管理变革与创新研究

自学考试本科毕业生

毕业论文

考 生

姓 名 阮梦

专 业 工商企业管理 准 考 证 号[1**********]6

指 导 教 师 岳晓凤

通 讯 地 址 武汉科技大学城市学院

邮 政 编 码430083

电 子 邮 箱[email protected]

联 系 方 式[1**********]

二 ○ 年 月

毕业论文原创性声明

本人郑重声明：所呈交毕业论文，是本人在指导教师的指导下，独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不包含任何其他人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。

论文作者签名： 阮梦 年 月 日

摘 要

在人类的历史上，自从有了组织的活动，就有了管理活动。管理活动的出现促使人们对来自这种活动的经验加以总结，形成了一系列的管理思想。在中外管理学者所总结出来的管理理论中，管理的变革与创新尤为重要。管理的变革，顾名思义就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素及关系进行调整，以适应组织未来发展的要求。管理的创新，创新意味着打破旧的秩序，打破原来的平衡。寻求一种更适合组织生存和发展的环境。

【关键词】：管理 变革 创新 研究

ABSTRAVT

In human history, it has organized activities, had the management activities. Management activities to appear to come from the activities of people experience summarized, formed a series of management thought. Management scholars both at home and abroad is summarized the management theory out, reform and innovation of management is particularly important. The management change, just as its name implies is organization according to the change of environment inside and outside, timely in the organization and the relationship between elements of adjustment, to adapt to the requirements of the development of the organization's future. Management of innovation, innovation means to break the old order, break the balance of the original, seek a more suitable for the survival and development of organizations environment.

Keywords: 1.Management 2.Change 3.Innovation 4.Research

目 录

一、浅谈管理变革与创新研究 ................................................................ (1)

二、管理变革 .................................................................................................................... (1)

（一）变革管理涵义及属性 ............................................................................. (1)

(二)变革管理的模式 ........................................................................................... (2)

三、管理创新 .................................................................................................................... (2)

（一）管理创新涵义及属性 ............................................................................. (2)

（二）管理创新的四个阶段 ............................................................................. (3)

四、中国企业管理存在的问题 ............................................................................ (3)

（一）重行政 .............................................................................................................. (3

（二）轻文化 ............................................................................................................. (3)

（三）轻产权 ............................................................................................................. (4)

（四）轻人才 ............................................................................................................. (4)

五、管理变革内容及步骤 ........................................................................................ (4)

（一）管理变革内容 ............................................................................................. (5)

六、问题研究策略 ......................................................................................................... (7) 参考文献 ................................................................................................................................ (8)

一、浅谈管理变革与创新研究

在人类的历史上,自从有了有组织的活动,就有了管理活动。管理活动的出现促使人们对来自这种活动的经验加以总结,形成了一系列的管理思想。在中外管理学者所总结出来的管理理论中,管理的变革与创新尤为重要。管理的变革,顾名思义就是组织根据内外环境的变化,及时对组织中的要素及关系进行调整,以适应组织未来发展的要求。管理的创新,创新意味着打破旧的秩序,打破原来的平衡,寻求一种更适合组织生存和发展的环境。

二、管理变革

企业变革的核心是管理变革，而管理变革的成功来自于变革管理。变革的成功率并不是100%，甚至更低，常常使人产生一种“变革是死，不变也是死”的恐惧。但是市场竞争的压力，技术更新的频繁和自身成长的需要，“变革可能失败，但不变肯定失败”。因此知道怎样变革比知道为什么变革和变革什么更为重要。

（一）变革管理涵义及属性

1.变革管理涵义

变革管理（Change Management）意即当组织成长迟缓，內部不良问题产生，愈无法因应经营环境的变化时，企业必须做出组织变革策略，将內部层级、工作流程以及企业文化，进行必要的调整与改善管理，以达企业顺利转型。

2.变革管理的对象

在传统的金字塔型组织结构中,组织的成员可以分为管理层和基层员工两类。变革管理的对象应该是管理层、基层员工、产品、服务,以及与之相关的流程, 因为组织中必须管理层首先认识到变革的重要性、必要性和紧迫性,才能主动变革,这样才能领导组织中的每一位成员积极参与变革管理。在扁平化的组织结构中, 由于权力的距离缩短,变革管理才能够有效地实施。

(二)变革管理的模式

企业变革管理的模式是动态的,它包括PDCA模式、BPR模式和价值链模式。

1.PDCA模式

这种模式是一种循环模式,也叫做戴明环。它包括四个循环往复的过程,即计划(Plan)、执行(Do)、检查(Check)、行动(Action)。首先,确定工作目标和行动计划,其次,按照计划去工作。完成计划之后,检查计划完成的结果,包括工作质量。再次,处理检查的结果,总结成功的经验和失败的教训,以及需要解决的问题。最后,根据这一轮的经验、教训和发现的问题,重新计划,并启动下一轮的PDCA循环。

