建筑业企业文化构建研究

建筑业企业文化构建研究

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摘要：企业文化建设作为一种新的更高层次的管理手段，已越来越受到人们的青睐。作为大多数属国有性质的建筑企业，由于受其本身性质的制约和企业文化建设起步较晚，急需在企业的文化建设方面下足力气，迎头赶上，最主要的是在注重外在的形象识别系统的构建时，重点结合自身特点，采取有效措施塑造和培育企业的价值理念。

关键词：企业文化 企业精神 存在问题

企业文化建设作为一种新的更高层次的管理手段，已越来越受到人们的青睐。作为大多数属国有性质的建筑企业，由于受其本身性质的制约和企业文化建设起步较晚，急需在企业的文化建设方面下足力气，迎头赶上，最主要的是在注重外在的形象识别系统的构建时，重点结合自身特点，采取有效措施塑造和培育企业的价值理念。本文主要是在分析国有大中型建筑企业企业文化建设的现状及存在问题的基础上，对其如何进行企业文化的构建进行探讨。

企业的经营管理发展到今天，已先后经历了经验管理、科学管理、文化管理三个阶段。如今各行各业中的许多企业都建立了产权清晰、责权明确、管理科学的现代企业制度。其中一些知名的大的商业企业在这一方面走在了前面，也先后引入了以以人为本为核心的企业文化管理手段，并取得了卓有成效的业绩。而大多数建筑企业，特别是许多国有大中型建筑企业由于历史和现实的原因，企业的文化建设还相对滞后。一些企业虽启动了企业文化建设，但还存在着这样那样的问题。

一、企业文化的概念、发展现状及其特征

企业文化是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。

企业文化是一个企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含经营哲学、价值理念、企业精神、企业道德、团体意识、企业形象、企业制度等内容，其核心是企业精神和价值理念。

企业文化作为一种理论，是上世纪70年代末80年代初从对日本企业迅速发展的原因进行研究后总结出来的企业管理新理念。这一管理理论是在科学管理的基础上进行创新的结果，它开辟了企业管理的新阶段。从此人类的企业管理逐渐从以外部控制为主的科学管理向以内在激励为主的文化管理过渡。今天，企业文化作为企业生存与发展必须的管理方式已经在理论界与企业界达成了共识。国际上的许多知名企业，像三星、索尼、麦当劳、英特尔、IBM、惠普等企业无不是以企业文化管理为核心的。我国的许多企业，特别是一些国内知名的海尔、长虹、中移动、联想、蒙牛等商业、生产企业都先后成功地运用了这一管理手段，取得了丰硕成果。但建筑业因为行业性质的原因，引入这一管理理论还是近几年的事情。

企业文化作为一种独特的管理理论，它的产生和发展在管理思想的发展史上具有革命的、划时代的历史意义。它具有以下特征：

(一)开放性。任何企业都是一个开放的系统。企业是在一定的时空条件下产生、生存与发展的，其本身必然会受到社会政治、经济、文化等外在环境的影响和制约。而作为企业灵魂的企业文化，也必然会受到外在环境的影响。当然，企业文化对自身生存的环境也具有一定的反作用，它一旦形成，就会通过企业行为、企业内的员工行为去潜移默化地影响甚至改变所处的环境。

(二)人本性。以人为本是企业文化管理的核心。它的本质是通过对企业中人的因素的管理与激发，最终达到实现企业价值的目标。为此，企业必须以满足员工生理、安全、爱和归属、尊重、自我实现等各层次的需要为手段，不断开发员工的潜能，调动员工的积极性、主动性，增强企业的向心力和凝聚力。企业文化是一种以人为本的文化，着力于以文化因素去挖掘企业的潜力，尊重和重视人的因素在企业发展中的作用。

(三)有机性。企业文化是一个复杂的、开放的有机的系统。企业文化的各要素、各层次、各子系统之间以及母系统与子系统之间是相互联系、互相依赖、互相作用的，它是一个严密的有序的有机结合体。在进行企业文化的构建和运行时，我们必须周密计划、统筹安排、同步推进，在创造良好的外部环境的同时，协调好内部各方面、各层次之间的关系，唯此，我们整个的文化管理系统才能正常运转。企业文化中的任何一个要素、环节出了问题，都会直接影响到企业文化管理的整体效果。

