员工企业生命周期管理

《员工企业生命周期管理》培训摘要 (李昂老师)

2012.12.16

一、人力资源管理的战略意义

 主管的水平是竞争对手无法复制的水平。

 主管最需要的技巧是规划而非专业水平；中层要学会与各部门打交道；高层着重战

略规划；

 人力资源与主管的关系：员工的离开最主要的问题是N+1（或2）的人让他不爽。

二、 招聘与挑选

1、招聘常见难题：

 招聘渠道不准确；

 面试技巧有待提高；

 到底要招一个什么样的人？

2、 人力资源规划

亏损。

 人力资源素质分析：明确团队的关灯人员以及接班人。

3、



 招聘和挑选 Build Borrow Buy .永远不能放弃Build，招聘只是侯选方案。 校园招聘：

首先定位好公司在行业中的位置，然后找到与公司相匹配的院校。比公司在行业位置中好的院校选择层次比公司位置低的学生；与公司在行业中位置同等的院校选择同等的学生；比公司在行业中位置低的院校选择层次比公司位置高的学生。

合适的人选与辅导员息息相关，平时要做好与辅导员的关系工作。

 社会招聘

JD如何描述：

HP=ARP*A*M APR (accurate role position) A(ablility) M(motivation) 岗位招聘是：准备的角色定位*能力*动机 先要确定角色定位，再考虑能力与动机。  简历所隐藏的信息：

是否频繁跳槽；

中断学业或职业（可判断是否被解聘）；

逻辑性；

应聘信；

错别字；

 电话面试：HR给到主管应聘人员的简历确认是否需要打电话通知对方面谈前主

管可进行简单的电话面试工。有如下好处：

对方是无准备状态下接到电话，更能体现对职位的重视及能力；

可进行专业能力测试，包括语言能力；

 理想的面试模式

多听少说，尽量让对方陈述过去的工作事项来说明自我能力。

判断陈述是否属实，根据故事三段论：背景20%，经过60%，结果20%。（经过不可能少于60%）若不能确认，可详细了解经过，判断是否属实。

 员工离职可能性分析：包括用工成本，只有达到此用工成本，员工离职公司才不会

行动提问法判断事情真实性。

三、新员工培训

1、如何让员工成为组织人：让新员工参加各种活动。

 3111工程，头3个月，头1个月，头1个礼拜，头1天。只有这些让新员工满意，他才

会留下来。

 心理契约

第一份 与公司 获得应有的尊重；对环境和职位的了解；获得发展和成功的机会 第二份 与主管

第三分 与同事

第四份 与自己

2、 跨国公司实际案例——新员工试用期融入体系

细节一 班车司机欢迎新员工到来；

细节二 公司LED屏写上欢迎**部门***入职；

细节三 前台把新员工带到会议室，确认收到上家单位的退工单后才能带到入职部门；

细节四 主管或与其工作有合作的老员工在工作台上放张欢迎卡片，并介绍自己，今后与其的工作关系，同时告知对方联系方式；

细节五 员工到之前安排好位置、电脑以及各种办公工具；

细节六 部门同事介绍的时候说明，我是**部门***，今后在哪部分工作上会与您合作；我是**部门***，这次都没有争取到与您合作；

细节七 准备好周围的订餐电话及加班叫餐电话；

细节八 给到一本装订精美的培训计划书，并写明**培训是由**部门***负责；  以上各项事情给新员工的感觉是尊重、有归属感，新的单位工作有连续性。

四、绩效管理

 绩效管理的衡量标准是：差异性和员工眼中的客观公正；

 常规的做法是员工只需要知道自己的绩效；

 绩效管理的工作都在平时；

 绩效管理的主角是员工——呼唤出员工的参与式管理；

1、定时与员工进行谈话，内容如下：

回顾本月工作目标；

自评自己做的最好的三个方面；

自评自己可以做的更好的三个方面；

心情指数（举例：6分，丢失的4分在哪里；8分，8分在哪里）；

其它,临时紧急的每个月重要的事情。

 谈话结束后（3天）请员工发出会议纪要。

2、公司每年四个重要会议

 务虚会

PEST political economy society technology (宏观环境分析：政治、经济、社会、技术)

SWOT 内部环境分析



总结表彰大会

回顾过去，展望未来

 务实会

由销售部门提出，其它部门支持。各个部门定出大的目标及计划。确认后各个部门进行部门会议，任务认领。

员工是过程的承担者，主管是结果的承担者。

岗位目标从哪里来？自上而下，自下而上的统一

1) 岗位关键职务

2) 待改进的区域

3) 行为要求

4) 下半年关键工作任务

5) 各部门KPI分解到各岗位上

 全员动员大会

3、目标=指标+ （以下9个方面，至下而上规划）

1) 双方同意的

2) 奖励和处罚

3) 定期回顾

4) 备用应急计划

5) 行动计划

6) 分阶段执行

7) 资源分析

8) 备份时间

9) 风险、限制性和机会分析

 指标量化：数量、质量、成本、时间、反馈

 绩效管理：客观、公正、及时、全面

4、四种类型的员工绩效指导

+

态

度

—

绩效指导方法 教他做人-低调谦恭；

给自己提出更高的要求；

帮助别人成功；

 老黄牛员工：表扬为主，保护他的工作积极性

绩效指导方法：布置工作后记得说一句话：请把你的理解复述给我听

 烂苹果员工：

有背景的烂苹果：与领导的意见达成一致就可以。

无背景的烂苹果：可以让老油条员工管理烂苹果，团结一切可以团结的力量 用制度进行管理，奖惩说清楚

 老油条员工：

别人留下的老油条：记住他所有的怨恨都不是针对你，而是他前任的主管；千万不能和他比能力，要和他比德；对他要有耐心，尊重他并充分让他发挥自己的能力。 自造的老油条：想办法让他离开组织。



 成熟是主管最重要的标志。 From tell to ask. 尝试着去问员工怎么做，而不是教他怎么做。

1)

2)

3)

4)

 绩效改进计划流程合法： 让HR和法务知道； 改进表上要说明后果，如没有达到改进解除合约； 第一时间通知工会，倾听工会的意见。 绩效考核不仅仅作为奖金发放的依据。

5、激励的四大误区：

激励就是奖励

同样的激励可以适合任何人

只要建立激励制度就能达到激励效果

忽视非物质激励

6、员工激励模型

积极的

②给奖励就做④我要做

外内

在 ①不做就解雇③不想被解雇， 在

的但是不得不做 的

五、 员工培训和发展（略）

六、员工离开

1、员工离职的原因

工作环境

领导

同事

2、8大离职迹象

1) 对工作的积极性和主动性突然下降；

2) 对公司的态度骤然变化；

3) 大量复印公司资料；

4) 工作纪律散漫；

5) 休长假或总请半天假；

6) 经常离开办公室接打手机；

7) 到HR咨询年终奖及休假政策；

8) 作退出的准备。

3、离职风险管理(员工和主管谈离职，主管要说的几句话)

 有几个人知道这个事？

 请不要再扩散这个消息了！

 有这个想法多久了？

 我希望你留下，我想知道可以为你做什么？你的走对我们的团队是个损失。  接下来你打算怎么办？

4、所有交接工作在离职前全部做好。最后签字：

 提醒保密协议：直到此信息成为公众信息；

 提醒协助其它公司人才挖角是要追究法律责任的。

七、总结与行动计划