ERP沙盘模拟大赛
避开最高价格市场,强攻中间价格市场,用最少的广告额夺取最高的利润。
(4) 严格按照企业生产产能选择产品订单,做到“零库存,零违约”。
(5) 根据自己企业的资金预算结构合理投广告,因为广告的弹性很大,
争取用最少的广告实现最多的产品销售,而不对财务造成很大的风
险。
一、 用博弈的思想制定战略
无论是商业活动还是个人社会生活,在许多情况下都与棋牌等游戏有共同点。例如:ERP沙盘模拟大赛,有若干参加者,有参赛规则,参加者的目的是在对抗中取胜,参加者之间有对抗与合作的关系,每当某一位参加者做出某种举动后,就会引起其他参加者的反应,并有若干个可能的结果。
在拿到参赛规则的那一刻,首先分析参赛规则,考虑各种可能性,并分析对手的各种可能性,为每一种可能性制定一种战略。例如在第七届湖北省ERP比赛中,通过分析产品的市场需求预测,我们发现P2、P3属于高利润产品,同时,P2、P3也属于高竞争力产品。当我们决定研发P2、P3的时候,同时也应该想到,像这种高利润产品组合有多少组会因为高强度竞争力而放弃,选择其他产品组合。当我们选择P2、P3的产品组合时,生产的比例又该如何分配,1:1、1:3、3:1,考虑到竞争对手的各种可能性,我们要能够灵活的在这三种比例中进行转换,于是,初期生产线选择了两条柔性、两条自动。初期对对手了解较少,不知道对手风险偏好,战略的制定就有一个博的过程,最好的结果是选择了竞争较小的产品,这样就能用很少的广告费销售出更多的产品,提高毛利润。一旦了解了对手的策略后,战略渐渐转向弈的过程,这时可以根据波特五力分析或SWTO分析来调整策略。根据SWTO分析有四种可选择的战略,如下表:
就比如说我们在省赛中,我们p2、p3的战略奠定了我们产品差异化的基础,那么在第三年,我们用SO战略进行调整,利用优势,抓住机会扩建了两条线,从而进一步制造优势;而在第六年,因为我们第五年的失误,劣势尽显,这时我们利用竞单机会,克服销售额下滑的劣势,又一次超越对手。
二、 用战略的眼光看待业务决策和运营
同样的起点,不一样的战略眼光,衍生出各式各样的结果。
在ERP沙盘模拟大赛中,首先根据产品的市场需求预测作出正确而有效的业务决策,然后在资金预算允许的范围内,在合适的时间开发新产品,提高企业的市场竞争地位,在此基础上,进一步拓展市场领域,扩大生产能力,从而扩大生产规模,采用现代化生产手段,努力提高生产效率,使企业处于良好的运营状态。
从小的方面来说,财务总监的每一笔资金预算都是在总体战略思想的指导下发生的,生产总监的每一步运营流程的操作都是在大的战略指导下执行的,营销总监的每一笔广告投入都是根据总体战略思想来实现的,采购总监的每一单原料订单都是在与生产总监的密切配合下、实现“零库存”的原则下下发的。
(一) 筹资:
ERP沙盘比赛中,筹资方式主要有两种:贷款和贴现;在不同情况下,这两种筹资方式各有千秋。
a贷款
(1) 财务掌握着整个企业的命脉,银行贷款则是一个企业正常经营运
作资金来源的重要保障,合理运用贷款优势,帮助企业渡过艰难时
期。一般来说,长贷还款压力小,短贷利息少,根据长短贷这样的
特点,我们制定如下贷款策略:
(1) 长短贷结合,利用短贷利息低的优势,灵活采用滚动短贷。
(2) 分期短贷,减轻还款压力。
(3) 1、4期少贷,2、3期多贷,结合应收账款合理分配短贷。
(4) 长期贷款灵活选择年限,减少不必要的财务支出。
(5) 时刻关注贷款额度及所有者权益。
B贴现
在ERP沙盘模拟经营中,贴现是将未到期的应收账款按一定比例贴现利息费用后兑换成现金的融资方式。贴现数目灵活,可以根据资金缺口灵活变动,在前期,企业属于扩张时期,资金比较紧张,这时尽量选择贷款比较好,在发展后期,企业可贷量增加,应收账款一般比较多,现金流一般比较充裕,这时,若出现资金缺口,贴现比较划算。
2.广告及竞标
广告的投放决定着一个企业的市场地位,一个企业可以引导市场,也可以适应市场,选择不一样,结果也不一样。更深一步分析,企业要盈利,必须多卖产品,要想多卖产品,就必须投好广告费,拿好的订单。
(1) 深入分析产品市场需求预测,由产品来引导市场。
(2) 合理分配不同市场的广告额,抢占市场优势。
(3) 避开最高价格市场,强攻中间价格市场,用最少的广告额夺取最
高的利润。
(4) 严格按照企业生产产能选择产品订单,做到“零库存,零违约”。
(5) 根据自己企业的资金预算结构合理投广告,因为广告的弹性很大,