(四)动态性。一个企业的企业文化一旦形成，就具有一定稳定性，就会呈现处这个企业特有的企业文化特点。事物都是绝对运动的，随着企业的发展以及企业生存环境的变化，企业文化也将并必须随之改变。另外，企业文化作为一个个体，其本身也是在矛盾中不断运动和发展的。企业文化是一个动态的系统。

(五)复杂性。企业文化是一个包含经营哲学、价值理念、企业精神、企业道德、团体意识、企业形象、企业制度等丰富内容的完整体系，其各项内容又是一个包含诸多要素的子系统，比如企业形象，其本身就包含理念识别系统、行为识别系统、视觉识别系统。而各项内容、要素或系统之间的关系又错综复杂。再则每个企业所赖以生存与发展的内外部环境及其传统文化是截然不同的。所以照搬照抄别人成功的企业文化是很难成功的，坚守自己已有的企业文化模式不去创新和发展，同样会面临失败

二、建筑业企业文化建设的现状及存在的主要问题

国内的建筑企业，特别是大中型建筑企业基本上都是国有性质。长期以来，这些企业都是在计划经济条件下，由国家分配任务，按国家的统一部署进行改革、发展。其管理方式也是由国家确定，企业自身基本上没有自主权。由于是计划经济，生产的商品——项目工程由国家定购，企业始终是旱涝保收，职工们端着铁饭碗，住房由企业分配。这个时候，企业的经营管理基本上是靠负责人的经验来进行。这种经验式管理虽然在当时已显落后，但它还是在建筑企业里存在了相当长的时间。分析其主要原因，除了，国家对企业大包大揽之外，还与国家基础设施建设迅猛发展，而建筑企业粥多僧少有很大关系。这种日子，对企业和职工来

说倒也平稳、舒适。但一个最大的弊端就是企业的生产效率一直不见提高，企业的实力增强缓慢。随着商品经济的发展和市场经济的逐步确立，国家开始对各建筑企业进行公司制改革，逐步把各企业建设成独立经营、自负盈亏的经营实体。这一时期，建筑市场逐渐出现竞争现象，企业自身慢慢感受到了生存的压力。为调动各方面积极性，增强竞争实力，各企业先后引入了科学管理这一模式。而如今，随着国家改革开放的逐步深入和市场经济的快速发展，建筑市场逐渐向民营、外资企业开放，加之国家基础设施建设有所放缓，建筑市场也出现了粥少僧多的现象，市场竞争也随之呈现白热化状态。为切实增强企业的综合实力，力保在激烈的市场竞争中分得一杯羹，各建筑企业开始建立起产权清晰、权责明确、管理科学的现代企业制度。作为一种外树形象、内强素质的最新最科学的管理手段——企业文化建设也自然而然地被引入到各建筑企业当中。

目前，作为国家建筑业主体的各国有大中型企业，已基本上全部引入了企业文化。但各企业因引入的时间、各自的企业情况和面临的外部环境不尽相同，企业文化的建设和发展存在着不平衡的态势。个别企业已能像许多成功的商业生产企业一样建立了较为完备的企业文化体系，企业文化已在企业的发展过程中起到了举足轻重的作用。比如已成功上市的中铁二局就是一个成功的例子。而大多数企业则因种种原因，在企业文化建设方面还存在这样那样的问题。

(一)照抄照搬现象严重

企业文化自身存在的开放性、复杂性决定了一个企业的企业文化必须是“量身定做”，必须与企业赖以生存的外部环境和内部因素相适应，不然就会水土不服。照抄照搬的结果要么是建立起来的企业文化不伦不类，压根就不能正常运作，要么是企业文化的建立不但不能更好地促进企业发展，反而阻碍企业管理的正常进行，扼杀企业优秀的传统文化，最终得不偿失。产生这一问题的原因是多方面的，但以下几点也许是其主因：

1、企业文化作为建筑企业的新生事物，许多人，包括企业的领导者，对企业文化的内涵、实质及其运行规律没有一个较为全面正确的认知和理解，所以在企业文化的引进和运作方面不免有失偏颇。

2、作为长期受计划经济影响的国有企业，建筑企业内对企业文化管理这一理念接触甚少，相关方面的专业人才短缺，无独自建立企业文化管理体系的基础和条件。无奈之下，只有先照搬照抄过来，然后再在建立和运作的过程中慢慢消化吸收，逐渐改进和完善，继而摸索出适合企业自身发展的企业文化管理模式。

