论国际际工程承包中规模与效益问题

论国际际工程承包中规模与效益问题

一切商业活动应以效益为中心作为其最高目标，国际工程承包作为一种风险事业更应该是如此。但是在现实的实践中，由于排名次的需要，或公司设定的规模目标的需要，很多的国内公司不惜以牺牲效益通过低价竞标而获取合同，从而换得一定的规模，造成企业规模上去了效益下来了的现象，再一次的使中国公司回到二十多年前刚刚进入国际市场的境地，有些公司因为低价而亏损严重而不得不继续不断的低价拿项目而掩盖亏损的事实，从而使得经营进入恶性循环的境地，如果我们不能够及时地清醒的认识到这一点，而一昧的追求名次，追求规模，我们在国际上的处境将是十分危险的。所以，再一次的强调以效益为中心的原则，量力而行的开展对外工程承包是我们所面临的必然选择。

一，常见的几个误区

讨论国际工程承包的效益与规模问题，我们必须澄清目前实际中普遍存在的几个误区：

1， 理解的误区：是作大作强就是有规模就有效益，通过规模可以带来效益

前两年我们各国际公司均提倡作大作强，很多人就把重点放在大上，结果到处开花结果，随意承接项目，摊子搞得很大但效果却不明显，有些公司的部分项目甚至出现了较大的亏损，有些单体项目的亏损甚至可能会消化全公司全年的利润总和，也就是说所有驻外机构一年来累计的利润可能不足以弥补某个项目的亏损。这两年，我们的不少公司认识到了这个问题，于是将作大作强改成了作强作大，但很多人并没有真正理解“强”与“大”的真实含义，虽然口号变，但操作过程仍然照旧，表现在考核上就是以大为好，以大论英雄。对驻外机构仍然通过压指标而上规模，以为有规模就有效益，美其名曰是规模效益，但却误导了相当一部分的驻外机构，其直接的结果是不少机构为了完成指标而低价承接了很多项目，有的项目成交半年却开不了工，有些项目我们根本就没有理解就稀里糊涂拿了回来，直到工期结束，我们还在论证技术方案，效益十分令人堪忧。另外，由于我们提倡规模效益，所以我们的不少公司在对外经营时理解为有规模就有效益，作大了也就作强了，但实际工作我们发现，大和强有联系但没有必然的因果关系，虽然中资公司都很大，但实际的资金能力，技术能力及管理能力都十分的薄弱，家底十分有限，资产负债率高企不下。但很多公司仍乐此不彼，换一个角度就容易理解了，那就是有了规模还能够比较容易的得到银行的支持，公司上了一定的规模能够引起各方面的注意，以贷款获得的资金来掩盖自身运营资金不足的问题，由此而产生了驻外机构--国际公司--银行--政府之间的一种微妙的循环关系。记得有家公司有这种一幅调侃的对联：借新债还旧债借债还债债债相随，拆新墙补旧墙拆墙补墙墙墙不倒。非常生动的说明了一些国际公司的经营处境及作大的目的。

2， 指标的误区：规模是硬指标，效益是软指标

因为我们当前的统计途径是成交客和营业额，每年度在国内或ENR的的排名也是按规模来的，而且由于效益问题难以进行直接的统计，所以很多公司认为规模比效益重要，规模大面上有光，板上有名当然会好看一些，效益好不好没有人知道；这就是我们通常所说的中国人的通病：死要面子活受罪，所以很多公司为了面了上好看而一昧盲目的承接新项目，以确保在国内外排名中的位置，再加上国际公司一般都是国有的，企业领导也是政府任命的，

