2 企业员工培训的理论基础

2 企业员工培训的理论基础 2.1 人力资源管理基础 2.1.1 人力资源管理的定义

人力资源管理是指为实现组织的战略目标，组织利用现代科学技术和管理理论，通过不断地获得人力资源，对所获得的人力资源的整合、调控及开发，并给予他们报偿而有效的开发和利用之。人力资源管理是通过职务分析、人员规划、人员招聘、人员培训、人员激励、人员考评、人员奖酬、人员保全等管理活动，力图在组织和组织成员之间建立起良好的人际关系，以求得组织目标和组织成员个人目标的一致，提高组织成员的积极性和创造性，有效地实现组织目标。

2.1.2 现代人力资源管理特点

传统人力资源管理的内容仅仅包括行政管理和事务管理两个方面。现在的人力资源管理不仅包含了原有的内容，其工作中最显著的一个变化就是它已成为企业战略管理的一个重要组成部分。其特点是：

（1） 管理思想更具人性化； （2） 管理内容更具系统化 （3） 管理方式更具科学性 （4） 管理地位更具战略性

从传统的劳动人事管理过渡到现代人力资源管理，是企业内外一系列因素的改变及其互动促成的，它不仅是称谓、做法、内容的表层的变化，而且是性质与观念的深层的变化。 2.2 员工培训在人力资源管理中的地位

从人力资源的产生与发展中我们可以看出，培训一直是人力资源开发中一个相当重要的步骤。员工培训是现代企业人力资源开发的主要手段之一。员工培训作为人力资源开发的主要手段，是开发人的潜能，提高人的综合能力的有力保障。

在人事管理阶段，它在企业中只起到辅助的支援作用，企业对人的看法局限于人力是一种成本，在使用时以节约为目标，在人事管理中虽然有培训，这些培训也会给员工带来发展，但从企业的角度看来，这些培训只是为满足工作需要不得不做出的成本付出，培训的目标只是目前工作和短期既得利益，主观随意性较强。

在人力资源管理阶段，人成为实现企业战略目标的一个非常关键的因素，此时培训也与人事管理时代的目的截然不同，它是以提高员工素质与能力，提高工作绩效为目标的主动培训。挖掘企业内部的人力资源，充分利用各种培训机制，进一步提高人员素质，使人才不断涌现、成熟起来，从而提高企业整体素质，以便成为企业在激烈的市场竞争中获得的重要保证。

2.3 员工培训的涵义

员工培训是企业组织中人力资源管理与开发中不可缺少的活动，同时它也是提高企业人力资源的有效途径，在现代人力资源管理开发中呈现了举足轻重的作用。 那究竟什么是培训呢？

培训是指公司有计划地实施有助于雇员学习与工作相关能力的活动，这些能力包括知识、技能或对工作绩效起关键作用的行为。培训的目的在于让雇员掌握培训项目中强调的知识、技能和行为，并且让他们可以将其应用于日常工作当中。 总之，它旨在为组织成员创造学习过程，以直接或间接的方式提高组织以及其内部的成员的效率和绩效。从某种意义上说，它是企业人力资本增值的重要途径，是企业人力资源开发的核心内容，也是企业组织效益提高的重要过程。 2.4 员工培训系统

企业培训管理是企业人力资源开发管理的一个重要组成部分。企业培训与企业的其他工

作一样，要做好培训工作需要依照科学、合理的作业程序，才能够获得令人满意的培训结果。企业的员工培训是一个动态的过程，所以，企业要想保证培训工作的高效性和有效性，必须经过培训需求的评估、培训目标的设置、培训计划的制定、培训的实施与控制以及培训效果的评估等步骤。下面，就对员工培训系统的每一步骤进行详细阐述。 2.4.1 培训需求评估

培训需求评估作为培训工作的起点，直接决定着培训工作质量。培训需求评估是员工培训全过程中的第一个基本环节，也是整个培训工作的基础。是否能准确地预测和把握真实的需求直接决定了培训的合理性和有效性，从而影响到整个组织的绩效和目标达成。 （1） 培训需求评估过程