3、领导不重视。一些长期在国有建筑企业就职的企业领导人习惯了以前的管理模式或是认为企业文化管理从建立形成到产生效果的周期过长，不利于其短期目标，所以对于新的管理手段——企业文化管理有心理上的抵抗和不信任。从本质上来说，他并不希望企业文化管理模式的引入，但迫于外在形象的树立和来自其他各方面的压力，又不得不这样做。既然如此，那么照抄照搬，应付了事，就不再奇怪。

(二)系统不完善，机制不健全

从企业文化的开放性、动态性、有机性、复杂性等特征及其包含经营哲学、价值理念、企业精神、企业道德、团体意识、企业形象、企业制度等丰富内容的特点，我们可以看出，企业文化建设是一个错综复杂的自成一体的系统工程。一般来说，建成这一系统首先需要从建立健全企业的理念识别系统、行为识别系统、视觉识别系统这三方面入手。这三方面之间是相互联系、相互制约、互为基础的关系，哪一方面的缺失和不足就会对其他方面的建设造成较大影响，进而对整个企业文化系统造成影响。但由于受领导偏好、企业的重视程度、企业的现实状况、引入时间的长短等多方面因素的制约，如今的建筑企业的大多未能建立起较为完善的系统，只是在某一方面建设得较好。同样的原因，许多企业在建设企业文化的过程中未能建立健全相应的激励和约束机制，造成企业文化工作受人为因素的影响较大，企业内部对企业文化的建设缺乏主动性、积极性，一些单位甚至只把企业文化建设当作一项可有可无的工作，上级推一下就动一下。有些单位则完全把此项工作当作一种形式，走走过场，热闹热闹。

(三)重外在的视觉形象的树立，轻精神上的内在素质的提升

企业文化的功用概括地讲，就是外树形象，内强素质。而外树形象主要靠企业的理念识别系统、视觉识别系统、行为识别系统来完成。视觉识别系统因为其

2、作为长期受计划经济影响的国有企业，建筑企业内对企业文化管理这一理念接触甚少，相关方面的专业人才短缺，无独自建立企业文化管理体系的基础和条件。无奈之下，只有先照搬照抄过来，然后再在建立和运作的过程中慢慢消化吸收，逐渐改进和完善，继而摸索出适合企业自身发展的企业文化管理模式。

3、领导不重视。一些长期在国有建筑企业就职的企业领导人习惯了以前的管理模式或是认为企业文化管理从建立形成到产生效果的周期过长，不利于其短期目标，所以对于新的管理手段——企业文化管理有心理上的抵抗和不信任。从本质上来说，他并不希望企业文化管理模式的引入，但迫于外在形象的树立和来自其他各方面的压力，又不得不这样做。既然如此，那么照抄照搬，应付了事，就不再奇怪。

(二)系统不完善，机制不健全

从企业文化的开放性、动态性、有机性、复杂性等特征及其包含经营哲学、价值理念、企业精神、企业道德、团体意识、企业形象、企业制度等丰富内容的特点，我们可以看出，企业文化建设是一个错综复杂的自成一体的系统工程。一般来说，建成这一系统首先需要从建立健全企业的理念识别系统、行为识别系统、视觉识别系统这三方面入手。这三方面之间是相互联系、相互制约、互为基础的关系，哪一方面的缺失和不足就会对其他方面的建设造成较大影响，进而对整个企业文化系统造成影响。但由于受领导偏好、企业的重视程度、企业的现实状况、引入时间的长短等多方面因素的制约，如今的建筑企业的大多未能建立起较为完善的系统，只是在某一方面建设得较好。同样的原因，许多企业在建设企业文化的过程中未能建立健全相应的激励和约束机制，造成企业文化工作受人为因素的影响较大，企业内部对企业文化的建设缺乏主动性、积极性，一些单位甚至只把企业文化建设当作一项可有可无的工作，上级推一下就动一下。有些单位则完全把此项工作当作一种形式，走走过场，热闹热闹。

(三)重外在的视觉形象的树立，轻精神上的内在素质的提升

企业文化的功用概括地讲，就是外树形象，内强素质。而外树形象主要靠企业的理念识别系统、视觉识别系统、行为识别系统来完成。视觉识别系统因为其

主要靠企业各种标志的统一、场景的布置等物质化的手段来对外展示和宣传企业，其做起来较为简单，且短期内能见成效，所以这成为各企业进行文化建设的首选和重点。而对于其他的，特别是在企业价值理念、企业精神、团体意识、企业道德等方面疏于或不愿下力气去建设。主要原因在于后者的建设周期过长，一年半载很难见到成效，且建设和维护起来要耗费相当大的人力物力财力，而企业的管理者因为考虑自己在任期间的绩效，所以让他们在千头万绪的工作中考虑这些困难很大。

