组织职能论文

组织职能论文——职位设计

为什么中国的许多企业对职位不够重视？为什么会出现人与职位不匹配的现象？

大约在1850年，轮船问世之前不久，正是航海的黄金时代，而几乎每一家航行公司都出现“守寡式的职位”。当航船发生致命事故或问题时，公司不是对船改造，而是撤换船长。但每个船长往往都解决不了致命问题而“失职”，又被撤职。于是，在船长的职位上便总是“死去”船长，这职位就像一个寡妇了。终于有一位精明的船主放弃了他的船只。他深切知道：在这样下去，他必将有一天会根本没有船长。 许多公司都有这样的职位。往往是一位干练人才，只要担任了一职位，便将莫名其妙地倒下去。但是这种“守寡式的职位”，看起来头头是道，职务结构似乎很是合理，似乎应该是能够好好地干下去的——可是谁都干不了。因此，假如说某一职位，前后有两位在职人员都倒下去了，而他们过去在别的职位上都能干得有声有色，那么此一职位便该检讨了。很明显这一定是因为职位的本身设计有了问题的缘故。 许多产销消费者产品的公司，也有类似的情况。美国空硷公司（Procter & Gamble）就是一个典型的例子。这些公司都设有一个“行销经理”（maiketing manager），还设有一个“促销及广告经理”（promotion and advertising manager）。照道理说，促销及广告，本是行销业务的一部，因而这两个职位应该合并为一。可是许多公司都知道这两个职位不能合并，合并后谁都干不了。某公司一位主持人说得好：行销的目的在推动“商品”，而促销的目的在推动“人”。两者目的不同，故须由不同性格的人掌理，才能有不同的看法，才能有不同的绩效测度方式来测他们自己。

有此看来，设置一个“守寡式职位”，通常是偶然因素造成的结果。也许偶然有那么一位经理，兼有两种非常人所能兼有的不同性格，于是便设置了这样一个职位了，而且做得有声有色。这就是说：这样一个看起来很合理的职位，原来是由于偶然有了这样一个适当的人选而造成的；并非是由于真正的设计的。可是，能担当这样职位的人选，何处还可以找到呢？

职位设计又称为工作分析，是确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程。它是一种重要而普通的人力资源管理技术；作为全面了解一项职位的管理活动，是对该项职位的工作内容和职务规范（任职资格）的描述、研究过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程。

职位设计应包括职务分析、职务说明书与职务规范三个方面的内容。

以下是职位设计常见的几种问题。

1.一个机构如果人人升迁太快，只要有一点什么成就，便能以升迁为奖励，那实在是危险不过的事。等到“升迁的热潮”升迁顶点了，整个工作群体便将挫折和失望了。升迁得快的人，没有升达高阶层，必将发现自己仅能够“追随高阶层诸公”之后；而“高阶层诸公”，也并没有什么了不起，只不过是早几年进入公司服务而已。而另一些不幸刚在“升迁热潮”高达顶点前后进入公司的“后辈”，也必将期望自己也能够像他们的“前辈”一样迅速升迁——那是必然归于失望的。

一家迅速扩张的公司，最好该在他们的重要职位上安置几位有经验的“外人”，安置几位非属本公司老人的“外人”。否则的话，将不免鼓舞公司内部人员的太大的期望；终而将来转变为失望。

2.管理人在位却无专业之事可做 。一位经理人，同时也该是一位某一特定职能方面的专业人。

管理人的工作应该有相当多的分量——要不然他就会“侵犯”他的部属的工作了。我们常听到对管理人的责难，说管理人未能充分“授权”，通常那是因为管理人本身的工作太少，所以才做了许多应该是部属做的工作的缘故。而且，管理人本身的工作太少，他也是惴惴不安的。一个人没有自己本份的工作，并不一定为人人所乐意。没有自己本份的工作，他的本行很快就会荒疏；而且也不容易赢得部属的尊重，不能赢得部属的尊重，谁说那是好现象。因此管理人应该是一位“做事的主管”，而不宜是一位“协调的主管”。

3.管理人不是精心工作，而是应付人际关系等杂务 管理人的职位的设计，应尽可能是管理人担任有关工作，或管理人及其手下的人员共同担任。如果说管理人的职务，需要他不断地召开会议，需要他不断地“协调”及不断地“合作”，便不是一项好的职位设计。任何一项职位的设计，尤其是管理的职位，绝无着意安排所谓“人际关系”的必要。管理职位本来就少不了非重视“人际关系”不可；管理人自能妥协地安排。管理人当能自行工作，也当能与人接触。要他“同时”工作及与人接触，他是不可能做到的。

4.管理职位设计的又一错误，是用“职衔”来作为对人的奖励例如在美国，商业银行中每个人都该是“副总裁”，至少也该是“行员”。又例如在德国，也几乎人人都该是“经理”。当然，商业银行之所以如此，有其不得不如此的理由。银行的客户，例如一家中小企业的主持人，如果对方不是一位“行员”，往往便不肯将他的财务问题提出来讨论。可是这样一来，种种问题都发生了。银行里许多不常与客户接触的人员得不到这一项“职衔”，也会不大满意。而得到了此一“职衔”的人，年纪还轻，看见自己已经升到了顶点了，今后漫漫的长时间在行里将升无可升，自然也将增大其不满。

为什么职衔常被滥用，一个原因是机构有其传统，常利用职能的职衔来表示在职人的职级（例如所谓“市场研究经理”）。另一个原因，是由于薪资范围太窄：某人工作有了绩效，往往非给他另一个更高的职衔，否则便无法给他较高的待遇。最后还有一项原因：那是企业机

构的一项传统上的限制，使人不易于升达某些管理职位：因此，倘使有人在某方面极具经验而又是极具成果，便需要为他“发明”一个职衔了。例如一位资深采购员，便不妨称之“物料计划协调主任之类，听起来蛮像是一种管理职位的职衔，但是他的工作却完全未变，完全与过去相同。

因此我们应记住一条规则：谁有一流的工作，便该给谁第一流的待遇。但是他的职衔，除非是他的职能变了，地位变了，责任变了，实不宜轻予变动。

职衔诚足以鼓舞人的期望。但并不一定足以充分代表当事人的层级与责任。不提高当事人的层级与责任，而就给予以职衔，终必将造成困扰。