民营医院经营管理的基本问题

民营医院经营管理的基本问题

【 2009-2-2 发布 】 美迪医讯

民营医院的大量出现是近几年我国医疗行业一个喜人的重大变化，已逐渐成为医疗市场一支不可轻视的有生力量，发挥着越来越重要的作用。但是，作为一个新生事物，我国民营医院也还显得幼稚，由于少数民营医院的经营理念问题，导致整个行业出现诚信危机。还有相当部分的民营医院陷入民营企业“一小就活，一大就乱，一抓就死”的怪圈之中，濒临倒闭或者已经倒闭。这种现象日益受到社会各界有识之士的广泛关注。通过对部分民营医院的考察以及对民营医院与公立医院的比较研究，本文试就民营医院的经营管理问题谈一点粗浅的看法。 一、分析当地医疗市场，找准医院经营定位。 孙子说：知己知彼，百战不殆。没有对当地医疗市场的深入调查和科学分析，妄谈医院经营方略必定是盲目的和低效的。对于医疗市场的调查分析可以从以下五个方面着手：一是调查分析当地疾病谱的构成，重点查清常见病、多发病的病种及发病率；二是调查分析当地现有医疗机构的学科情况，重点查清哪些学科已经发育成熟且地位稳固，哪些学科还很幼稚或者还是空白；三是调查分析当地经济状况与人群构成，重点查清当地群众的支付能力，进入医保人口的比例；四是调查分析当地医疗市场总量和发育程度，重点查清有无发掘的潜力；五是调查分析医疗投资的环境，重点查清当地党委政府及有关部门对待民营医疗机构的政策取向和基本态度。 通过以上五个方面的调查研究，可以初步决定医院的市场经营定位。首先，确定是办成综合医院还是专科医院。然后，确定面向什么群体，服务的主要对象是谁。最后，确定采取什么样的措施，从何种途径，迅速占领锁定的市场。一般来说，初创的民营医院规模都不大，根据当前全国的情况来分析，中小型规模的民营医院只要不是办在小城镇，最好不要选择综合医院的办院思路，而应当走专科医院的路子，避开公立大医院的锋芒，瞄准其空档和薄弱环节，从一个或数个专科着手，迅速把品牌打响，然后乘势而上，做大做强。当前经营得比较好的民营医院多半走的都是这条路子。

概括起来说：在经营方向上，走专科、专病的发展道路；在经营战略上，选择差异化的战略方术，做别人没有的，做比别人更好的；在经营步骤上，先做“强”，再做“大”。 二、确定医院发展目标，制定切实可行计划。 没有明确的发展目标，就没有方向和动力，也不能很好地凝聚医院领导层和全体员工。而目标是否正确与恰当，直接关系到医院发展的速度和结构。当然，没有切实可行的计划，再大再好的目标也不过是空中楼阁，墙上画饼。 医院发展目标应当包括近期目标和远期目标。近期目标一般在五年以内，要包含：准确迅速的市场切入，叫得响的专科品牌，有竞争力的服务质量，不断壮大的人才队伍，日益完善的医疗设施。远期目标则还包含：忠实可靠的客户群体，稳定可观的投资回报等内容。在认真测算的基础上，还可以对上述目标进行量化。 为了如期实现发展目标，必须制定下列计划：基础设施建设计划、医疗设备装备计划、人才培养与学科建设计划、医院文化与制度建设计划、医院营销与策划计划、财务管理与经济收支计划等等。 三、建立优秀人才队伍，健全相应专业学科。

医院竞争力的核心是医疗质量，医疗质量的核心是学科建设，学科建设的核心是技术人才。因此，能否建立一支优秀的人才队伍，从而健全相应的学科，关系到医院经营的成败。

人才队伍的建设一靠吸纳，二靠培养。吸引人才并留住人才，需要合理的待遇、事业的平台和融洽的氛围，三者有机的统一，光靠待遇留人是远远不够的。而培养人才既要有战略眼光，也还要舍得投入，从长远来看，民营医院的人才队伍建设应当主要依靠自己培养，而不是主要依靠挖别人墙脚。 民营医院当前在人才方面存在不少问题，退休医生占了相当大的比例，中年技术骨干奇缺。这里有市场供给方面的原因，也有人才观不当的原因，需要引起我们的注意。

四、确定合理薪酬制度，完善岗位激励机制。 医院核心竞争力的另一个重要方面是服务质量，提高服务质量的主要途径是调动员工的积极性，调动积极性的主要措施是岗位激励，岗位激励的主要手段是薪酬制度。 合理的薪酬制度有两个要点，一是对外要有竞争力，也就是说员工的报酬与其他同类医院比，与相似的其他行业比，要有成就感和自豪感。二是对内要有公平性，也就是说医院内部各岗位员工报酬要与他们所作的贡献一致，要有自尊和公平感。 当前多数民营医院的薪酬都是采取保密发放的办法，笔者认为这并不是一种科学的薪酬制度。在医院初创时期或者规模较小的时候也许切实可行，但随着医院的发展壮大，必须建立公开科学的薪酬制度。神秘的“红包”只能作为薪酬制度的一种补充手段，而不能成为薪酬制度的主体。