2.BPR模式

这种模式是美国麻省理工学院教授迈克尔·汉默提出的。企业为了降低成本, 提高产品质量和服务水平,应对市场激烈的竞争,满足客户的需求,必须采用流程再造的模式,在流程再造的过程中,企业的效率和整体竞争力会不断提高。

3.价值链模式

企业的活动包括研发、采购、生产、营销、服务。价值链模式将这些业务层分解成彼此相关的战略性活动,这些活动之间相互链接,形成为企业创造效益的业务活动连。业务活动链中,任何一项业务活动的变革,必将导致其他业务活动的变革, 这样才能保证企业活动有效地进行。这种变革的过程是动态连续的,而且是不断改进的。这种模式提高了企业的整体竞争力,计划、组织、领导、控制的过程更加有效。

三、管理创新

（一）管理创新涵义及属性

1.管理创新涵义

管理创新是指企业把新的管理要素（如新的管理方法、新的管理手段、新的管理模式等）或要素组合引入企业管理系统以更有效地实现组织目标的创新活动。

2.管理创新的必要性

1、知识经济和现代科学技术的要求

2、市场经济和激烈的市场竞争的要求

3、企业现状和深化企业改革的要求

管理要合理组织生产力，同时又要不断调整生产关系。当今我国企业正处于生产力大发展，生产关系大变革的环境之中，处于由计划经济向市场经济的深刻转变之中。要提高企业经济效益，经济增长方式必须从粗放经营转到集约经营上来，即由“总量增长型”向“质量效率型”转变。

（二）管理创新的四个阶段

一般来说，管理创新过程包含四个阶段。

第一阶段：对现状的不满

在几乎所有的案例中，管理创新的动机都源于对公司现状的不满：或是公司遇到危机，或是商业环境变化以及新竞争者出现而形成战略型威胁，或是某些人对操作性问题产生抱怨。

当然，不论出于哪一种原因，管理创新都在挑战组织的某种形式，它更容易

于产生于紧要关头。

第二阶段：从其他来源寻找灵感

管理创新者的灵感可能来自其他社会体系的成功经验，也可能来自那些未经证实却非常有吸引力的新观念。

管理创新的灵感很难从一个公司的内部产生。很多公司盲目对标或观察竞争者的行为，导致整个产业的竞争高度趋同。只有通过从其他来源获得灵感，公司的管理创新者们才能够开创出真正全新的东西。

第三阶段：创新

管理创新人员将各种不满的要素、灵感以及解决方案组合在一起，组合方式通常并非一蹴而就，而是重复、渐进的，但多数管理创新者都能找到一个清楚的推动事件。

第四阶段：争取内部和外部的认可

与其他创新一样，管理创新也有风险巨大、回报不确定的问题。很多人无法理解创新的潜在收益，或者担心创新失败会对公司产生负面影响，因而会竭力抵制创新。而且，在实施之前，我们很难准确判断创新的收益是否高于成本。因此对于管理创新人员来说，一个关键阶段就是争取他人对新创意的认可。

四、中国企业管理存在的问题

中国的经济改革是成功的。国力增强，人民生活水平提高，整体运行良好，许多经验都可载入史册，永远流传。但在改革中还有一些问题，值得我们在意。

（一）重行政

行政管理是综合性和应用性很强的新兴学科。它包括日常行政事物管理、办公用品管理、规定工作移交制度、出差管理办法、公司会议制度、员工行为规范、车辆管理规定、公司印章管理、对外宣传管理规定、公司保密制度、安全保卫管理办法、费用开支报销管理办法、公司员工福利待遇、文件管理等。管理中除了行政管理外，还有科学管理，现代管理，系统管理与战略发展管理等。这些先进的方法跟不上，企业管理就难以发生质变，难以进入知识集约型管理。现代管理方法与知识才是管理的核心。

（二）轻文化

轻文化，重产品，导致的后果是严重的。笔者就这个问题写过一篇文章，叫《企业文化的几个问题》，其中一段是这样写的：“企业文化，企业精神，是企业管理的老课题:论述其内容的文章数以千计。不管怎样讲，其基本原则还是那几条:以什么文化为基调?以什么文化排除其他文化的干挠?以什么文化进行建立?

以什么文化进行开发、并使其成为企业发展的精神动力?

