该如何测评您的员工--绩效评估方法(二)

上一期我们介绍了绩效评估方法的前面几种，本周的期刊中，我们将继续为大家介绍接下来几种方法，希望酒店HR能够适用。

行为锚定等级评价法

行为锚定等级评价法和图表尺度评价法一样，也是评估人用连续等级计分的方法对员工进行评估，只不过这种方法是根据员工工作中的关键事件或具体行为进行评估。与其他方法相比，这种方法较少依赖评估人的个人好恶判断，关键事件为行为锚定评价法提供了好坏的评判标准。

关键事件是经理捕捉到并记录下来的工作相关细节，并通过细节的综合形成工作的整体描绘。通常用于行为锚定等级评价法的关键事件，由员工和经理共同参加的讨论得出。由于员工参与评判细节标准的制定，因此这种方法比其他评估方法更能让员工接受，而且对工作整体表现的评估较为准确。

行为锚定等级评价法的主要缺点是系统开发耗时费钱，每个工作都要有完全不同的评估系统，因为每个工作的关键事件不同，因此系统开发起来比较费时，因而开发成本也相应较高。图E给出了一个行为锚定等级评价范例。

行为观察评价法

行为观察评价法是针对行为锚定等级评价法的缺点而开发的;因为后者对一个员工只能有一个评判，而研究人员认为行为锚定等级评价法不能准确地评估那些表现时好时坏的员工。行为观察评价法不是单纯地以关键事件为评判标准，而是要求评估人根据关键事件标准观察员工表现出这种行为的频度。例如在评估员工与团队中其他人合作将小孩丢失在饭店大堂的绒毛熊送到客人房间。这类关键事件能很好地描绘出企业希望员工表现出的行为和对顾客服务的关注。

这种方法的一个不足之处是经理必须仔细记录所观察到的关键事件，即时经常保持记录，经理们也不一定能捕捉到足以评估每一个员工表现的所有关键事件。而是让评估人标出员工是“经常”还是“从不”与人合作得很好，图F给出了行为观察评价法的例子。

关键事件

以关键事件为标准进行业绩表现评估的经理会保留员工的个人记录，其中主要记载特定情况下的员工行为。这种方法对饭店企业尤为适用，因为行为管理的重点往往针对特别需要的和特别要剔除的。

例如，在风雨中把伞借给客人的停车场员工，类似的关键事件是企业对员工行为要求的典型反映。这种方法的优点是为业绩评估提供有用的信息。如经理对某位员工的某一片断的记忆可以据此决定对员工的奖惩。这种关键事件也可以成为一种象征性的目标，要求其他员工学习的典范。如培训录像中可以演播一名行李员把客人小孩丢失在饭店大堂的绒毛玩具送到客人房间。这类关键事件能很好地描绘出企业希望员工表现出的行为和对顾客服务的关注。

这种方法的一个不足之处是经理必须仔细记录所观察到的关键事件，也就是说要时刻保持记录，而经理们往往也不一定能捕捉到足以评估每一个员工表现的所有关键事件。

目标管理(MBO)

与其他方法不同的是，目标管理(MBO：Management by Objectives)需要员工和经理(或主管)双方一起开会探讨大家共同的目标，为达到这个目标而制定的计划，以及实施手段。一般来讲，MBO系统要求这种会议定期进行以评价进展情况，最后根据目标的实现情况对员工进行评估。图G列出目标管理的有关实施步骤，图H是一张目标管理评估样表。

有些经理和学者强烈认同这种方法，认为这既是一种可行的业绩评估方法，也能体现出良好的管理理念。但也有人认为这种方法有欠缺：如有的经理为了实现良好的记录有意设定很容易实现的目标，导致业绩评估结果良好;而且这种方法会助长员工的奴性意识，事事循规蹈矩而不去另寻求其他解决方案，这是企业不希望看到的。有批评家指出目标管理系统更强调短期目标而不是长期目标。在这种环境下所有的意见都是一样的，因此所有意见都没太大价值。另外在目标管理系统中，也很难评价不同员工的不同目标的实现程度，因为有的员工设定的目标比其他人的要困难。这给比较排列员工的评估人又出了一个难题。尽管有上述种种问题，使用这种方法的企业数量却在增长，从1991年的29.5%增加到2010年的61.8%。

绩效评估的频度

不断有研究显示，每年一次到两次的业绩评估是远远不够的;尽管如此，这却是一种常规做法。你也许不信，但全国企业调查显示，大部分评估是在年底进行的。半年到一年一次的评估的问题是评估员要记住在过去长达一年中发生的事，人事经理长年保持记录的习惯虽可以减轻问题的严重性，但不能根本解决问题。人的记忆不可能好到记住那么久以前发生的事情的一切细节。每天一次的反馈当然不现实，但经理应尽可能频繁地进行反馈。

在饭店行业中，管理人员的高流动率给半年到一年一次的评估带来新的难题。由于这个行业的管理人员平均年流动率是50%到100%，甚至可能更高，这就意味着员工在评估期间可能经历了几任领导，除非有良好的记录，否则评估可能前后差异很大。

如果可能的话，饭店应该每季度做一次评估，如考虑到管理人员的流动性应更频繁。另一种选择是对某一种工作任务进行员工评估，如培训结束后应进行评估并确立业绩标准和目标。为特殊项目工作的员工应在每个项目结束后接受评估。

业绩评估只有经常进行才能有效，然而大部分饭店一年才进行一次，图I列出了酒店业中的3个大部门的评估频度。

根据上表信息，我们发现餐馆的评估可能最有效，因为进行频度最高;俱乐部正相反，依赖于每年一次对80%员工的评估。员工也希望经常进行评估，这样他们可以及时得到关于自己表现的反馈意见。

改进绩效评估的7个原则

近几期周刊的“人力资源”板块讨论了业绩评估及如何有效地进行评估，通过前面几期的论述我们已经知道有几个因素是影响业绩评估，管理人员有很多选择机会，选择评估方法，选择评估人等。以下7个原则可以帮助管理人员改进业绩评估进程：

1. 在系统设计时让管理人员和员工都介入。这可以提高参与方的自主意识和他们对评估的满意度。

2. 事先建立业绩评估目标并强调评估的具体目标。经理和员工必须事先同意评估内容和目标，这样员工才知道企业对他们业绩的希望是什么。

3. 强调评估反馈是可观察到的，与工作相关的结果或表现。管理人员提出与工作无关的意见往往会引起许多麻烦，包括法律纠纷。

4. 避免个人的反馈。正式的业绩评估没有时间和地点。

5. 先听后说。让员工先说并鼓励他们多说，这是良好沟通和理解的前提。

6. 先持肯定态度。先看好的一面，再用建议形式指出其不足的一面。

7. 先证实再表述。在你评价之前先让员工有机会对自己的业绩进行评估，整个过程遵循“开始——倾听——聚焦——证实——计划”的模式。