公共部门战略管理_考试

1、与私营部门相比，公共部门有其特殊性：市场因素、目标因素、限制因素、动力因素。

2文化环境对公共部门战略管理的影响主要表现为它决定公共部门战略管理的智力条件、价值取向、主体的实施手段和工具。

3、战略管理的五大主流学派：设计学派、计划学派、学习学派、定位学派、资源学派。

4、公共组织提供的产品和服务主要包括的内容：现实产品（有形产品）、服务、人物、组织、思想、行为。

5、公共部门战略管理主体特征：多元化、参与方式的多样化、能动性。

6、公共部门战略管理主体构成：政府（行政机关）、战略管理小组、战略管理者、领导者、规划者、执行者、评估者、立法机关、司法机关、政党、政治团体、利益集团、大众传媒、公民、国际组织。

7、战略规划的三种模式：理性模式、过程模式、行动模式。

8、布赖森四种创建战略议题的途径：直接法、间接法、目标法、成功远景法。

9、战略控制的程序或过程的基本环节：确立标准、衡量绩效、纠正偏差。

9、战略实施的手段：行政手段、法律手段、思想诱导手段、物质和精神激励手段。

1、战略管理途径的三个主要特征：P4

3、战略管理的三大模式： P82

4、公共部门战略评价的步骤： P189

5、组织的外部环境：

6、组织战略变革的模型：P222

7、公共部门战略变革的方式： P224

8、战略思维之于公共管理的意义： P257

9、价值观的基本特征： P267

1、公共部门战略管理环境的外部环境P69

2、公共部门战略管理环境的内部环境P73

3、战略规划的议题基本属性 P67

4、战略规划的主要活动 P110

5、战略方案评价的标准 P119

6、影响战略选择的因素 P119

7、公共部门战略评价的基本标准 P183

8、公共部门战略管理理论研究的演进趋势 P282

9、公共部门战略管理思维及理念的转向 P284

公共部门组织与私人部门组织的区别 P40

如何认识公共部门战略管理客体 P64

“蓝海战略”及其批判

蓝海战略，就是企业突破红海的残酷竞争，不把主要精力放在打败竞争对手上，而主要放在全力为买方与企业自身创造价值飞跃上，并由此开创新的“无人竞争”的市场空间、彻底甩脱竞争，开创属于自己的一片蓝海。

蓝海战略要求企业突破传统的血腥竞争所形成的

蓝海战略则是以创新为中心的战略，强调的是寻找或开创无人竞争的、全新的市场空间和全新的商机，即通过开发新的思维来创造新的改变。

启示一：“蓝海”就像智慧，虽然美丽，但并不神秘。只要懂得运用知识，就能拥有智慧。

研究蓝海的最佳单位，不是任何企业、行业，而是“蓝海策略和行动本身”。

启示二：论事，一定要“就事”。关键不是“谁在做事？”，而在于“是否做对？”

领军人物最不应该做的就是：将眼睛外包给别人；

管理者绝不能依赖他人所归纳的报告，因为报告往往与所涉及的世界有一定的距离；

很多伟大的战略洞察力与其说是靠天才成就，不如说是走入基层，使他能看到其他人看不到的东西。

启示三：要解题必须先破题。只有先搞清楚问题的“目标和背景”，才可能有正确的“策略和行动”。

没有人能用爬山的技巧去渡过一条小河，哪怕他是伟大的英雄。

不论是“舞台剧或其他”形式的表演，这些对于马戏行业来说“新的创造”，并没有改变“太阳马戏团”奉献给观众的本质，依然是：“现场娱乐秀”！ 启示四：这个星球上进化最缓慢的东西就是人的本性；而进化最迅速的就是对这些需求的满足方式；所谓“夕阳的企业、夕阳的产业”，归根到底来自于“夕阳的策略”！

当你的价值曲线与竞争对手重合时，你就该努力寻找蓝海了，去“突破传统、拓展新的、非竞争性的市场空间”。

启示五：孙子曰：守“正”出“奇”；守正御敌、出奇致胜！

这里的“正”，是指那些大家熟悉和经常使用的策略和行为；而奇，则相反。这个道理其实非常易懂：如果大家都是英雄，也就没有什么英雄！

技术创新和累加并不等同于价值创新，相反价值创新常常基于“简化技术”。

价值创新是“创新与效用”的交集，而不是取舍；是“高价值和低成本”的共存，而不是对立！

启示六：“价值创新”本质上与“６西格玛”相同： 不要为了创新而创新！不要为了质量而质量！

只有将创新和质量与买方愿意掏钱购买的种种要素相联系，才能创造利润；我们“只”在能够为企业创造最大利润和效益的地方倾尽全力！否则，一旦你最终输掉了战争，没有谁会在乎你打赢了多少战役！

