战略与组织结构

第

四

篇

战

略

实

施

与

控

制

第九章 企业组织结构与战略

学习目标：

1. 理解战略与组织结构之间的关系;

2. 理解组织结构设计的原则;

3. 能够阐述典型的组织结构的特点及其优缺点；

4. 能够分析企业组织结构的适应性；

5. 了解组织结构的演变趋势。

B·加尔布雷斯和爱德·劳勒认为，对公司（企业）从“长远来看，除了组织和管理能力，不存在能够长久保持的优势。”这一点基本是是一种共识，也即组织对公司来讲在发展方面是基础性与决定性。但是组织的优劣评判来讲应该说其准则在于对战略的适应性，组织对战略适应性的关键又在于组织结构。

在战略管理中，战略实施的主体是人或由人群结成的组织，要实现企业战略需要一个能够支撑战略实施的企业组织结构。

诚然，组织是人们为了达成目标而进行的各种分工和协调工作方式的总和，组织既是一个过程，也是一个系统，它规定着内部各个部门（或个人）的职能（责）、任务、责任、权利和相互关系。组织之中结成的相互关系即其结构。

本章首先讨论战略与组织结构的关系，接下来介绍公司战略实施中组织设计的有关原则，尤其是针对现代科技发展条件下的组织结构选择原则，最后是讨论战略实施中新的组织结构的类型。

第一节 战略与组织结构的关系

公司战略的变化往往要求其组织结构发生相应的变化，尤其在公司战略发生重大变化时更是如此。组织结构要求随其公司战略变化，其主要原因有两个：第一，组织结构在很大程度上决定了目标和政策是如何建立的。例如, 地域型组织结构企业的目标和政策将以地域性的术语来表述；而在按产品类型构造企业组织结构的公司中，目标与政策则在很大程度上用产品性语言予以描述。制定目标与政策组织的结构方式也会对所有战略实施活动产生相当大的影响。

公司战略变化要求组织结构发生变化的第二个原因是公司组织结构决定了资源的配置。若公司组织是按用户群体构造的，则其资源也会按这一形式进行配置。类似地，如果企业组织是按职能性业务领域构造的，那么资源也将按照业务领域进行配置。调整组织结构或重组公司组织结构的侧重点通常为战略实施活动的一部分，除非新的或修改后的战略同原战略所侧重的职能领域相同。

战略的变化将导致组织结构的变化。组织结构的重新设计应能确保公司战略的实施。离开了战略或公司存在的理由(使命) ，组织结构就毫无意义。钱德勒(Chandler)发现了往往重复出现于公司的发展和战略改变过程中的一种特定的组织结构演变顺序, 如图9-1所示。这种顺序关系说明了公司组织结构与战略之间是一种适应关系及滞后关系。当人们认识到战略对

组织结构的这种依赖关系后，人们开始自觉根据战略调整组织，甚至将公司组织的变革调整与战略同时考虑。

图9-1 钱德勒的战略-组织结构关系图

不存在一种万能的组织结构能够满足所有类型的企业或各种战略选择；同样，对特定战略或特定类型的企业来说, 也不存在一种最理想的组织结构设计。对于战略来讲组织结构是重要的，但又不可能完全由战略来决定公司的组织结构，组织结构中的职务、层阶还需要有合适的人员来保证，没有合适的人员，只有形式上的合理组织结构并不能保证组织结构发挥积极的作用。

对某一企业适用的组织结构不一定适用于另一家类似的企业，尽管特定产业中成功的公司趋向于采用相类似的组织结构。例如，生产消费品的公司倾向于按产品设置组织结构，小企业倾向于按职能设置组织结构(集中化的) ，中型企业一般实行分部式的组织结构(分散式的) ，大型企业则采用战略事业部(SBU)或矩阵式组织结构。随着企业的不断成长或多种基本经营战略的相互结合，企业组织结构将经历由简单到复杂的发展过程。

企业组织要受到多种外部和内部因素的影响, 没有一家企业可以对所有影响因素的变化都做出组织结构上的调整，因为这样做将导致混乱。但是，一旦企业制定了新的战略，其现行的公司组织结构有可能变得无效。组织结构无效的症状有如下方面：过多的管理层次，过多的人参加过多的会议，过多的精力被用于解决部门间冲突，控制范围过于宽广，有过多的目标未能实现。组织结构的变化有助于战略的实施，但不能期望结构的变化可以将坏的战略变成好的战略，或将不好的管理者变为好的管理者，或使不良产品能够畅销。从这一点来说，对于公司战略来讲组织结构不是万能的，但没有合适的组织结构又是万万不能的。