培训需求评估一般包括组织分析、人员分析和任务分析。 组织分析

组织分析通常要考虑培训的背景。组织分析要在给定公司经营战略的条件下，决定相应的培训为培训提供可利用的资源和管理者以及同事对培训活动的支持。组织分析主要从组织的维持、组织的效率和组织文化的角度加以考虑，以组织维持竞争优势所需的关键能力和现实状况作比较，保证培训计划与组织的整体目标和战略要求相符。组织分析需要考虑三个问题：公司的战略导向、管理者和同事对培训活动的支持、培训资源的可获得性。 人员分析

人员分析有助于了解谁需要培训。人员分析包括：弄清工作绩效不令人满意的原因是缘于知识、技术、能力的欠缺，还是属于个人动机或工作设计方面的问题；明确谁需要培训；让员工做好接受培训的准备。

通过分析员工目前实际的工作绩效与预期的工作绩效来判定是否有进行培训的必要。利用工作绩效分析，将员工的实际工作绩效与该工作所必需的可接受的最低水平绩效相比较，考察员工的目前实际绩效与理想的目标绩效之间存在多大偏差，然后决定是否可以通过培训来矫正偏差。 任务分析

任务分析包括确定重要的任务以及需要再培训中加以强调的知识、技能和行为方式以帮助员工完成任务。对任务进行分析的最终结果是有关工作活动的详细描述，包括员工执行的任务和完成任务所需知识、技术和能力的描述。只有从组织分析中得出公司愿意在培训上投入时间与资金的结论后才能进行任务分析。 任务分析包括四个步骤：选择待分析工作岗位；罗列出工作岗位所需执行的各项任务的基本清单；确保工作分析报告的可靠性和有效性；一旦工作任务被确定下来，就要明确胜任一项任务所需的知识、技术或能力了。 对于企业来说，通过以上步骤进行任务分析，然后根据自身的特点培养出适合企业发展需要的合格的专业人才，确保新项目、新工作队专业技术人员、管理人员、操作人员的需要有所保证。

（2） 培训需求评估的方法

在培训需求评估中可以采用如下方法：观察员工执行工作、阅读技术手册及其它文献，采访专门项目专家及让这些专家完成有关各项任务和工作所需的知识、技术、能力和其他特点的调查问卷。表2.1列车了每种方法的优缺点。

资料来源：【美】雷蒙德A诺伊著．许芳译．雇员培训与开发．中国人民大学出版社，200l 在培训活动中，各种评估方法各有其优缺点，没有哪一种方法是绝对优于其他方法的，在评估过程中，一般是综合运用多种方法来进行培训需求评估。以获得更完整、更真实的资料。且每个企业应根据自己的实际情况选择不同的评估方法。 2．4．2培训目标没置

通过对培训需求的评估，如果明确需要对企业员工进行培训，便可以进行计划阶段的第二步骤——确定培训目标。根据所评估的培训需求的不同，培训目标也有所不同。培训目标将为企业培训计划提供明确方向和依据。有了培训目标，才能确定培训对象、内容、时间、教师、方法等具体方面，并可在培训之后，依此作为标准对培训结果进行评估。 培训目标设置原则

确定培训目标时，一定要注意以下原则：

(1)培训目标要服从企业人才发展战略和经营发展战略的要求。 (2)培训目标设置应把注意力放到可以通过培训解决的问题上。 (3)培训目标应该在培训需求信息分析的基础上综合制订。

(4)培训目标应从反应式的解决问题转向超前式或主动式的管理。 (5)培训目标应注重企业现状和需求，通过培训来弥补差距。 (6)培训目标必须是明确的，并且是有针对性的。

(7)培训目标必须结合企业的长期发展需要、员工的个人发展需要和员工目前的素质水平，实事求是地订立。

(8)培训目标应注重如何改进企业业绩。

目标应尽可能地用很明了的言词叙述。目标包含预期的结果、完成任务的条件、达到目的的标准。目标越明确具体越能够保证培训的质量。

培训目标设置的标准

培训目标的设置应包括定量和定性两个方面。每项培训计划，都要从这两方面做出明确的规定和要求。定量方面包括：受训人员的数量、培训后应达到的以数字表示的工作绩效水平等；定性方面包括：受训人员的专业、学历水平、实际能力、工作态度及作风、对企业的认同感等等。培训目标的制定，要把两方面有机地结合起来，两方面反映的内容不能相互脱节和矛盾。