（三）轻产权

根据统计资料，中国企业总数为194万，其中国有企业为44.4万,县级以上的企业为9.2万,但真正的大企业不到1%,原计划订为1000家,现在订为520家。这520家的产值约占到企业生产总值70%。对这部分企业进行现代企业制度改造,使其成为国家经济发展的主杆。但中小型企业却是市场基础,是市场组合的天然对象。我们必须把它们的发展放在战略高度上对待。

企业的根本出路是资本经营。我国的主板市场，如股票市场与证券市场都以健康发展的大型企业为对象,并有严格的上市条件,达不到标准就不能上市。有发展活力的中小企业，可以进入二板市场，如创业板市场，达到融资发展的目的。至于一般性的国有中小型企业,国家则采取放小的办法：办法一是拉郎配，强行组合；二是找不到对象的，就让他们组成股份合作公司，自行闯天下；三就是卖，将他们转为民办企业，随波漂流等。政府对民营企业的办法：开业送扁，运营收款，关门不管，完全让其自生自灭，由商海的波涛冲来冲去。

（四）轻人才

事业成败的关键归根结底是“人”。因人而兴，因人而衰，国家是这样，企业也是这样。例证在古典中能找出一大堆，在当代企业经营中也能找出一大堆。总之，重人才，企业就胜，轻人才，企业就败。我们那一个企业的胜败与人美国钢铁大王卡内基说过：“将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺去，只要保留我的组织、人员，十年后，我将仍是一个钢铁大王。”日本著名企业家松下幸之助则提出了“先造就人，后造就产品”的经营理念。

我们的企业改革遇到一定的困难，需要走出困境，必须重视人的培养、使用和管理，把实施“以人为本”的管理作为一项工程来做。具体说：

重视职工培训，提高劳动者素质。

五、管理变革内容及步骤

（一）管理变革内容

1.战略变革

转变企业生产经营和长期发展的战略和目标,这是企业变革管理的中心,例如美国柯达公司的消费影像部门,由于全球数码影像技术的出现,认识到胶片技术将走向衰落, 公司消费影像的发展战略很快由化工胶片转变为数码影像发展战略,而这种战略变革是在国际市场计算机迅速普及,数码影像产品尚未成熟的环境下实施的。在这种战略变革的前提下,企业长期发展的目标也随之转变,而且导致企

业的组织、产品、服务、流程、市场发生根本性变革。企业的战略变革往往具有创新性的和革命性。

2.结构变革

企业组织结构的变革大多由于内部和外部环境因素引发的。外部因素如市场竞争环境愈加激烈、企业购并重组、客户需要; 内部因素,如新产品的生产和营销、技术变革、人的变革。原有的金字塔型组织结构将转变成扁平化结构,企业可以通过改变组织内部结构,改变组织效率低下、人浮于事、沟通困难的状况,从工作的分工、授权、管理层次,以及沟通效率方面进行调整和设计。例如:西尔斯公司的副总裁可以管理100家分店,而每一家分店都是自主管理的独立单位,分店负责人管理大约30位部门经理,每位经理都独立经营自己的单位。每个单位的管理者对本单位的营运和效益全权负责。这种联邦分权制的扁平化管理,可以使每个业务单位的主管有足够的授权,职责明确、分工合理,这样企业可以有效地进行目标和绩效管理。

3.技术变革

技术变革包括生产技术和管理技术的变革。因为技术变革是由于经济环境发生变化,导致需求变化而产生的,生产技术的变革必然引发管理技术的变革。企业为了取得竞争优势,必须不断研发新的技术和产品,淘汰过时的技术、产品和生产线,这种变革包括产品、技术、品牌、质量的创新,例如:微电子工业研发高处理速度的芯片、汽车制造企业研发新的车型和品牌、纺织企业研发出新的面料等等。这些将带来产品的更新换代,甚至企业的转型。从采购、生产、营销到服务的管理内容发生了变化,管理技术必须在组织结构、人员配置、分工授权、沟通的方式、绩效评估、目标定位方面进行变革。

4.流程变革

传统的管理流程是自上而下的,而变革管理过程中,由于组织结构和技术的变革,流程必然发生变革。按照联邦分权制的原则,由于每个事业部,以及下属业务单位的自主管理,管理流程应当由以往串行的流程转变为并行的流程,即单向单渠道的流程转变为交互式多渠道的流程。由于市场竞争的加剧,流程再造要求组织具有灵活性和适应性,这样工作方式和流程的变革是连续的,而且长期处于循环改进的状态。只有交互式多渠道的流程才能应对变革。例如:伊顿(Eaton Corporation)再造其新产品研发流程,各层管理者和员工都参与了产品开发流程的再设计,企业在五年内营业额和利润大幅增长。