公司的组织结构无可否认地可以、并且的确影响着公司的战略。企业制定的战略必须是可行的，因此，如果一项新战略要求进行大规模的组织结构调整，那它便不是一个理想的选择。可见，组织结构可以影响战略的选择。更重要的问题是：要确定战略的实施需要有何种组织结构的变化，以及如何最好地实现这些变化。从这一点来讲又可以看出，战略与公司组织结构的差距不能太大，也即如果为了战略要完全抛弃现有组织结构，将导致公司遭受致命的伤害。反过来讲就是新战略在某种意义要与现行组织结构有着较高程度的相容性，当不相容性达到一定程度时就意味着公司组织将要经受震荡，其公司代价可能是巨大的。

总结以上分析，公司战略与公司组织结构之间要求有一个相互适应的关系。一般来讲，在稳态环境下，公司战略与公司的组织结构之间是有一定的超前性，要保证公司绩效的提高，必须调整其组织结构，这是公司战略决定公司组织结构的一方面。另一方面，如果公司战略冒进，造成公司组织结构与公司战略之间的极大不适应，这时候就可能有两种结果，其一，冒进的公司战略不予实施，不能实施的原因是公司组织结构决定它无法实施；其二，公司战略一定要实施，但实施的结果是公司战略失败，这也是公司的组织结构决定了公司的战略。郑州亚细亚的急速扩张战略的后果就与其后者相似。

第二节 组织结构设计的原则

组织结构是公司生存的基础，组织结构也是公司发展的保证。关于组织设计既是一般组织管理中要讨论的问题，也是公司发展战略中不能不涉及的重大问题之一，而从另外一个角度讲生存和发展都是公司的重大的或根本性的战略问题。但生存是其公司的共同问题，与之相适应的是组织设计有着一些普遍性的问题需要考虑——组织结构设计的普遍性原则。战略是公司特别重大的决策，对公司有着广泛深远的影响，对公司组织结构有着特殊的要求，因此，在战略管理中公司组织结构的变革与设计要考虑的是战略性原则。下面我们分别讨论这两个方面的设计原则或原理。

一、组织结构设计的普遍性原则

组织结构架构是管理中的一个古老问题，研究组织结构设计是与管理学的发展相伴而生的。组织是随着人类社会的诞生而诞生的，组织的存在和发展在于组织的合目的性。组织具有合目的性的特征，但并不意味着组织是完美无缺的。随着社会经济和科学技术的发展对组织的要求越来越多，或者说是越来越多样化，所以组织始终处于发展与变革的过程中，形成了各种形式结构的组织。进行组织（结构）的设计首先要考虑组织的绩效（performance ）、组织的特性（property ）和组织应防止和要保证的方面（principle or criteria），现在的大多数管理学著作在涉及到组织（结构）设计时都将这三个方面称之为原则。无论是特性、绩效或原则都反映了在组织设计应该或必须考虑的问题。关于组织结构问题的结构化模式可用詹姆斯·L·吉布森等建构的来进行说明，如图9-2所示。但在本书中我们将不以该图为基础对组织结构进行研究，我们的研究内容仍按既定方针进行——专注于组织设计原则的问题。

我们根据下图，结合对以往研究工作的总结可以得到公司组织设计的一般性原则，关于这些原则我们应该认识到它们的相对性，就如人们进行一项优化选择一样，在设计组织时不要奢望所提出的下列普遍原则都能百分百地得到满足，有些原则之间具有相互冲突的特点，有些原则又可能起一个门槛效应作用，当考虑的因素越多时、越是需要迁就和妥协，这也解释了没有最好只有比较满意的组织结构的缘故。

题的关注。在古典管理理论的创建者中，马克斯·韦伯和亨利·法约尔都对组织问题进行了大量的研究；温斯洛·泰罗在他的著作《车间管理》和《科学管理原理》虽然没有专门讨论组织问题的章节，在研究也多处涉及了组织的结构方面；法约尔在他的名著《工业管理与一般管理》一书中提出的14条原则，有近一半是可以用于指导组织设计：如权力与责任原则、统一指挥原则、统一领导原则、集中原则、等级制度原则及秩序原则。而韦伯在其《社会组织与经济组织理论》中区分了组织形态。并认为“合理化-法律化”的组织形态是以行政（官僚）组织的形式出现的。行政组织的合法化就在于专业、高效，所以这个组织具有一些特征：“精确性、工作的速度、任务的明确性、对文件的熟悉程度、活动的连续性、权限的划分、指挥的统一、严格的上下级关系以及人员摩擦的控制，并要求行政成本的降低，这一切在严格的行政机构中将达到最佳。”