蓝海可以在产业边界外创建，也可以是在现有边界内开创；蓝海也不是要抛弃红海，蓝海和红海一向是共存的，而是要学会扬弃！现实情况要求企业在蓝海和红海中都要取得成功，两种战略都要掌握。目的是要恢复二者的平衡。

启示七：创新的含义并不总是意味着“我们要去做新的事情”；更多的时候，我们可以与他人做相似的事情，但却是以“全新的方式”去做。

实践证明，“搜索引擎、网上交易、网上新闻、电脑直销”等等其中所蕴涵的“全新的资源组合或者独特的运营方式”也是一种强大的“核心竞争力”。

塑造“蓝海”：

１、单产品拓展：增加、减少、剔除、创造、多元化集合某些产品要素；

２、本行业拓展：增加、减少、剔除、创造、多元化集合某些行业要素；

３、跨产品拓展：不同产品之间相互借鉴或融合；（如；他择性产品）；

４、跨行业拓展：不同行业之间相互借鉴或融合；（如：ＯＴＲ）；

５、跨客户拓展：不同客户群体的需求借鉴或整合（如：非顾客之间强大的共同点来统合需求）；

６、价格拓展：新的定价等式（如：ＯＴＲ比照其他价格等式定价、时间股、分切股、改售为租、提供产品，分享红利）；

７、配套拓展：新的配套用品（如：产品配套用具功能拓展、房地产的增值点定在学校、医院、绿化园区等周边设施）；

８、伙伴拓展：新的伙伴关系或者合作模式。（如：长期稳定的利益共同体模式将使得合作伙伴可以接受牺牲一些短期利益，也等于现有状态下拥有了更多的资源，实质上是达到了现有资源增值的目的）；

９、品牌拓展：新的品牌导向（如理性和感性之间的比例转换）；

１０、档位拓展：新的档位观念（打破高附加值产品高成本的定规）；

１１、员工拓展：为有关各方创造多赢的局面，在行为无法做到完全监控的任何领域，都使得“执行的速度、质量和连贯性”大大增强，实现工作的低成本高效益。避免出现“高层正在煮酒论英雄，而基层的士气却已经灰飞烟灭”的现象；

１２、危机拓展：与最不满意的顾客、雇员、商业伙伴见面，听取他们的意见，你最坏的情况就是这样，如果你的策略能够应付最糟糕的状况，那你就会拥有最满意的业绩；

１３、风险拓展：实现“蓝海”的规模最大化。（如：考量时，把非顾客放在顾客前面、把共同点放在差异点前面、把合并细分市场放在多层次细分市场前面）；

１４、工作过程拓展：新的工作过程（如：使展示和推销变得更为简洁、新的生产流程、减少品种使商业模式得以简化且最大程度减少库存量）； １５、使用过程拓展：新的使用过程（如：使选择和使用都更简单）；

１６、管理过程拓展：新的管理过程（如：任务微型化、将“中央瓶”式人物置于“鱼缸”中、资源的冷点和热点间互通有无；如：先建设队伍还是先建设终端？如果先建设终端，则可能因为队伍差而事倍功半）；

１７、销售过程拓展：新的销售过程（如以惯用的新产品、新市场吸脂定价法为例：很多有力的蓝海创意虽具有巨大价值，本身却不包含技术上的新发现，容易被竞品搭便车，因此，此时就绝对不宜采取蓄水策略，必须从一开始就以适中的价格、以最快的速度接触到大众消费者并迅速夺取目标买方的大众群体。除非策略中附加值最高的元素是具有排他性的，或者能有效地利用专利、品牌、营运模式等构筑模仿壁垒）；

１８、趋势拓展：从今天可观察到的潮流中获得启发。从商业角度洞悉这样的潮流将如何顾客行为模式、获得的价值和如何影响企业的商业模式，从适应未来市场的角度考虑，就可以找出今天必须改变的地方；

１９、 全程拓展：全方位、全过程的系统性整合；（如：注重全局而非局部，将战术的大杂烩统一到一个清晰的方向，达到系统最优）。 ２０、……

启示八：“蓝海”可以诞生在价格、渠道等任何地方，它也可以是销售策略、管理流程等任何形态，而不仅仅局限于产品本身。

所谓的“开拓蓝海”：就是把我们现实所涉及到上、下、左、右、时间、空间、全局中的“任何一个节点、环节、范围、流程、顺序、趋势和系统”，以新的方式进行重新定义、发掘需求和连贯性的梳理、思考和履新。并保证正确的战略、正确的操作和相适应的流程、组织特点等相互承接和助力，使得企业保持强劲、可持续的利润增长。