总之，在制定培训目标时，要确保所定目标有针对性、可测性、注重效果。好的培训目标将有利于培训师授课、受训者接受，高绩效且易于评估。

2．4．3培训计划制订

在完成了培训需求的评估，确定培训目标之后，紧接着便是培训计划的制订。任何培训计划都要根据企业发展战略和人力资源的总体计划，考虑本企业的培训需求与可能，确定企业培训的总体目标并将培训总目标分解成若干目标后，要根据分目标的要求，制定相应的培训计划，培训计划是建立在确定了培训可以解决企业存在问题的基础之上的。一份编制良

好的、经过充分分析和总结的培训计划，会使企业培训工作具有系统性、普遍性和针对性。

一个完整的培训计划应包括以下内容： (1)确定培训项目

经过培训需求分析，列出各种培训需求的优先顺序。在企业资源有限的情况下，企业只能优先满足那些排在前列的需求。制订培训计划的第一步就是明确培训项目，主要是明确培训的受训目标群体。主要考虑他们在企业中的作用、目前的工作状况和知识、技能、态度等。确定项目时，一定要注意不能使一个培训项目包含的内容太多，对那些比较大的培训项目一定要进行项目的分解。

(2)确定培训形式

培训开始前，需先确定员工培训的形式：内部培训或外部培训。内部培训又可分为针对新员工而组织的岗前培训和对于在职员工而组织的在职培训。企业外部培训又称外派培训。这种成本最高，但效果相对较好。

(3)选择受训对象

在确定培训项目之后，根据不同培训项目的内容及所要达到的目标，确定培训对象的具体选择标准，同时明确对培训对象的资格要求，特别是在专业技能方面的培训。只有如此才能保证培训的质量，避免造成培训资源的浪费。企业人力资源部门可挑选有发展潜力的员工参加培训，并把培训作为激励员工的一种手段。

(4)设计培训课程

课程设计就是安排培训的内容，这时需要考虑三点：一要适应需求。这个需求必须是企业的需求、岗位需求和员工个人需求三方面的结合。二要突出能力。培训不同于普通教育，以传授知识为主，它最主要的是提高受训者的能力。因此，最好是参考当前企业内出现的问题，以提高受训者发现、解决问题的能力这个思路来设汁培训内容，这样会使培训更具有针对性，也会使培训更具吸引力。三要具有超前性。培训不能只是应付当前需要，更应该考虑企业未来发展的需要，因此，培训内容要有一定的超前性。

(5)选择培训方法

培训方法是有效地实施培训内容，达成培训目标而采用的手段和方法。培训方法必须与调查分析的培训需求、不同的培训对象(如高中低管理人员、技术人员、市场销售人员、生产操作人员等)、培训课程、培训目标相适应。在培训中，可视需要选择有针对性的培训方法，可以是一两种方法为重点，多种方法变换组合的方式，使培训效果达到最理想的状态。