任内也都是扛有指标的，没有成绩对政府也难也交待，所以，指标一级一级的加码下达，规模也就越搞越大。

3， 上缴的误区：究竟是利润还是别的什么

很多公司每年都会开海外工作会议或经营工作会议，并根据上年指标完成的情况排定机构的名次，并以此为依据确定驻外经理的年薪对上年的兑现，指标一般包括成交额，营业额和上缴利润，可是，总部并没有以审计为依据而确定驻外机构的利润实现情况，有些驻外机构明明是亏损的，但却有上缴，有些机构根本就没有项目，其经理也敢承诺当年上缴多少，这确实令人费解，但仔细一想，也并不奇怪，没有利润可能有工程款，没有项目可能有总部的投资，笔者不敢怀疑这些驻外经理的动机，但至少不经过审计结果确认而上缴的利润其来源总是有点说不明道不白，要不就是我们的机构有非法的收入来源。如此年复一年不停的上缴，经营将会卷入恶性循环，驻外机构为了上缴不得不低价拿项目或不断的以规模扩大为借口而要求总部扩大投入，长期下去，亏损的越来越大。这一现象中国公司过去在中东地区已经吃尽了苦头，现在却又有抬头的趋势。

4， 考核的误区：经理的级别与机构规模的关系

目前我们很多的公司将机构分为事业型机构，营销型机构及代表处（办事处），确定驻外经理的级别与待遇也相应的与机构类型相关，一般情况下，大的机构经理级别较高，个人待遇也高，各种政治荣誉也多，提拔的也快，这就误导了我们的一些机构负责人，原来机构搞大对个人有利，于是就有了前面所说的的不计效益的承接项目，更坏的是承接了坏的项目就需要总部投资，总部对该机构投入的越大，该机构的负责人也就越能够受到重视，一旦机构的规模与总部投资达到一定的额度，该机构负责人在总部说话的份量也就更加重了，有时候国际公司的总部会被个别或少数驻外机构牵着鼻子走，更有意思的是有的机构负责人因所谓的成绩而得到提拨重用，后任经理却发现该机构经营的项目隐藏着极大的亏损。一般来说我们的国际公司对国际市场的研究还停留在以驻外机构反馈的住处为准上，总部很少在考核中结合市场难易情况，市场容量大小，总部投入大小，而进行综合考虑，而往往是简单的以规模定大小。其结果是不少机构尽可能多的拿项目争取总部投入以套住总部，从而达到提高机构级别个人待遇的目的，有些机构，经理本身并不了解当地市场情况，也不能容入当地社会，更不懂当地语言，但在很短的时间内拿到大量的项目，结果是项目还没有作完拿项目的人提拔了，作项目的人亏损了，前任指责后任项目没有作好，后人指责前任项目先天不足，有一家公司在中东有一个大项目面临极大的亏损，在前任离职后找不到项目经理，只好通过提高项目经理的级别待遇而吸引新人，颇有一点重赏之下必有勇夫的味道，最后的结果是，虽然级别和待遇并不能改变项目本身亏损的命运，但在中国公司这种只能上不能下的环境中，被提拨了的人总是最后的受益者。

二，为什么要以效益为中心

国际工程承包走以效益为中心，量力而行之路是由下列因素所决定的：

1， 企业的终极目标是以效益为中心，

企业是商业机构而非慈善机构，在商言商这是不变的道理，商人趋利，无利不往这是由

企业的本性所决定的，没有人作生意是为了赔钱，即使有时为了长期的效益而承受短暂的亏损，但终久是要以羸利为目的，没有效益企业就无以为继，银行也不会支持，员工就无法生存，所以企业乞求效益是永恒不变的道理。

2， 国际竞争环境要求企业以效益为中心

企业在国外竞争，受当的政策，法律的影响，情况非常复杂，对我们来说可控性不强，赚到手的钱才能算自己的，所以不能期待长久效益，因为在国外经营受当地政治，经济，法律环境变化的影响谁也不知道我们能坚持多久，尤其是在那些政府本身不稳定，对外国公司设限较多的国家，最可靠的办法是每个项目都能有效益，而且每一笔款都能回收，这是最实际也是最可靠的。这一点与在国内经营非常不同的；加上我们的驻外经理都不可能长期在国外工作，对当地市场的研究与把握的机会有限，容不得我们先亏后赢，也不能期待着跌倒后在同一地方再爬起来。