（一、忽视了微利才是商业的本质，而高利润只是个别，本末倒置；二、忽视了时空的一体性；三、蓝海战略是战略上的投机主义，是懦夫行为）

一、“蓝海”概念及其战略逻辑的缺陷，易误导企业做出错误的战略选择

1、“蓝海”概念含糊不清。2、由于没有充分的实证研究，“蓝海战略”与“企业业绩”或“企业成长”之间的因果逻辑也得不到证实。

二、片面强调“蓝海”是唯一出路，掩盖了其他的成功途径

众所周知，产品一般要经历导入期、成长期、成熟期和衰退期四个主要阶段。

三、只见成功不见失败的研究缺失，易诱导企业误入“蓝海陷阱”

四、虽将顾客价值作为战略核心，却忽略了隐藏其中的风险

首先，顾客价值具有复杂性和动态性，往往难以准确把握。其次，通过撬动六个影响需求的要素来改变顾客对产品或服务的需求，究竟能够创造出多大一片“蓝海”。

五、对于“蓝海”的前景过于乐观，不重视来自防御的风险

1、没有考虑自身资源和能力的限制。2、随着“蓝海”的进一步扩大，高额利润必然会引来众多的跟进者，

也就可能产生搭便车行为，包括：直接进入新开创的市场；对新的产品技术进行仿制；直接利用开创者前期取得的广告、渠道建设等营销成果，从而减免这类高额费用。这样一来，加剧的竞争使得开创者的优势随之减弱甚至消失。

六、忽视“红海战略”基础，“蓝海战略”极易成为无本之木

七、“蓝海战略”究竟给我们带来了什么

蓝海战略的四大真相

根据笔者的研究，在光彩夺目的花环之下，蓝海战略至少有四个没被人重点提及的真相。正是由于这四大真相被有意无意地忽略掉，才使得蓝海战略看起来如此美轮美奂，好象没有任何缺点。但恰恰是这四大真相，深度影响了蓝海战略的生命力，也是很多企业不愿意实践的关键性元素。

创建蓝海的系统成本：蓝海战略最令人心潮澎湃的地方，莫过于其在几乎没有对手的情况下，通过为消费者提供创新价值，在获取口碑的同时，赢得巨额利润。但鲜有人提及的是，真正实施起蓝海战略，决不是有一个绝妙的创意那么简单。在打开一片全新天地的同时，你需要有支付系统成本的实力。这个系统成本既包括在创建蓝海前在软、硬件上的投入，也包括在蓝海建立后对整个价值链的全方位维护和卓有成效的管理。“竞争战略之父”迈克尔.波特曾经这样告诫：战略是否成功，有赖于把许多事情做好，并让这些事之间有良好的整合。否则，就不可能有清楚的战略，战略也无法持久。

世界搜索业的巨头Google，通常被定义为实施蓝海战略的模范性标本。据悉， Google的市值一度达到1126亿美元，在技术类公司中，仅次于微软、英特尔和IBM公司。人们总是津津乐道于Google迅速崛起的财富传奇，但很少有人注意推动Google发展的几个关键背景：首先，Google属于新创型企业，而不是一个在成熟产业经营多年的企业转身创建“蓝海”之举；其次，Google的成功需要依赖技术天才和成熟的IT产业环境；其三，包括全球市场拓展及争夺李开复这样的动作，表明Google同样精通刺刀见红的市场竞争。

理想化之后的软骨代价：蓝海战略之所以大行其道，就是因为在它描绘的全新图景中，出现的是一种没有对手竞争的理想化局面。换言之，很多企业之所以想创建蓝海，骨子里不仅有对于利润的渴望，同时还有对于竞争的惧怕。现实中的企业，生存环境的确异常残酷，正如百事可乐前CEO威勒.嘉洛维所说：没有比这更能集中你的精力的了，你不断地看到您的竞争对手想把你从地图上驱逐出局。但刻意躲避竞争不仅不现实，而且不足取，它会让企业付出“软骨病”的高昂代价。一旦“蓝海”再度变成“红海”，企业遭遇针锋相对的竞争对垒，必然会出现溃不成军的局面。吉姆.柯林斯的观点发人深省：所有实现跨越的公司，都是通过面对残酷的现实为起点，从而走向成功之路。

曲解竞争凸现的狭隘胸怀：蓝海战略是相对于红海战略而言的，为了证明蓝海战略的妙不可言，W. 钱．金及勒妮·莫博涅这两位严谨的学者在描绘红海战略时，多了一份作家式的感性，他们在红海战略前加上“血腥竞争”这样的修饰语。在这里，“竞争”这一关键词无疑得到了不太公正的曲解。众所周知，在今天的竞争环境中，既有你生我死的相互搏杀，也有你追我赶的“双赢”发展。抛开可口可乐和百事可乐在全球著名的“竞合故事”不谈，从中国乳业的伊利和蒙牛来看，双方的竞争不仅让各自实力与日俱增，而且对中国乳业的市场增长和整体提升贡献巨大。不言而喻的是，刻意解读竞争的血腥一面，必然会造就狭隘的企业胸怀，很难成为卓越型组织。