后来的管理学家对其进行了总结，有十数条之多。对这些原则，可以进行一个简单的分类——一类为与组织目标相关的，另一类为与管理工作相关的。与组织目标相关的有，目标一致原则、效率原则、灵活性原则、协调性原则；与组织管理相关的有，管理幅度原则、等级原则、授权原则、职责的绝对性原则、权责对等原则、指挥的统一性原则、分工原则、监管与业务部门分立原则、便于领导原则。下面分别对其进行简单说明。

1．与公司（企业）目标相关的原则

(１) 目标一致性。组织结构的设计是为了完成公司的任务（使命）而进行的，在不同的阶段有不同的目标，不同的基础，在一定的基础确定目标必须有合适的组织结构来支持，这时候组织与公司目标保持一致性是最关键的要求。与公司目标不一致的组织结构是不能存在的。这是对组织的绝对要求，也是最本质的要求。

(２) 适应性。无论是经济组织、行政组织抑或是非政府组织，都具有社会性和自治性的特点，这两个特点要求其组织结构具有适应性——对外和对内的适应性，对外的适应是能抓住发展机会、避免风险，对内的适应性是增加积累、促进发展。

(３) 有效性。组织的设计必须是有效的。有效性包括效用和效率，效用指组织能保证公司企业运营活动的稳妥与安全，而效率则是在同等数量的条件下产出或服务花费最省，而在一定的资源条件下其产出达到最大化。这是公司生存的基础、发展的保障。

(４) 协调性。同样组织的协调性也有两个方面，第一，组织本身具有协调性；第二，当公司运营发生问题时能够及时协调，确保公司的经营活动顺利进行。组织本身的协调性是实现管理协调功能的基础，组织本身不协调，在关键时刻要协调公司的运营其成本是巨大的，所以组织设计的协调性原则是特别重要的。协调性本身也是一种均衡、制约。

(５) 灵活性。灵活性是相对于刚性而言的。灵活性既是适应性的表现，又是组织的柔性。灵活性是容错机制和纠错机制的有机统一。纯粹刚性组织少有，但容错能力差和纠错机制不健全是组织存在的普遍问题。因此，设计具有灵活性的组织并不是轻易就能达到的，这是组织设计中需要追求的高度准则。

2．与管理的有效性相关的原则

(１) 管理幅度。管理幅度原则是指一个部门或一个管理人员，其所能管理的范围和事务是有限度，只有在一个合理的范围内才能使工作做好，否则力有不逮就会造成手忙脚乱或工作不能保质保量地完成；另外如果工作内容太少、范围太窄又会造成无事生非，不一而足。所以要根据人员数、能力水平合理设定部门职责范围和岗位说明。

(２) 等级。等级是分级和层级，它是职责和职权的划分。职责职权不清往往会造成工作中的错位或越位现象，等级的明确就是要求相关人员在位在职完成其应做之工作，负其应负之责任，等级是责任机制的具体保证。

(３) 授权。授权是组织明确赋予特定经理人员处置特定事务类的权力。授权的关键问题是要适当，这包含两方面的意思：所授权力要有利于事务得到处理，即授权要充分，同时

又不能授权过度，超越了事务范围的权力；另外，被赋予处置特定事务权力的人要有相应的能力来处理所赋予的工作职责。两者缺一不可。

(４) 职责的绝对性。下属有无条件执行上级指示的义务；上级有组织下属活动的绝对职责，即使已经授权，也有其组织领导的职责。

(５) 权责对等。岗位承担的责任与所赋予的权力必须是对等的，既不能所负责任小，拥有的权力大，也不能拥有的权力小，需要承担的责任大。

(６) 指挥的统一性。个人只对一个上级汇报工作的原则贯彻得越彻底，在上级指示中发生矛盾的可能性就越少，而个人对最终成果的责任感也就越大。多头领导、重复指挥，上面千条线、下面一根针是组织指挥中最忌讳的事。

(７) 分工协作。组织本身是分工与协作的产物，没有分工与没有协作一样对组织来讲是荒唐的，这一点从根本上讲没有人会提出异议。但没有人提出异议，与能否自觉做到这一点是两回事。以及存在分工不明确等问题是组织中常见的。因为组织的目标有时与个人的目标是不一致的，所以需要特别强调分工与协作的问题，将其作为一项重大原则性标准也是极端必要的。

(８) 监管与业务部门分立。监管相当于执法或裁判，而业务部门则相当于生产工作或运动员。执法人员必须与生产人员分开，不能既当生产人员又是执法人员，这样可能形成自己监管自己的自欺局面，所以监管与业务部门必须划分清楚，既不能存在业务上的相关，更不应该有利益或利害关系。

