从企业多元化经营的成功案例看企业多元化战略
２ ０年 ７ ０９ 月
财经纵横
从企业多元化经营 的成功案例看企业多元化 战略
文／ 王盼
摘 要 ：从 世界 上许 多著名 的公 司的发展 史来 看 ，其 成长一般 都 遵循 由单一 业务 到 多元化 的成 长规律 ，然 而一个企 业
不 能 盲 目的 实行 多元 化 。本 文 试 图通 过 多元 化 经 营 的 成 功 案 例 简要 分 析 实 施 企 业 多 元 化 经 营 战 略 的 所 需 具 备 的 条 件 ， 以及 在 实 施 过 程 中应 注 意 的 问题 。 关 键 词 ： 多元 化 经 营 ；成 功 案 例
中图分类号 ：Ｃ ９ ２
文献标 识码 ：Ｂ
文章编 号 ：１ ０ －９ ６ （ ０ ９ ２ （ ）－０ ７ － １ ０ ９ １ ６ ２ ０ ）０ ０ ｃ － ０ ９ ０
多元化战略多元化概念最初 由美 国著名的企业战略家安索 强项方面已经站稳了脚跟 ，具备了核心竞争的优势时 ，才可涉足 夫在２ 世纪５年代 由美国经济学家安 索夫在 “ ０ ０ 产品一市场战略 其它领域。案例中 ，１９年前 ，海尔用 了７ ９２ 年的时间专业生产 电
组合”中首先提 出来的 ，他将多元化 经营定义为企业同时经营 冰箱，使 “ 海尔”成为 当时中国家电业唯一的驰名商标，同时在
两种以上 基本 经济用途不同的产 品或 劳务发展战略 ，也称多样 专 业化 过程 中 ，建 立起 了全 国性 的销 售 与服 务 网络 ，形成 了 自己 化经营或 多角化经营。从世界上许 多著名的跨 国公司的发展历 的管理办法正是海尔核心能力建设的很好的体现 ；而ＧＥ 公司也 史来看 ，其成长一般都遵循由单一业务到多元化的成长规律 ，
是通过在一战和二战时期的各方面的积累，才使其核心能力得以
多元化 经营时产业走向成熟的必然选择 ，是企业发展到一定规 建立 。 （ ）新业务应道具备相 当的产业吸引力。企业 多元化准 二 备进入的行业应属于朝阳产业 ，企业必须选择那些有较大发展潜 模的必然选择。
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多元化经营的成功案例
力的良好前景的产业去发展 ，这些产业有较大的增长空 间，预期
（ ）海尔集团的多元化道路 。海尔的多元化道路堪称中国 会有稳定、丰厚的利润 回报 ，这样的新领域才值得企业去冒险投 一 都选择了具有广阔前景的产 企业的成功典范。１９年前 ，海尔用 了７ ９２ 年的时间专业生产电冰 资。案例中无论是海尔集 团还是ＧＥ
箱，是 “ 海尔”成为 当时 中国家电业唯一的驰名商标。１９ ￣开 业 ，如Ｉ 业 ，金融业等产业。 （ ）企业多元化经营应选择合 ９２ 耵 三 始 ，以青 岛电冰箱 总厂为核心 ，合并青岛电
冰柜总厂 、空调器 适 的时 机 。企 业 并 非 任 何 时 候 都能 实行 多元 化 ，是 否 要 发 展 多 厂组建海尔集团公司，经营的行业扩展到电冰柜 、空调 器这类 元化经营取决于企业当时的成长期和成长环境 。如果一个企业 制冷家 电产品 ，并成为中国的名牌产品。１９ 年，海尔集团收购 在某一领域发展得非常成熟 ，地位非常稳 固，已具备 良好 的核 ９５ 青岛红星电器股份有限公司，大规模地进入洗衣机行业，其后通 心专长 ，并有剩余资源寻 求更大投资收益 ，这是它完全有可能 过内部发展开始生产微波炉、热水器等产 品。１９年与莱阳家 电 实施 由单个产业向多个产业发展的战略。案例中，海尔和ＧＥ ９７ 都 是经过一段时间的发展后 ，已有的产品 已经处于成熟期 ，且在 总厂合资组建莱 阳海尔电器有限公司，进入小家电行业 。同年海 尔与西湖 电子集 团合资组建杭州海 尔电器 ，生产彩 电，ＶＣＤ等 本来的领域地位非 常稳 固，又处于经济的快速发展时期而实施 产品。至此 ，海尔集 团几乎涉足 了全部家电行业 。 （ ）美国通 多元化经营的。 二 用电气公司的多元化道路。美国通用电气公司 （ ｅｅＭ ￣ ｔｃ Ｇｎｒ ｒ ｉ 三、企业 多元化经营中应注意的问题 Ｃｏ ａ ｙ ｍｐ ｎ ，简称Ｇ Ｅ），是世界上最大的电器和电子设备制造公 （ ）企业实施非基于核心能力的多元化战略要慎重选择。 一