5.企业文化变革

企业文化是一个企业由其价值观、信念、习俗仪式、处事方式和企业环境组成的特有的文化形象。战略变革、结构变革、技术变革、流程变革势必带来企业

文化的变革, 企业文化变革的核心是价值观的变革。在企业变革过程中,由于权力差距缩小,以及不确定性的增加,企业文化在文化的维度上发生改变,企业的管理者必须引导全体成员建立新的价值观。落后的企业价值观往往以自我为中心,管理层次繁琐复杂、办事效率低、相互排挤和缺乏信任、个人利益高于一切。在这种背景下,企业无法进行有效的变革。管理者必须为企业建立新的价值观, 以团队精神为核心,建立以团队导向、成果导向、相互信任、分工明确、企业利益高于一切的企业文化是企业成功变革的重要保证。

（二）管理变革步骤

1、制造紧迫感，认真考察市场和竞争现实，明确并讨论危机，包括潜在危机或主要危机，形成一个强有力的领导联盟

2、组织一个强有力的领导联盟，鼓励这支队伍协同作战

3、制定远景规划，建立远景规划以指导改革措施，形成策略以实现远景规划的目标

4、传达这种远景规划，用所有可能的媒介手段把新的远景规划策略传达下去，用领导联盟的亲身实例教育人们养成新的行为习惯，授权他人按远景规划行事

5、消除改革的障碍，改革严重损害这种远景规划的机制和结构，鼓励承担风险和非传统的观念，活动和行为。计划并实现近期的成功，计划看得见的业绩改进

6、实现那些改进，肯定并奖励参与改进的雇员，巩固改进成果并进行更多的改革，利用提高的信誉来改革那些不适合远景规划的机制、结构和政策。

7、聘用、提升和培养能够完成远景规划的雇员，用新的工程、主题方向和改革者来重新激励改革进程。

8、把新的方法制度化，明确新的行为方式和企业成功之间的关系，建立能够确保领导的顺利发展和交替的方法和制度。

六、问题研究策略

伴随着开放而不断推进的改革，使中国取得了巨大的成就。我国国民生产总值较70年代末增长了4倍多，进出口贸易占国民生产总值50%，是世界十大进出口贸易国之一，同时，中国还是世界上第二大外商投资国。

（一）如何适应加入WTO之后全新的经济运行规则

如何适应加入WTO之后全新的经济运行规则，是进入21世纪我国企业管理创新的一个重要主题。

1.宏观角度

从宏观上来讲，制度性开放对我国企业经营战略的影响主要表现在三个方面：

首先，重商主义对中国经济的影响将减弱。我们为了追求经济的发展速度，一直采取“重商主义”政策，即鼓励出口，坚持出口大于进口，同时比较注意保护生产者的利益，我国目前拥有世界最高的外汇储备占有量，但是我们却用来购买低息的国外政府债券，与之同时，另一方面却以高昂的代价引进外资，导致企业经营利益外流。第二，企业改革趋向完全市场化。有经济学家指出，加入WTO锁定了未来若干年内中国改革的方向和速度，体制性的开放导致改革成为一大趋势。这主要是因为改革的参照系是国际市场经济的一般规则，而不可能是我们自己确定的某些原则；企业的变革不仅来自于国内某种行政性力量，更主要来自于国际组织和国际企业的竞争压力。第三，商业信誉成为制约企业竞争力的一个重要因素。目前，我国市场上假冒产品充斥现象已经到了令人发指的地步。经济秩序的混乱还表现在企业之间相互欺诈和倾轧，大量的经济合同纠纷实际上是一种蓄意的欺骗行为，契约信誉遭到严重破坏，贷款诈骗、企业逃债、废债现象屡见不鲜，种种违背诚信原则的不正当竞争大行其道。据不完全统计，目前我国订立的合同大约有40亿份左右，但合同的履约率只有50%。这样的例子不胜枚举。可以说企业信誉水平的低下成为我国市场经济的一个痼疾。随着加入WTO 之后竞争的国际化和法制化，企业信誉表现出越来越重要的商业价值。

2.微观角度

从微观的角度来看，进入21世纪之后中国企业将利用全球市场和加入WTO这一机遇，跨上国际贸易的新一级台阶，以适应“国际市场国内化、国内竞争国际化”的局面。以海尔为代表的一批中国民族工业企业正抓住这一历史机遇，快速推进以全球市场占领为目标的国际化经营，赢得了广泛关注。海尔的国际化战略，是使海尔产品的各项标准，包括质量、价格、服务等达到甚至领先国际标准，从而使海尔的产品可以向世界各国出口，适应全球各地不同消费者的需要。目前，海尔的产品已成功进入全球160多个国家和地区，在全球设有贸易中心56个，研究中心15个，工业园7个，工厂46个（海外7个），营销网点5.3万个，“海尔”已跻身国际十大家电品牌之一。

参考文献

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