(９) 便于领导。只有组织结构及其授权最有利于经理人员去设计和维持为完成任务所需要的特有环境，这种组织结构才最有利于提高其领导能力。

组织结构的设计不同于我们设计建筑结构或工程结构、机械结构、钢结构等，这类结构具有构件的均质性等，而组织结构中的人员存在差异性，设计具有冗余性，在这个意义上也没有惟一最佳的组织结构。管理大师彼得·德鲁克认为能够完成工作任务的最简单的组织结构就是最优的结构。判断一个好的结构的标准是不带来问题。当然，我们知道，组织本身是社会复杂性的产物，仅仅从物理或自动化技术科学的角度观照人类活动的组织可能会出现偏差。在一定的条件下应该以合理有效性为准则，而不能类比与物理结构。组织结构的复杂性或简单性取决于很多方面，在此不做详细的介绍，有兴趣研究组织问题的读者可以参阅W. 理查德·斯格特所著《组织理论》一书的第三部分相关内容。

二、组织结构设计的战略特殊性原则

在战略管理中，管理是以战略为中心的管理。适应战略要求的组织结构应以战略为中心——具有战略的特殊性原则。关于组织结构与战略的特殊性原则相关的方面有这样几点，即适配性、先进性、创新性、和协同性。

１．适配性。随着科学的进步，技术的发展和社会的文明进步，已经发展出了各种各样的组织结构模式，在发展过程中，很多公司企业都可以找一种基本的结构形式适合自身，只需要根据公司的特有情况做适当调整便可完成组织结构与发展战略的协调配合。譬如，公司在不同的阶段——数量扩大战略阶段、地区扩散战略阶段、纵向一体化战略阶段、公司多元化发展战略阶段等，对照公司的规模、业务范围、人员数等做出选择。该问题在下一节还要讨论。

２．先进性。在达到同一目标的组织结构中我们需要选择具有先进性的组织结构。先进当然不是时尚的代名词，先进是更有效，更稳妥可靠、更经济运行的组织，先进性也是更适用的组织结构。

３．创新性。公司的战略本身就具有创新或革新的要求。另外，有些战略本身就是针对

组织变革的，所以在战略性组织结构的建构中，组织的创新性或革新性要求是题中应有之义，事实上任何的战略选择，都要求其组织结构更新发展。

４．协同性。战略协同，首先是组织结构与战略的协同，而论及组织与战略的协同则应该是组织与战略的全面协同，但组织结构与战略的协同是最为重要和最为关键的协同，只有组织结构真正与战略协同了，才可能有组织的其他方面与战略的协同。

组织结构设计的战略特殊性原则是更高层次的原则，也是更加抽象复杂的原则。适配性、先进性、创新性和协同性都难于量化、本身具有模糊性，操作上比较困难，但这又是现实性的问题，只有达到这种高度、深度和广度才能与战略实践相融合匹配。

公司组织是一个过程，在对其进行设计时我们必须考虑以下几项基个因素：第—，公司组织结构必须反映目标和计划，因为企业的活动是从目标和计划而来的。第二，公司组织结构必须反映出企业管理可以使用的权力。某一既定组织的职权是由社会决定的行使酌情处置权的权利，因此职权是随条件的变化而定的。第三，与任何计划一样，组织结构必须反映它的环境、正如计划的前提也许是经济的、技术的、政治的、社会的或道德的—样，组织结构的前提也是这样，必须把组织结构设计得能进行工作，能让集体中的成员做出贡献，并能帮助人们在变化中的未来有效地达到目标，在这个意义上，可行的组织结构决不能是静止的，没有一种惟一而又最好的组织结构适用于任何一种环境，有效的组织结构取决于人员环境的变化。第四，组织是以人员构成的。组织结构中业务活动的划分和权力关系都必须考虑人员的限额和人员的习惯。这不是说组织结构要围绕着个人，而不是围绕着目标及与之相关的业务活动而设计，但是配备什么样的人是—个应该考虑的重要因素。

公司组织设计与其是一个原则问题，毋宁说是一个实践问题，公司组织结构历来都是动态变化的，既不可能设计一劳永逸的组织，也不可能经常性的大变大动。设计得好的公司组织结构能顺利发展组织、安全有效地变革，保持与公司发展调整相互协调。