嬴弱的可持续性发展能力：需要重点指出的是，蓝海战略的可持续性发展能力极为薄弱，这一方面是因为创建蓝海时所打破的竞争边界，很快就会以新的要素和形式重新构筑。蓝海将会遭遇激烈的市场竞争，其独占性利益将瞬间土崩瓦解。更致命的是，根据蓝海战略理论发明人的研究，目前并没有从“蓝海到蓝海”的战略转移模式。也就是说，你如果用心良苦地创建

了一片蓝海，你只能在一定的时间周期内享受到蓝海式巨大的利益回报，然后静看着蓝海变成红海，这时等待你的只有三种结果：一是在激烈竞争中重新创建蓝海；二是在红海中竭力谋取生存；三是死于竞争。

网景公司就是最鲜活的案例。1995年，发明了浏览器并创造了网上冲浪概念的网景公司在纽约上市。这家创始资金只有400万美元的小公司一夜暴富，市值迅速膨胀至让人艳羡的20亿美元。但网景的神话并没有持续很久，当微软修正了自己的错误，并将IE捆绑Windows销售时，只有单一的互联网浏览器产品、盈利模式也不够清晰的网景，迅速败下阵来，最终被美国在线收购，成为搁浅在“蓝海”里的互联网“先烈”。

非营利组织先有愿景还是先有使命？

意思是：所向往的前景。 愿景是更高层次的追求，介于信仰与追求之间，，类似于人们常说的理想，愿景比信仰低一层（信仰通常是永恒不变的），比追求高一层（追求通常是短期的）。

企业愿景是指根据企业现有阶段经营与管理发展的需要，对企业未来发展方向的一种期望、一种预测、一种定位。它回答的是“企业在未来将成为什么样的企业”。也就是企业长期发展的方向、目标、目的、理想、愿望。

愿景是公司对自身长远发展和终极目标的规划和描述。缺乏理想与愿景指引的企业或团队会在风险和挑战面前畏缩不前，它们对自己所从事的事业不可能拥有坚定的、持久的信心，也不可能在复杂的情况下，从大局、从长远出发，果断决策，从容应对。

优秀的领导者会与员工分享企业的愿景，如果可能，还会让员工参与愿景的规划。如果能让员工充分理解领导者对企业长期发展方向的思路，让与自己一同工作的所有人拥有相同的努力目标，那么，这家企业就会拥有无穷的源动力。

使命是实现愿景的手段，回答的是“我该做什么”、“我如何做”才能实现我的目标。在想做、可做、能做的这三个环节中找到一个真正该你做的事。

（1）企业愿景是企业战略家对企业的前景和发展方向一个高度概括的描述，这种描述在情感上能激起员工的热情，也是企业全体员工長期努力追求的理想。企业使命是企业存在的理由和价值，回答为谁创造价值，以及创造什么样的价值。如：

（2）使命是组织或个人凭主观努力就基本可以做到的（虽然可能异常辛劳），而愿景则是组织或个人不懈追求、却可能永远也达不到的一个宏大目标。

愿景就是河的对岸,

战略就是过河的策略,

使命是为什么过河,

目标是到达河对岸

企业愿景解决的是企业将成为什么的问题，企业使命解决的是企业存在的价值的问题。我认为这是一个先成人还是先成己的问题。使命考虑的是企业通过什么手段为别人服务，以体现自己的价值，即如何成就别人的问题，愿景是企业未来想成为什么样子，即成就自己的问题。应该是先成就别人再成就自己，成就自己是成就别人的结果和必然。所以，个人认为对企业来说，应该先考虑如何为客户提供价值的问题，也就是自己的使命，再考虑自己应该成为什么样子的问题，即自己的愿景。在制定战略时也应先制定企业的使命，再制定企业的愿景。

战略实施：p173

组织文化：p103

组织使命：是指组织存在的目的、根据或理由。

价值观：p278

如何认识公共部门战略管理客体 p64

战略与战术

战略指导全局，战术指导局部；战略指导长远，战术指导当前； 战略比较原则，战术比较具体；战略是大战术，战术是小战略； 战略统领战术，战术保证战略。

战略与策略主要是目的与手段的关系：

战略要看方向，策略要看时机

战略需要减法，而策略需要做加法

战略是长远而简单的，策略是短促而复杂的

策略时间跨度短于战略.战略是纲，策略是目

战略管理 业务管理

复杂性 日常性 非日常性

整个组织范围 专业操作和经营 重要事情

重大变革 小范围变革 以环境和期望为动力 以资源为动力