司及 提供 技 术和服 务 业务 的跨 国公司 ，涉 及 家 电 、航 空 、消 费类 如果企业实施非基于核心能力的多元化战略 ，可考虑多元核心能
电子产 品、配 电产品、能源 、金融～商业 、金融一 消费者 、医 力的多元化战略 ，即企业由经营一种核心能力上升为经营两种以 疗、照明、媒体与娱乐、油气、轨道交通 、安防、水处理等多种 上 的核心能 力。上述成功案例中的ＧＥ 是高度分散性的公司 ，对 行业。它的产值占美国电工行业全部产值的１ ４ ／ 左右 。ＧＥ 公司由 于如此分散性的公司 ，用一种核心能力很难统一。ＧＥ 从核心能 多个多元化的基本业务集团组成 ，如果单独排名 ，有 １个业务集 力出发 ，讲 自己的业务归类 ，并分 别归属不同的核心能力。忧郁 ３ 团可名列 财富） ）杂志５０￥ ０ ￣ 。这家电气公 司是 由老摩根在１９ 公司的管理重点从原来的注重成千上万种业务转变为注重有限的 ８２ 年出资把爱迪生通用 电气公司、汤姆逊—豪斯登国际电气公司等 几种核心能力 ，简化 了管理 ，从而获得 了非常好的实际效果 。 三
家公司合并组成 。第一次世界大战后 ，该 公司在新兴的 电工 （ 二）企业多元化经意应遵循适度原则。企业 多元化经营范围不 技术部门——无线电方面居于统治地位 ，１ １年成立 了一个子公 宜过宽 ，超 出企业和管理的承受能力 ，否则多元化不仅无法成 ９９ 司，即美国无线电公司 ，几乎独 占了美国的无线 电工业。第二次 为新利润的增长点 ，反而会成为企业的负担甚至导致失败。对不 世界 大 战又使 通 用 电气 公司 的产 量和 利润 额 急剧 增长 。通用 电气 同的企业而言 ，能承受多元化的程度是不同的 ，每一个企业都有 公司在创立后的８多年 中，以各种方式吞并了国内外许多企业 ， ０
一
定的最优多元化水平。海尔集 团在坚持了７ 年的冰箱专业化经
攫取 了许多企业的股份 ，到１ ７年底，它 已２个 国家共拥有 １３ 营 ，具有优势企业能力的基础上 ，一步一步地根据 自身的能力扩 ９６ ４ １ 家制造 厂 ，成 为一 个庞 大的 跨 国公 司 。 展 ，除进 入彩 电 、ＶＣ Ｄ、家 电设备 行业 外 ，还 进入 了生 物 医药 行
二． 企业 多元化经营需具备的条件
业 、知识产业，这种快节奏是基于海尔从ｌ８年至１９ 年１年所 ９４ ９７ ４ 并不是所有的企业在任何时期都可以选择多元化来发展 自己 形成的企业能力 ，由此可见 ，海尔进入新行业的节奏是稳健的， 的 ，盲 目的多元化只能导致不必要的失败。企业是否选择多元化 量力而行 的。同样 ，ＧＥ 公司也是基于 自己的多年 的对技术，资 发展模式需要一定的客观条件和契机。 （ ）核心能力是企业多 金 ，及其他核心能力的积累，逐步进入其它产业 ，事实上 ，它的 一 元化成功的必要前提 。著名企业家、海 尔集 团总裁张瑞敏 曾说 多元化发展也遵循了适度原则。
过 ，企业发展的关键不在于是否要进行多元化 ，而是在于到底有 没有能力进行多元化 。在这里， “ 能力”也就是核心能力，一个 企业只有围绕核心能力像其他领域延伸 ，也就是说企业在 自己的
作者单位 ：杭州电子料技大学外 国语学院
参考文献：
［ 锡怀 ． １ 物 论企业多元化经营过程中的主要 问题及对策【． Ｊ 商业研究． ０ ． 】 ２ ４０ ０ ８
【 陵永 ． 、多 元化 ： 于能 力的理 论研 究 ． 旦大 学 博士 学 位论 文 ．０４ 企ｌ 基 复 ２０