第三节 组织结构的类型及选择

根据对战略与组织结构的讨论，已经明确组织结构是战略实施的重要基础。为了有效实施战略，必须根据战略的特点和要求、行业环境、技术发展及公司规模等条件选择相应的组织结构类型。在管理科学发展的近百年来，管理组织学家已经总结若干组织结构的类型，它们包括：以职能为基础的组织结构，以产品或服务为基础的组织结构，以地理区域为基础的组织结构和以纵横关系为基础的矩阵结构，在新经济条件又发展出虚拟企业（virtual enterprise ）、网络结构（net structure)、模块组合(model combine)、业务外包(outsourcing)等非传统形式的组织结构，对传统的组织结构又提出新的要求扁平化(delayering)、规模适度化(rightsizing)、精简机构或瘦身(downsizing)、改组(restructuring)或流程再造(re-engineering)、实施电子化工程(E- engineering)等。下面我们首先介绍一般的组织结构类型，接着讨论新型的组织结构，最后，讨论在新经济条件下对组织结构的新的要求，这些新型组织结构及对公司组织的新要求在国外已经有十多年的实践与发展，我们有必要了解相关内容。

一、传统组织结构类型简介

１．直线型组织结构

直线型组织结构是公司企业的一种最简单组织结构类型。经营品种单一、技术简单、生产规模不大、员工人数少、销售范围小的公司企业大采用这种类型的组织结构。具体形式如图9-3所示。严格讲直线型组织结构仍属于非成熟型的组织结构，处于创业的中期，相当于

准成熟企业组织。很难说与战略如何匹配，如果要说有什么战略的话只能说是生存发展战略。

图9-3 直线型组织结构

２．职能型组织结构

职能型组织结构是企业按各部门所执行的工作性质进行划分和设置的。对绝大多数生产企业来讲有下列职能：市场营销、生产、财务、研究与开发、人力资源、物流等。图9-4说明了一个典型的职能型组织结构。

职能型组织结构的主要优点——职能内部的专业化。这种专业化减少了对管理人员和专业人员的培训过程，从而能够提高效率。一般而言，职能型组织结构能较好地使决策权掌握在最高管理层手中。一旦工作形成重复性时，其工作效率就能大为加快，这是该组织结构的

职能型组织结构的优点也正是其缺点。职能部门的成员可能养成专心至志地忠于职守的态度和行为方式，从而形成更重视所在部门的目标而不是整个企业的目标，因而造成职能部门之间矛盾的隐患，需要积极妥善地处理。另外，随着公司的发展壮大以及市场环境的变化，集中于职能型组织结构中的高层管理的决策过程往往会比较慢。在企业实施扩张型发展的条件下，公司会导致过多的管理层次，使相互协调和组织中的信息沟通变得困难。而最为严重的问题将会是，由于最高、且负责全面的管理职务是总经理或执行副总经理，各职能部门的经理其大部分时间都在所负责的部门内消耗掉，因此，按职能组织的公司将不利于培养未来的高级管理者或企业家群体。

总体来讲职能型组织结构还是有它适用的战略环境与条件的，如在下述情况下： ①环境不确定性低的稳定发展战略；

②公司规模为中小型的企业；

③公司目标集中于内部效率、产品或服务的质量，以及技术保守型的企业；

④各职能部门的业务是例行公事式的、独立性比较低的工作。

３．事业部组织结构

公司将生产和销售某类产品或服务的所有活动集中于一个单位或部门内，这样的一个单位或部门即称为事业部。一般来讲，只要产品或服务是多种多样的并且是互不相关的，则公司可以拥有很多的事业部——在某种意义上是没有限制的。图9-5即是一个典型的公司事业部组织结构形式。

事业部型组织结构有许多优点。第一，将产品或服务按类型划分为部门，有利于设备专用化、工作协调化，并允许最大限度地利用个人的技能和专业化知识。同时将产品或服务作为一个利润中心管理，可以使事业部门得到有效的扩展以及实现相关多元化的发展战略。第二，由于事业中的每个人与特定的产品或服务相联系，容易培养和发挥团队作用。第三，该种组织结构类型可以使部门经理人员得到比较广泛的职业历练，为通向高层经理人员提供了发展的机会。

而事业部型组织结构的缺点则是：各事业部之间可能出现资源上的竞争使用，有可能造成公司总体利益的受损，如设备重复购置、设施重复建设，为了提高本事业部的地位不适当地增加人员，不同事业部之间方针目标不一致等。除去资源竞争，还有利益之争，公司副总经理各要为自己所在事业部争取利益，有可能不利于维护统一领导。

