标的评估
管理过程的评估 经营结果评估
— 冯树玉 —
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卓越绩效模式与ISO9000 的关系 卓越绩效模式与ISO9000的关系 质量管理发展的四重境界
卓越评审：申奖/ 卓越评审：申奖/获奖 50%以上 Benchmarking，超越
卓越绩效模式与ISO9000 的关系 卓越绩效模式与ISO9000的关系
1、与ISO9001的关系
简要地说，ISO9001认证属于管理是否合格的符合性评定，类似于 体育达标、电影审查合格；而卓越绩效评价属于管理是否卓越的成熟度 评价，类似于运动会拿奖牌、电影得奖。 ISO9001旨在使顾客满意，而卓越绩效模式旨在使所有利益相关方 获得综合的满意。
质量管理的境界：检验→控制、预防和保证→改进和创新→卓越
卓越
追求卓越
竞 争对手，综合满足五大
相关方要求，取得长期 成功 卓越评审：自评 30%－50% －开展从过程到结果的自我评价， 识别优势并巩固，识别改进和创新机 会，排序，配置资源予以实施； －循环评价和改进，不断提高成熟度
改进和创新
控制、预防和保证 检验
合格评定：ISO9001 合格评定：ISO9001 约30% 提供质量保证，消除贸易壁垒 — — 冯树玉 强调持续改进和满足客户要求
2、与ISO9004的关系
尽管ISO9004的范围和深度超出了ISO9001，并趋向于卓越绩效评 价准则，但其定位介于ISO9001和卓越绩效评价准则之间，即在全球经 济中大部分组织都能够实现的水平上，用于指导组织丰富和提高其 ISO9001基础并向TQM发展，而卓越绩效评价准则提供了一个综合的 TQM实施细则，兼容了ISO9001和ISO9004。
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— 冯树玉 —
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卓越绩效模式、6SIGMA 及ISO9001的互补与整合 卓越绩效模式、6SIGMA及 ISO9001的互补与整合
并行推进
识别应重点 改进的业务 领域 Identify key business areas of concern
卓越绩效模式是什么？
卓越绩效模式是一个奖项的标准，有着强大的鼓 舞作用，激励人们为了荣誉和成就而付出非凡的 努力，同时也给予付出了正确的努力的人们以应 有的回报。
ISO9001
卓越 绩效 模式 Performance Excellence Model
过程文件 化：使成 果可持续 Sustain gainsdocument the process
战术解决 tactics solution
Combine 6SIGMA and QCC etc 6
战略方向 Strategy
6SIGMA
接口于“界定” Interface through “DIFINE”
消除关键 的波动源 Eliminate the critical source of variation
Decision
Q S C I C/ G 合 理 M 化 A 建 议 Suggestion
卓越绩效模式、6SIGMA和ISO9001的互补关系示意图 Complementarity of PEM, 6SIGMA and ISO9001
— 冯树玉 —
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决定型 改进
— 冯树玉 —
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卓越绩效模式是什么？
卓越绩效模式是TQM的一种实施细则。
其实质是对以往的全面质量管理实践的具体化、条 理化和标准化。 “质量”这个术语在此处有了更为广泛的含义，这 些奖项与其说是针对“质量”或“质量管理”，倒 不如说是针对“管理的质量”或“经营的质量”要 更为确切。也正因为如此，它才被人们称为“卓越 绩效模式”。
卓越绩效模式是什么？
卓越绩效模式是企业需要构筑的“管理木桶”。
卓越绩效模式中的领导、战略、市场、资源、过程管理 构成木桶的五块“木板”； 测量、分析与改进构成木桶的“底”； 经营结果既是木桶中的“水”； “水”的多少不仅取决于“木板”的长短，而且取决于 “板”与“板”间的融合，取决于“桶底”的严密。
卓越绩效模式体现了企业管理的系统思维， 将各方面的管理统一于一个系统的思维框架。
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— 冯树玉 —
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卓越绩效模式是什么？
卓越绩效模式是使企业以及其他各种组织认清现状、发 现长处、找出不足并知己知彼的一个听诊器或诊疗仪。 这些奖项为人们提供了一个沟通的平台，使得人们 能够用同一种语言来讨论和沟通企业的经营管理问 题，有助于人们认清自身的强弱之所在，使得人们 能够明确相对于他人的位置，明确需要改进的领域 以及实施改进的效果。 卓越绩效模式标准首先是企业进行自评诊断，提升 管理的标准，然后才是评奖标准
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卓越绩效模式不是什么？
企业实施卓越绩效模式不是质量部门或某个部门的 事，而是企业所有部门的事情。 企业实施卓越绩效模式不是一种短期的行为，而是企 业一项长期工作。 企业实施卓越绩效模式不是一项额外的工作，而应该 于现有工作结合起来。
— 冯树玉 —
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