争取用最少的广告实现最多的产品销售,而不对财务造成很大的风
险。
竞单其实是企业发展的一个机遇,抓住这个机遇,企业可能一下子赶超很多其他企业,比如说这次湖北省省赛中,专科组整个竞单成为冷门,我们抓住机会竞选7p4成功,让我们赶超了一名对手,当然竞单也有很大风险,可能会出现成本价竞单,恶性竞单等行为,一旦竞单失败,可能会功亏一篑。
3.原料订单
生产与原料订单之间就如同人吃饭一样,你有多大胃口就买多大量的饭。胃口足够大,饭量太少,不足以满足需求;胃口太小,饭量太多,吃不了积压浪费。
(1) 严格按照企业生产能力下订单。
(2) 每年初做好当年订单预算,按规则提前下订单。
(3) 采用“零库存”原则,与财务紧密结合。
4.生产操作
生产是一个执行过程,同时也是一个决策过程。企业总体战略决定了生产线的结构,而生产总监则则根据产品订单情况决定着产品的出库,产品的转产。
(1)严格按照运营流程表中的步骤操作,不提前不推后。
(2)严格掌控生产产能,清晰了解每季产品出库情况。
(3)灵活使用柔性生产线,提前应收款回收季度。
三、用思考的角度看待结果
一个分数并不代表最后的结果,一个结果也并不意味着结束。一个好的企业需要有一种好的团队协作精神,任何一家好的企业都是一个好的团队,团队之间的分工与协作造就了一家成功的企业。在ERP沙盘模拟中,任何一个职位都与其他四个职位环环相扣,紧密联系。
(一)团队中的五个人必须有很强的团队意识和强大的凝聚力,这项工作本身就是一项相互配合且在相互帮助中完成的工作,每个人都负有别人不可替代的任务。同时,我们应在熟练的掌握和把握自己的本职工作的基础上,也要有全局意识,自己的工作能顺利的完成并不代表着整体的工作是一个良好的发展趋势。
(二)详细的现金流量预算对企业的发展起着至关重要的作用,而比赛中预算的时间往往不够,因此提前准备十分必要,比赛的过程中,根据每年的实际情况进行调整。现金预算必须精确到每项费用的支出,并且熟悉经营的每一步骤将会给公司带来的现金流入与流出,尽量避免贴现的发生。
(三)有比赛就有博弈,那么比赛的输赢不仅仅在于自身公司的经营状况,还在于我们的对手,因此在比赛的过程中分析对手的经营状况就显得十分必要,所以,我们要充分利用询盘的时间清楚了解竞争对手的经营状况,如生产线构成、产品研发资格、ISO认证、现金流量、销售收入、贷款额度、所有者权益等基本数据,以便进行比较、分析。
(四)团队协作与沟通方面。每个策略的制定都是需要各个成员的积极沟通和配合,CEO在这当中起协调和统筹作用。每个策略的执行需要每个部门的有机衔接,在任何一个环节上都必须保持信息的畅通。
(五)要重视市场环境的变化,不能凭一时的冲动轻率作出决定,而是考虑得到企业的收益即可利用资源,权衡利弊,统筹安排。
(六)产能也是及其重要的,企业发展到后期则是以资金和产能为基础的企业之间的较量。
(七)企业的资金压力来自两方面:一是扩大生产,二是市场开拓、资格认证等一系列的包含在综合费用里的支出。前者的资金是不能动用的,因为生产才
是利润的来源,但是后者是我们可以控制的,比如灵活选择ISO资格认证的时间。
(八)开源节流始终是王道,做好计划才能有条不紊,控制时间很重要。
四、典型策略介绍
(一)力压群雄—霸王策略
策略:从一开始大举贷款,疯狂扩大产能,投入搞广告,争夺销售量,并随着市场开发节奏,不断扩大产能,保持销售量第一。
运作要点:一是资本运作,要能保持高现金流:二是精确预测产能和生产成本。
评述:此策略高风险高回报。
(二)忍辱负重—越王策略
策略:前期订单过少,销售额过低,产品大量积压,权益大幅下降,处于劣势,所以第二、第三年只能积攒力量,度过危险期,第四年,突然推出p3、p4,以精准的广告抢占对手薄弱市场,推高销售额,并抓住机会大举扩建,保持高销售额,最后赶超对手。
运作要点:关键在于后期广告运作和现金预测,广告投不好,可能被压死。 评述:不是一种主动策略,要有忍耐力和决断力,降低成本,先图生存,再图胜出。
(三)柔性调节胜出法
策略:开局打出产品组合,建柔性线,比赛中根据竞争灵活调节产品,避开竞争激烈产品,保持高毛利。
运作要点:变化较大,对生产、采购、财务要求较高,一个环节没做好可能崩盘。
评述:有一定操作风险,要有很好的计划》
还有其他策略,比如说产能领先制胜,保权益制胜,渔翁策略等,在这里就不一一介绍了。
结束语
一个好的战略就是一个成功的开始!
参考文献:
【1】 巢来