事业部制组织结构适应的战略要求如下：

①变化比较大，而环境不稳定性中等或很高的情况；

②特大型或巨型公司；

③各事业部所用技术的独立程度高或完全不相关；

④公司企业重视对外作用，追求环境适应性和顾客满意度多方面的目标。

事业部制的组织结构也称为战略经营单位，在上个世纪70年代，日本松下首先发展了事业部制，而美国的通用电器则在麦肯锡的参与下建立了战略经营单位（SBU ）。

图9-5 事业部型组织结构

４．区域型组织结构

将生产产品或服务的全部活动集中于一个特定地理范围的组织形式称之为区域型组织结构。图9-6是一个典型的公司区域型组织结构。区域组织可按运营活动性质划分，或分区、行政区划分。

区域型组织结构具有较大的灵活性，能够适应各地区的竞争情况；能促进各利润中心的快速发展，同时有利于将权力和责任授予下级管理层；有利于保证区域市场内的生产、营销和财务等活动的协调，节约并提高工作效率；为培养高级经理人才提供了良好的环境。这些是区域型组织的优势。

当然，区域型组织结构也存在一定缺陷或应该注意的问题：有可能增加管理人员的比例；协调公司的目标一致性的困难会增加；由于部分职能的分地区设置，可能造成公司行政成本的偏高。但这些问题仅仅是可能性。

区域型组织结构适用的战略类型和条件：

①进行跨国性或全球性经营的大规模公司；

②各地顾客需求处于变化之中，环境不确定性较大或大的情况；

③各地区的产品或服务的提供都有统一的标准；

④公司十分重视地区效用、灵活性和区域内部组织效率的企业目标。

图9-6 典型的区域型组织结构示意图

５．矩阵型组织结构

矩阵型组织结构是将职能管理部门为经、而将负责产品或独立经营的机构管理为纬形成的一种联系方式，其组织结构具有抽象性，其功能关系可用图9-7进行表示。

图9-7 矩阵型组织结构

对照职能型组织结构和区域型组织结构我们可以发现，矩阵型组织结构结合了它们二者的特点。在矩阵型组织结构中，经营单位或产品经理及职能部门经理都享有独立的职权。例如，负责新产品开发的乙经营部门（或乙产品），其管理人员可能是研发部门下属的技术人员。研发经理负责录用、培训并管理本部门的技术人员。因此，具体的经营运作会受到两方面的领导或管理，负有双重责任，即既要对技术业务负责，又要对经营绩效负责，当然可能是针对同一项目工程（或服务）活动中不同的人员进行的。

矩阵型组织结构可看成是网络型组织结构的雏型、也是建立团队的基础，所以其灵活机动性及适应性都极强。它可以按照产品、经营单位或者某个项目的要求，将具有各种专长的人员集中到一起，这样既便于沟通意见、集思广益、接受新观念和新方法，又有助于解决难题。而由于所有成员都清楚了解整个小组的任务和问题，故便于把自己的工作与整体工作联系起来。另外，这种组织形式还可以将管理中的纵向联系与横向联系更好地结合起来，加强各职能机构，以及经营部门同各协作单位之间的均衡协调。

矩阵型组织结构主要应该注意的问题是：第一要协调好经营经理与职能经理的目标，他们之间的目标往往不同，但是从公司来讲是相同的，所以避免他们之间发生冲突；类似的部门之间会形成对资源的竞争；避免对同一人造成双重领导；需要明确权限，优先次序；这种组织结构形式，一旦出现问题即需要总经理或CEO 出面解决。

从组织中的信息联系的二维方面看，矩阵组织并不太复杂，实际上这是一种具有极大可塑性的组织结构，从而属于高度复杂性的组织结构。在提出这种组织结构时具有很大的超前性，在提出的早期实施或应用者稀少，只有波音公司和美国航空航天局采用该类型的组织结构。有研究者认为除去项目管理型的公司之外，卓越公司基本没有采用矩阵型组织结构的。这种组织结构完全是一种似是而非的概念，不一定是能够应对复杂性的一种有效组织结构。还建议在采用该型组织结构时，要以某一个方面为主，或产品、或地域、或职能，哪一个占优要非常清楚。关于这个问题在下面还将涉及到。

一般认为适合以下条件，可以采用矩阵型组织结构：

①环境不确定性高，公司业务比较复杂的企业组织；

②各个部门的技术变化性和独立性较强的公司；

③具有多种产品类型或项目工程的大型或巨型公司；

④以产品创新和技术专业化为公司的目标。

二、新经济条件下的组织结构发展

在新经济条件又发展出虚拟企业、网络结构、模块组织结构等新型的组织结构类型。这些组织结构类型是组织、技术进步、社会经济发展共同作用促成的组织进化，不是一种孤立的事件，它们已经也必将继续促进企业战略的发展与实施，而且在将来还会进化出新的组织形式，下面对这些新型的组织结构作简要的介绍。