三、建筑企业如何构建良好的企业文化体系

构建良好的企业文化是一项工作程序复杂、操作技术要求高的漫长的巨大的系统工程，它不仅要求有一批具有很强策划能力的设计者、组织者，一批重视企业文化建设的领导者，而且还要求有社会制度的保证、文化制度的影响和广大员工的积极参与和普遍认同。现就针对当前建筑企业在企业文化建设中存在的问题，谈几点自己的意见。

(一)用系统化的教育和培训构建基础

由于大多数建筑企业工作的主要场所是在野外，且流动性很大，员工们与外界的接触较少，对企业文化的相关知识知之甚少。再则，企业引进和培养的人才又大多是工程类的，他们对企业文化的了解也很肤浅。而企业的领导层也大都是从基层技术岗位一步步提升上来的，加之平日里一直忙于工作，对企业文化知识的学习也较少。一个企业和它的员工对企业文化为何物，如何构建都不知，很难想象这个企业能够建设出什么样的企业文化。在这种情况下，对全体员工进行系统化的教育和培训就显得异常重要。

首先，企业要制定长期的覆盖全员的企业文化教育培训体系。从企业的决策层、执行层到普通员工都要纳入到一个这个统一的教育培训体系中来。企业的各级单位不但都要成立相应的培训教育机构，而且要长期坚持下去。同时企业也要通过内培、外培等多种形式培养一批对企业文化知识有系统掌握的专门人才，以便利用他们去设计、组织、运作企业的文化建设。

其次，对员工教育培训的内容要全面而丰富。不但要通过教育培训让全体员工基本了解企业文化的含义、内容、操作过程及方法，还要让他们认识到企业文化建设的重要性、复杂性、长期性、艰巨性，克服他们文化建设中的急躁心理和畏难情绪，提高各级领导的重视程度。其中最重要的是要结合其他形式，让员工对企业精神、价值理念、员工的行为规范保持高度的认同，并主动去加以贯彻和遵守。

第三，在培训教育的过程中一定要让广大员工特别是各级领导者、组织者注意克服工作中的几大误区：一是要克服企业文化就是思想政治工作的误区;二是要克服企业文化就是文体活动的误区;三是要克服企业文化就是标语口号的误区;四是要克服企业文化就是规章制度的误区;五是要克服企业文化就是企业标志的误区。造成人们对企业文化的认知存在这一局限的原因，一方面是人们的认知能力存在局限，只能看到企业文化的表面现象，最主要的还是因为部分企业在进行企业文化的过程中，只注重表面形式，而忽略实质建设的结果。因此，我们必须在教育和培训的过程中，用马克思哲学的方法论来引导全体员工走出误区，正确认识企业文化的深刻内涵，只有这样，才能有建设良好企业文化的可能。

(二)结合企业实际，构建完善的机制体系

由于建筑企业工作的流动性，企业组织机构的松散性，为保证企业文化的各方面措施实施的连续性，我们在构建企业文化体系的时候首先要建立一个固定的、完整的、纵向到底、横向到边的组织管理体系。

其次，我们在建立企业的视觉识别系统的同时，要重点进行企业的理念识别系统、行为识别系统的建设。因为只重视视觉识别系统而缺乏核心的理念识别和行为识别系统，那么企业的文化建设就会偏离正确的方向，就会流于形式，最终也达不到建设企业文化的目的。其实企业的文化建设，其关键在于通过企业精神的树立、共同价值观念的形成以及员工行为规范的自觉遵守，达到提高员工工作主动性、积极性，增强企业向心力、凝聚力，从而达到对外树立企业良好形象，对内增强企业及员工整体素质的目的。所以说，在进行企业文化体系建设的过程中，我们广大员工特别是各级领导者一定要从企业的整体利益、长远利益出发，