培训方法归纳起来，大致上可以分为三类：演示法、传递法和团体建设法。 表2．2为各种培训方法效果比较。

演示法

在岗培训 是 否 是 否 是 高

自我指导学习 是 是 是 否 否 高

传递法 仿真模拟 否 是 是 否 是 高

案例研究 是 是 是 否 否 中

商业游戏 是 是 是 否 否 高

角色扮演 否 否 是 是 否 中

行为示范 否 否 是 否 是 高

团体建设法 冒险性训练 否 否 是 是 否 中

团队培训 否 是 是 是 否 高

行动学习 否 否 是 是 否 高

讲座 视听

师带徒

言语信息 学

智力技能 习

认知策略 成

态度 果

运动技能

明确的目标

是 是 是 是 否 中

是 否 否 是 是 低

是 是 否 否 是 高

实践机会 有意义的内容 反馈

观察并与别人交流

开发成本 管理成本

低 中 低 低 低 中 低 好

低 中 低 中 低 中 低 一般

高 高 高 高 高 中 低 好

高 中 中 中 中 高 中 一般

高 高 高 高 高 高 高 好

高 高 高 高 高 高 低 好

中 中 中 高 中 中 低 一般

中 中 高 高 中 高 中 一般

中 中 中 高 中 中 中 一般

高 中 高 高 高 中 中 好

中 低 中 高 低 中 中 差

高 高 中 高 高 中 中 一般

中 高 高 高 高 低 中 好

培训转换 成本 效果

(6)确定评估手段

在制定计划时，就要预先确定采用定性与定量相结合的适用方法，全面评估培训的成效及得失。其中包括培训结束时对受训者学习效果的评估以及如何考察其在工作中的运用情况。

(7)筹备培训资源

培训需要投入大量的资源，包括人、财、物和时间、信息等诸方面。在人员方面，包括负责培训组织的管理人员和培训教师。在物资方面，包括培训时会用到的各种设备、设施、场所及授课时需要的各种印刷、视听材料等，都要提前做好准备。在财政方面，则根据上述人力资源和物资资源安排情况，确定需要多少资金，合理安排使用。另外，时间的安排对培训也非常重要，要考虑这个培训项目需要多长时间，在哪个时间段安排培训更合理。

(8)编制成本预算

编制成本预算，就是使计划数字化。培训计划是需要得到高层管理批准的。高层管理者除了关心计划是否完善可行外，更关注培训的成本及效益。因此，进行成本预算是得到高层管理者批准的重要环节。同时，成本预算也是对培训实施过程中各项支出的一个参考标准。预算要考虑培训的总投入和总产出、脱产培训成本和在职培训成本等。

(9)制订培训辅助计划

确定出培训方案后，并不表示计划工作已经完成，还要制定支持培训方案实现的辅助计划。辅助计划包括培训时间保证、培训效果的保证、培训力量的组织及相关管理工作。

2．4．4培训实施及控制

培训计划制订完成以后，就进入了培训的实施与控制阶段。这是整个培训系统第四阶段的工作，也是培训系统中最具实质性的工作。一个制订再好的培训计划如果没有良好的实施与控制，也将永远停留在纸面上。对于培训工作来说，如果不对培训计划进行严格的控制，培训的目标就很可能无法实现，各项工作之间的配合衔接也可能出现矛盾。

培训计划实施工作应主要考虑的问题是： (1)培训时间的确定 (2)培训教材的选择 (3)培训设备的准备 (4)培训地点的选择 (5)培训工作的分配 (6)培训人员的管理。

(7)培训成本的核算

在培训实施过程中要注意的是让受训者始终对培训保持很高的积极性和配合精神，尽可能地使教与学双方互动，使培训取得良好的效果。在实施培训过程中，如果发现偏差，则必须采取措施立即纠正。一旦现实情况与计划中的假定情况出现偏差，则应该根据现实情况重新调整计划。

2．4．5培训效果评估

对培训效果进行评估是培训体系中最后一项内容，是培训必不可少的组成部分。因为培训是一种投资行为，就必然要评价投资的回报，以免产生盲目投资的行为，不利于企业的发展。为了保证培训取得预期的效果，就必须对培训进行全程监控和评估，如果不进行培训效果评估，就无从考虑培训的有效性。所以做好培训后的评估工作显得尤为重要。

企业一般从以下几方面进行培训效果评估：分析培训效果是否达到预期目标，评估培训的价值；分析培训活动中需要改进的地方；分析受训对象的选择上的缺陷以便在将来的培训中选择合适的受训者，回顾和改进培训项目。

目前比较常用的培训评估模式，是70年代美国威斯康星大学的柯克帕特里克教授提出来的，因而被称为“柯氏模式”评估法 (见表2．3)，该方法从四个层次对培训效益进行了评估。

表2．3“柯氏”四级评估模型

资料来源：【英】马丁 所罗门著. 孙桥等译. 培训战略与实务. 国际商务出版社 1999 (1)一级评估：观察学员的反应

考查学员对所学课程的反应如何，其目的在于考查学员对课程内容和进度、实用程度、培训师、培训风格、培训地点与时间等方面对培训的接受度和满意度。通常采用观察、倾听、提问等方式以及培训后进行的问卷调查来获取信息。

(2)二级评估：检查学员的学习结果

考查学员对所传授的知识和技能的掌握情况。其实质就是评估培训的“有效性”，即评估培训的结果达到预期培训目标的程度。采用书面测验和实际操作演练等方法来进行评估。

(3)三级评估：衡量培训前后的工作表现

考查学员是否将所学的知识转化为了相应的能力，在工作上的行为是否有改善，是否达到了期望标准。通常采取的方法有培训后学员的自我评价，学员主管对其工作进行观察，对其行为提出反馈意见，并进行评估和记录评估结果等。