1．虚拟企业组织。随着组织间分工的进一步细化，组织广泛采取业务外包、动态结盟的方式组织生产、经营活动，捕捉市场机会，形成虚拟组织。在这种组织形式里，极有可能保持每个环节都是世界第一流的：人员组合最优，公司成员间彼此依赖，相互信任，往往为完成组织目标协同工作。但这种组织并不持久，机会来临时，便聚兵会战，问题解决后就各奔东西。其灵活和快速反应的特点完全适应未来社会的特点。这种组织完全不同于传统概念上的有形空间构成的实体公司组织。

2．网络型组织结构。早期的矩阵组织结构是网络型组织结构的雏形，但矩阵组织结构受到了众多的责难，这不是矩阵组织结构本身的问题，我们认为组织结构是社会、经济和技术等共同发展养育的结果，组织结构是进化的出来的，具有设计性，但不是设计的结果，这一点无论是用在传统组织上，还是现代的网络组织都有其确切性，尤其对人们质疑较重的网络（矩阵）组织。在社会经济及技术管理尚未发展到一定程度的时候，硬性组成矩阵（网络）型组织，在运作上的条件不成熟。而人类进入赛博空间（cyberspace ）时代——计算机网络化、知识管理科学化、全球经济一体化、社会文化媒体化、人们的交流沟通全时化、业务活动所见即所得——矩阵（网络）组织才有了成长与发展的现实可行性。

借助于现代科学技术与社会经济及管理的发展，网络组织超越了长期以来组织创新仅仅是在集权与分权的范畴内兜圈子的思维惯性，它将“看得见的手”与“看不见的手”在一个组织中同时并用，以真正消除科层组织的僵化与臃肿、真正提升组织的反应能力及运作效率。而这一组织模式的构建机理则可追溯到科斯的交易费用理论。其本质是把市场和企业看作是由交易成本所决定的相互竞争和相互替代的两种组织经济活动的基本模式或制度安排。钱德勒从技术依赖角度考察了企业存在的原因后认为，当(企业) 管理协调的单位成本较低时，管理者“看得见的手”就取代了市场这只“看不见的手”，但这种替代与非替代的情况说明，“看不见的手”和“看得见的手”只分别用于两个极端的情况，却没有想到构建第三种组织模式来让两只手在其中同时并用。科层组织与虚拟组织是组织结构的两极（在另一种组织结构划分的意义上），网络组织是介于这两者的中间形式，其变数极大。

3．模块化组织结构。模块化组织结构是具有一般化意义的组织结构。不独为公司组织所享有，它还可以是产业结构、物理组织结构——如设备是由部件组成的、具有逻辑性组织结构——计算机软件是由程序模块的，等等。公司组织结构的模块化，是基于项目任务分割的模块化，企业组织设计通过任务结构及合同结构来实现。

无论是虚拟企业组织、网络结构还是模块化的组织结构都适应公司发展战略的产物，而不是设计的产物，而一旦这些组织结构成为了组织模式，就将对企业组织的发展发挥决定性的巨大影响，尤其当它成为一种组织理念和设计的范围方式时。但组织结构的选择既有其外部条件，又应该有其内部依据，任何一个具体企业的组织结构也不可能复制一个标准的类型模式，因为不存在标准的员工、标准的任务、以及标准的环境，一切组织在形成与发展中，我们根本找不出一个模子，所以任何一个组织更是独立的现象。组织结构在这个意义上是适应战略的产物——适应产品开发、适应市场需要、适应技术发展、适应任务结构等等。

三、对传统组织结构变革的实践简介

在20世纪80年代后期，对传统的组织结构又提出新的要求，如扁平化、规模适度化、精简机构或瘦身、业务流程再造与重组，还被要求实施业务外包、电子化工程等。这些都是在新的技术经济和社会管理发展条件下提出来的。而且这些要求本身即是公司企业的重大发展战略。这些要求的实质是为了在雇员数量、公司的部门或机构数量、组织层次等方面缩小企业规模。规模缩小的目的则在于同时提高公司组织的效能及效率。

与改组不同的是, 流程重组(reengineering,又译再造) 更多地是为了雇员和用户的利益而不是为股东的利益。流程重组, 有时也被称为工序管理、工序革新或工序重新设计, 是指对工作、岗位和生产过程的重新设计和重新构造, 其目的在于降低成本, 提高产品质量、服务水平和加快生产速度。流程重组通常不影响企业的组织结构, 也不意味着工作岗位的减少或对雇员的裁减。改组主要涉及企业分部或分公司的取消、缩减和调整, 而流程重组的中心则在于改变工作的实际进行方式。