抛弃个人私念，把建设重心放在企业精神、价值观念等内在要素的培育和塑造上来。

第三，必须建立企业文化建设工作的激励和约束机制。由于领导者注重短期行为，员工存在畏难、急躁情绪，对需要长期坚持的企业文化建设就会缺乏重视和参与的积极性。为此，我们可以通过把企业文化建设这一工作纳入到各单位及领导个人的目标考核当中去，对成绩突出的单位和个人进行重奖，对懈怠此项工作，成绩较差的单位和个人实行重罚。在对个人进行职务提升、培养或是评先时，把其对企业文化建设的贡献列为重点考察内容。并明确规定，各单位在召开职工代表大会和领导班子民主生活会时，企业文化建设是必须报告和通报的内容。也可把此项内容列入到对领导干部的民主评议内容之中。同时建立相应的监督检查组织，定期不定期地对企业文化的建设情况进行督促检查，发现问题，及时予以解决和纠正。总之要从多方面多角度建立激励约束机制，保证企业文化工作顺利并卓有成效地开展下去。

第四、在设计、建设企业文化体系的过程中，必须结合企业实际。因为每个企业所处的外部环境、历史传统、内部各要素都不尽相同，别的企业运行良好的企业文化体系到了你这个企业也许就会很糟糕。所以，我们在设计和建设企业文化体系的过程中一定要结合企业各方面的情况，设计、建设能适合本企业实际情况，能促进企业全面发展的文化管理体系，切莫照抄照搬。比如，像中铁建系统的这些建筑企业，就可以以企业传统的铁道兵艰苦奋斗、勇于攻坚的精神作为企业精神建设的基础。另外作为国有性质的建筑企业都有自己的独特优势，我们在建设企业文化时一定要充分利用这些优势，决不能抛开企业的传统文化而另起炉灶。正确的做法应该是在对传统文化进行继承和发扬的基础上，塑造企业的核心精神，在原有的企业工作模式基础上，不断创新，摸索新的更好的模式。比如在开展企业文化这一工作时，完全可以充分利用企业党务工作、工会工作的优势，把企业的文化建设与其紧密结合起来。我们还可以结合建筑企业野外性、流动性、短期性的特点，运用灵活的手段进行形象、理念、精神的塑造。

(三)坚持以人为本，注重内在的企业素质的提高

企业管理从过去注重生产、制度、目标等要素的管理，演进到如今以激发人的潜力为重点的企业文化管理，其原因就是在现代的企业管理中，人的因素已成为决定企业成败的关键。企业之间的竞争也已由过去的生产资料的竞争变成对人才的竞争。而我们的大多数建筑企业在进行企业文化建设的时候，却忽视了人的因素，没能把工作重点放在通过培育价值理念、企业精神、企业道德等内在本质的要素，进而激发企业内部潜能上来，只是很肤浅地搞一些标语口号、场景布置、标志统一等视觉形象的塑造。

其实，企业形象的塑造是靠企业的视觉识别系统和理念识别系统、行为识别系统共同来体现的。理念识别、行为识别与视觉识别是相统一的、相辅相成的。其中理念识别、行为识别的外在表现在企业形象的塑造中起着决定性的作用。企业文化的功能和要求也告诉我们，要搞好企业文化建设，就必须以人文本，充分利用企业精神、价值理念的培育等多种途径和手段营造一个全体员工爱岗敬业、积极工作、主动创造、关系和谐的良好氛围。

那么，如何才能做到以人文本呢?这需要我们从满足和激发员工的需求入手。马斯洛的需求层次理论告诉我们，人具有由低到高的多层次需求——生理需求、安全需求、爱和归属需求、尊重需求、自我实现需求等五项需求。在开展各项工作时，我们要以满足和激发员工这些需求为出发点，从根本上激发员工的主动性、积极性、创造性，唯此我们才能增强企业的向心力、凝聚力，提升企业的综合效益。要满足员工的这些需求时，我们必须要因人因时制宜，因为每个人、每个人的不同时期，其需求层次和各层次需求的强烈程度是不同的。我们只有满足和激发其当前需求才能达到我们要达到的目的。比如，一个家庭困难、技能水平不高的普通职工，他当前最强烈的需求应该是多挣工资以养家糊口，次一点的需求就是想法提高工作技能，以免丢失饭碗。对这样一个职工，我们可以通过提高其工资水平、对你进行技能培训，甚至是给与他这么个预期，就能就从根本上激发其自身潜能。而对于像一个家庭已达到小康水平的项目工程师，我们就应该从其职务提升、表彰奖励等方面入手。当然，每人的外在情况相同或相似，并不定代表其需求就是相同的，人的需求还受其自身的价值观、人生经历、感情因素等多方面的影响。因此，我们在做此项工作时必须摸清每个人的具体需求，然后采取有