3， 竞争残酷性的要求

国际承包是在他人的土地上与驻在国承包商及其它国际大承包商展开的一种面对面的竞争，这种竞争的残酷性是可想而知的，是没有任何保护的。由于我们自身的不足，我们在竞争中的地位也是可想而知的，要取胜唯一的法宝就是低价竞标，但低价竞标的风险是显而易见的，中国公司普遍存在人员素质不高，外语水平不行，合同商务能力不强的问题，低价中标在以中国工人为主的施工环境中尚能力有一定的作为，但一旦东道国是劳务出口国，不允许外国工人就业，施工要靠当地工人完成时我们往往显得力不从心，稍不注意就会造成大的亏损。例如，在我工作多年的菲律宾，往往是一个项目参加的公司多达40-50家，有时候上百家竞争，有一家中资公司在刚进入该国市场时由于心情急迫就通过代理以600万美元的低价承接了一个本应是800万美元的公路项目，由于竞争激烈，与当地社会关系没有处理好，项目受到政客干扰，道路施工拿不到骨料开采证，导致项目无料施工，最后总公司给该项目的指标是亏损300万美元，减亏有奖，据说项目实施的结果是减亏30万，不少人都拿到的奖金，但公司在此项目上亏损270万美元却成了不争的事实。所以以效益为中心，量力而行地从事国际工程承包是竞争激烈的国际市场上的唯一选择。

4， 自身特点的要求

国际工程承包中中国公司的优势是和不足都是很明显的，我们在施工管理上最大的特点是成建制走出去依靠中国人自己组织管理，公司构架上，财务上，施工组织上自成体系，基本与东道国社会相分离，对外联络很大程度上还依靠翻译进行，在干扰较少的环境中有一定的效率，但抵抗外界冲击能力比较弱，利用当地资源的能力比较弱，这主要是中国公司外向型人才太少，国际惯例不熟，语言不好，人员更换较频，融不进当地社会所致，但是，我们的公司在以华人为主而又缺乏劳工的社会，（如香港和新加坡）或对中国人就业没有限制的地区（如非洲和东中地区）还是有一定的优势，正因自身的这些特点，要求我们在选择目标市场及目标项目时，一定要慎之又慎，在承接工程项目时作好风险评估，扬己之长，避己之短。

5， 历史教训的要求

中国公司自上个世纪八十年代进入国际市场以来，或多或少的都有失败的教训，很多公司在中东，非洲或美国都有惨痛的教训，历史的教训告诉我们，国承承包是有风险的，国际市场比国内市场更难驾驭，在当今重速度，重规模而忽视经营质量和效益的倾向又有抬头的情况下，冷静地面对国际市场，重新思考效益与规模，质量与速度的问题是十分必要的。

6， 企业长期发展的需要

企业的发展是以效益为基础和后盾的，没有效益的企业是没有后劲的，企业的发展也不可能总是跨越式的，它总有一个生长-学习-成熟-衰老的过程，用好现有资源，组合好社会资源，量力而行，量利而行，以效益为中心是企业经营的目标，但必须理解的是资源总是有限的，物质资源与人力资源只有相匹配才能发挥其应的有功效。所发任何企图通过跨越式飞跃而一夜暴富的公司都是不切实际的。

二，如何以效益为中心

如何才能实现以效益为中心而进行国际工程承包呢？笔者认为有以下三种互相关联的途径，这就是：

1， 树立效益至上的观念

国际工程承包是一种风险事业，相关企业一定要保持清醒的头脑，不能凭一时冲动或个人喜好，一定要对自身的能力有充分的评估，并配有相应的风险控制机制，多赚少赚不是问题，问题是一定要赚，坚决杜绝赔本买卖。