流程重组主要涉及的是一些战术（短期的和具体业务功能的）决策, 而改组则更应被看作是一种战略性（长期的和影响所有企业职能的）决策。

流程重组主要涉及的是一些战术（短期的和具体业务功能的）决策, 而改组则更应被看作是一种战略性（长期的和影响所有企业职能的）决策。

思考题

1. 企业战略与组织结构之间是什么关系？

2. 组织结构设计有哪些普遍原则？应当如何理解？

3. 组织结构设计时要考虑哪些战略特殊性原则？为什么？

4. 直线型组织结构有什么特点？它的适用性如何？

5. 职能型组织结构的特点是什么？它有哪些优点和缺点？

6. 什么是事业部制组织结构？它有什么优点和缺点？它在什么情况下适用？

7. 区域型组织结构的基础是什么？它的特点、优点和缺点分别是什么？

8. 什么是矩阵型组织结构？它是如何构造的？它有什么优点和不足？它的适用性如何？

本章案例

苹果计算机公司的组织结构变迁

苹果计算机公司在1977年将使用于商务、教育及家庭的个人电脑的设计、制造和市场营销部门进行了合并。这家电脑公司在1976年创办时只有两名工程师——斯蒂芬·乔布斯和斯蒂芬·沃兹涅亚克（Steven Jobs & Steven Wozniak），他们在计算机的设计和生产中精诚合作。随公司开办后电脑用户的订货增加，乔布斯和沃兹涅亚克认识到他们自己不能做所有的工作，他们必须雇用更多的人手来为公司的电脑生产和服务工作。为了更为有效地生产运营，乔布斯和沃兹涅亚克对他们的公司进行了组织设计，以便将不同的人员配置在一起能有效地履行特殊的业务职能。例如，销售和市场部、采购部、工程部和制造部——从而形成公司组织的职能结构。乔布斯和沃兹涅亚克还使他们公司的组织结构保持了扁平性，以达到经理人员的管理层次少，并鼓励雇员运用富有创造性和灵活性的方法应对新兴电脑行业发展具有不

确定性的特征。苹果计算机公司在运营中使用了很少的规则及很少的人员，不同职能部门之间联系的基础是：他们既是团队的成员，同时他们又得对完成任务负责。

到1982年，由于有了更多的经理层次，苹果公司的组织结构已经变成了一家大型组织结构的公司。当时，公司雇用了一位新的主管约翰·斯考利（John Sculley）负责公司的全面运营管理工作。由于公司的快速增长及（包括Macintosh 型电脑）的宽产品线的引入，在许多不同部门之间引起许多的沟通与协调问题。斯考利决定让苹果公司由基于职能的组织结构改变到基于产品的组织结构——每种产品应该由一个独立的分部来制造，而且每个分部应该有自己的一个行政机构，如营销、研发和产品工程。苹果公司随着事业部组织结构的建立问题也开始涌现。这时乔布斯成了Macintosh 电脑事业部的主管，他负责了Macintosh 型电脑的开发工作，Macintosh 型电脑超过了其他各种类型电脑，其启动装置成了苹果计算机公司各分部之间的最易形成恶性竞争的资源，组织的价值开始随着合作的减少而改变，人们开始变得更多的顾及自己所在部门的事务，而不是整个苹果公司的事务。另外，因为职能结构在每个分部都进行复制，公司的运作成本不可思议地大幅上升。

到1985年计算机行业严重衰退的时候，这些问题已经合公司运营极端恶化，到不进行改组（reorganization ）就彻底不行的地步。乔布斯被撵出了公司，斯考利执掌公司的帅印。面对日益激烈的无相关行业背景计算机制造商的竞争，斯考利探寻改变苹果计算机公司组织结构的新途径，以降低运营成本。苹果公司的组织结构又回到了职能结构的方向——一套职能机构服务于所有不同的苹果计算机产品的需求。例如，所有的计算机都在一个生产职能部门制造，这个中心生产机构由一个经理团队全面掌控，而不是在不同管理团队的分部。在1996年，苹果公司的经理们继续寻求新的方式来降低公司的运营成本，并维持他们在与像康柏、戴尔、IBM 及AST 等公司的残酷竞争中保持技术的优势。

（本案例本章编著者译自参考文献[35]：p378-379）

案例讨论题

1. 为什么苹果计算机公司从职能型组织结构到多事业部结构，又回到职能型组织结构？

2. 苹果计算机公司现在的组织结构是合适的吗？