五、营造独特文化理念，凝聚全院员工人心。

没有自己文化理念的医院是没有“灵魂”的医院，没有凝聚力的集体是乌合之众，是没有战斗力的。因此，要想长久地经营好一所医院，尤其是民营医院，必须有意识地营造属于自己的、独特的医院文化理念。 从当前民营医院所存在的问题来考虑，医院文化建设应当着重从以下四个方面着手，再根据主要领导的个人气质和文化背景，逐步形成不同于他人的“个性”。一是创新，就是超前的理念、远见的谋略和成功的实践；二是进取，就是不懈地追求、不断地探索和持续地发展；三是诚信，就是对事业的忠诚、对客户的守信和对社会的奉献；四是务实，就是负责的态度、扎实的作风和完美的效果。 从当前民营医院面临的生存环境来考虑，医院理念塑造应当从以下七个方面努力，即以人本管理为中心，以诚信经营为基石，以学习创新为动力，以竞争激励为平台，以优质服务为根本，以制度建设为保障，以低耗高效为目标。 最终达到这样一个理想的境界：精干高效的领导，团结协作的部门，竞争合作的员工，上下齐心的医院，医患和谐的局面。

六、精心开展营销策划，建立良好客户关系。 从广义来讲，医院经营管理的各个方面都与医院营销有密切关系，但从狭义来理解，医院营销的实质就是吸引病人，扩大业务；在短期内快速扩大医院影响，迅速打开局面；长期稳定地吸引一大批忠实客户。 首先，要建立医院营销机构，配备专业营销策划人员，组建营队伍，以医院特有的营销战略和营销方法进行培训，并制定有效的营销绩效考核奖励办法。

其次，要制订医院营销计划，明确营销的重点、主要的途径与方式、投入的经费预算、所要达到的目的等。

第三，精心组织实施。需要强调的是，要高度重视病人客户关系的管理，病人到医院来了，这仅仅是营销工作的第一步，如何做到让病人再来，并把没有来过的人带来，这才是营销的最高境界。

值得引起注意的是，少数民营医院采取不正当的、甚至是非法的营销手段，比如雇佣“医托”，这不仅损害了民营医院的声誉，而且有可能使医院面临重罚、直至被取缔的严重后果。从严格意义上讲，这不能算是营销手段。

七、畅通各种沟通渠道，争取社会各界支持。 虽然我们国家在快速发展，社会在不断进步，人民群众的觉悟在不断提高，但是，在社会生活的许多方面，法制不健全，法律意识不强，办事找熟人拉关系，明规则无效而潜规则盛行，仍然是当今中国的一大特色。因此，作为民营医院必须利用各种渠道，需要重点沟通四个方面的关系，这就是企业界通常说的“公关”。 一是沟通与政府有关职能部门的关系。沟通与卫生行政部门的关系，确保在行业准入与执业监管方面得到公平对待；沟通与药品监督部门的关系，这涉及药品和医疗器械质量监管；沟通与医疗保险部门的关系，这关系到医院能否纳入医保定点范围，这一点非常重要，应当作为民营医院公关的一个重点；沟通与工商管理部门的关系，这关系到医院广告宣传与营销竞争手段；沟通与税务部门的关系，以期获得税收优惠政策等。

二是沟通与新闻媒体的关系。尽可能增加医院正面宣传，在医院辐射区域树立“诚信”、“正统”形象。同时，尽可能减少甚至杜绝负面报道，避免跟媒体成为冤家对头。 三是沟通与政法部门的关系。当前，医疗纠纷是困扰医院的最头痛的问题之一，医院正常秩序和工作人员人身受到威胁的现象时有发生，处理好与当地政法部门尤其是当地公安机关的关系，有利于得到及时援助和公正处理。 四是沟通与当地社区的关系。积极参加社区的活动，支持社区的工作，通过社区回报社会，可以使医院被当地社区居民顺利接纳，从而迅速站稳脚跟，这对医院也很重要。

八、构建风险管理机制，防范化解经营风险。 医疗行业是高风险行业，特别是处于我国当前社会激剧变革的时期，说每个医院都危机四伏也不算是危言耸听。一场突如其来的经营风险，轻则可能使医院遭受重创，重则可能导致医院倒闭。因此，有效地规避风险，妥善地化解危机，达到减少影响，降低损失，直至变害为利，是现代医院管理者必备的重要素质。 归纳起来民营医院最有可能遇到的风险与危机有五大来源：一是突发的重大医疗事故或医疗纠纷；二是媒体恶意炒作的负面报道；三是社会不良人员设置的医疗陷阱；四是个别执法人员的故意刁难；五是意外的火灾、盗窃和重大伤亡事件。 规避风险，化解危机，需要构建有效的风险管理机制，这牵涉到四个重要方面，一要有制度化、系统化的危机管理组织和作业流程；二要有高层领导的重视和直接领导；三要有良好的内部信息系统支持；四要有善于处置危机的管理人员。

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