2， 培养企业经理的职业操守

作为企业的负责人其主要的职业操守应该是保证企业资产的保值与增值，不将问题留给后人，这是职业的要求，要能够抗住压力，不为名利所动，要以职业者的心态对待个人地位名誉上的得失。只有这样才能够作到客观的判断市场，科学地进行决策，决不盲目跟进，随波逐流。

3， 将企业效益与个人收益挂钩

国际工程承包，国内总部对驻外机构的考核要与其经营的效益挂钩，注意投入产出比，并以审计结果作为考评经营成果的依据，确保上缴的是利润而不是别的，同时注意加强对市场准入难易程度的研究，加强自有派出机构与其实竞争对手在同一市场上经营结果的比较，并以职业化的要求对待驻外经理，将个人收益与级别行政分离而与经营效益挂钩，注重每一年经营的实际效果。培养职业经理人的职业道德而非一心向上爬的官僚。

4， 制定科学的考核办法

在对外经济合作经营活动中，总部通过给驻外机构制定年度经营目标责任并以此为依据进行考核与兑现是十分必要的，但如何确定合理的指标源及指标额是一个十分复杂而又

敏感的问题，作好了能够激励驻外机构努力工作，多创效益，作不好，反而可能会影响 驻外机构的极积性，增加对外经营中的投机成份及风险比例。我们传统的考核指标源主要有成交额，营业额，上缴利润，最两年有些公司又增加了指标“应收款的回收额”，这些都是对的，尤其是上缴利润是一个硬性指标，它是检验驻外机构当年的经营效果的试金石。

但是，在执行考核的实际过程中，我们往往有失偏妥，使得考核并不是那么科学，本来是好的事件引出一些负面的后果，这主要是我们在对考核的理解上有一些误区。本人在主持驻外机构工作十多年，最能体会驻外经理的心情，尤其是每年一度的驻外经理会，是有人欢喜有人愁，大的机构经理风风光光，发言优先，坐位在前，能得到领导的青睐，小的机构无人重视，总觉得有愧于人，但殊不知小的机构可能付出的更多，机构小可能是因为市场条件的限制而非个人不努力所致，长此以往，海外工作会只有少数大的机构有兴趣参加，一些中小机构只是将其作为一次公费回家的机会，会议开完究竟有多少经理理解了总部的海外经营战略部署恐怕数量不多。所以，以成交额，营业额及利润为主要指标而考核驻外机构时应该考虑以下几个方面的因素：

1） 驻在国的市场规模，本机构在市场中所处的位置，本机构与其它中资机构相

比的情况

这是评估一个市场及机构的基本条件，我们不可能在一个容量很小的市场作出超出市场允许的规模来，市场竞争激烈程度总部无法评估，但我们可以进行横向比较，通过与同类机构的比较得出自身所处的地位，更简单的办法是通过与兄弟中资公司的比较也就能得出自己在该市场中的地位；

2） 驻外机构的历史沿革

考核一个机构不能够脱离历史，相关的部门一定要研究各机构的历史沿革，新开机构肯定比老机构经营困难，新市场的进入面临着更多的不确定因素，对驻外经营的考核单纯凭规模及指标也很难衡量，有的战略性的市场是为明天作储备的，即使暂时没有产出也是战略的需要，不能因此而影响到驻外经营个人的待遇；有些大的机构，通过前几任经理的艰苦努力有了一定的规模和效益，后任的经理也不能因此而坐享其成，享受原经理的待遇，一般来讲开拓新市场遇到的困难比继续经营已有机构要大的多；在传统市场上处理遗留问题比单纯的拿项目扩展规模又要困难的多。

3） 机构的投入情况

投入产出比是我们研究效益的一个重要指标，考核驻外机构也是一样，既要马儿跑得快又要马儿不吃草，这不合逻辑与常理，考核驻外机构的效益一定要与投入挂钩。目前的考核很少与投入挂钩，投入也不是总部的主动投资，而是在驻外机构的再三要求下的被动行为，颇有好哭的孩子有奶吃的味道。

（作者：傅玉成，单位：中建菲律宾有限公司总经理）