厂商如何管理自己的经销商

四、厂商如何管理自己的经销商

（三）经销商管理实质的内容

如果厂家为了一点利益与经销商进行拉锯，大家越来越累，其实厂家和经销商不是对立的，都是为了在共同的事业中得到发展。一种是硬打，一种是软打。硬打的表现在于，比较粗暴地对待区域经销商，威胁更换经销商，资源威胁等。软打即是，把货卖给经销商就不管了。这两种情况，都叫做打压经销商，但是，在产品日益丰富的今天，经销商，他们把持通路，地位也提高了，所以，在新的经营环境下，与他们的交往之中，厂商关系，如何有效地与经销商合作，我们认为，应当掌握和运用更好的管理方式和方法。

1．管理经销商的客情关系

有的厂家以为做客情，就是和经销商搞好“关系”，和经销商打牌，定向输一点钱给他，甚至迎合经销商的一些不良爱好，但是，时间一长，经销商也觉得没有胃口了。而有的企业则不同了，他们的业务人员训练有素，不是迎合经销商的个人口味，而是成为他事业上的高参，如果经销商拿不准的事都向你请教，你认为这样的客情会给你在厂商合作中带来什么呢？

管理经销商的工作十分艰巨，作为企业和销售人员必须认识到，要做好经销商的管理首先要搞好与经销商之间的客情关系。这种客情关系不是相互吹捧、相互指责，关键是建立在一种非常真诚的基础上相互提携关系上的，并且能够负责任地指出经销商的问题，我们伟大的领袖毛主席说过：“世上无完人”。每一个都有可能犯错误，关键在于能不能及时发现错误，并且改正错误。对于经销商来说，我们的管理的目的在于及时发现他的错误，并让他明白自己在犯错误，并及时将错误改正。我们需要通过有效的方式方法，来使经销商达到自己期望的目的，也既是满足了他们的目的。

（1）意见交流：销售人员应经常与经销商交换意见。销售人员不妨反省一下，自己与一些重点的经销商是否经常交换意见？如果不曾有过这种机会的话，销售人员就要考虑如何改善与经销商之间的人际关系了。意见交流与商谈应同时进行，这样可强化彼此之间的关系。

（2）对自己公司的关心程度：经销商对自己公司的关心程度，对自己的公司是否保持积极的态度，这也是对经销商管理的一个重要方面。销售人员要经常向经销商说明自己公司的方针和政策，让对方不时抱有关心和期望。

（3）对自己公司的评价：自己公司的地位对经销商来说是否举足轻重？换句话说，经销商是否积极地期望增加销售额？销售人员应该确立自己在经销商心目中的地位。

（4）建议的频度：销售人员负责的经销商各有特色，因此对经销商的管理也应配合经销商的特点，才能够做到事半功倍的效果。每个经销商应该采取什么样的战略，根据这个战

略，销售人员应该提出什么样的建议等，都必须事先加以分析。销售人员如果积极地实行经销商管理的话，对经销商提出建议的频度也会大大地增加。

（5）人际关系：销售人员和经销商之间有良好的感情关系，会促迸销售运做。与经销商保持良好的关系，是推销工作的重要内容。销售人员要经常检讨自己与客户的关系怎样，设法加深与客户的感情关系。

（6）支持程度：销售人员应该确定经销商到底是支持自己的公司，还是竞争对手。如经销商是否优先参加自己公司的促销活动？新产品的推广是否是按照自己公司的规定而做？在竞争越来越激烈、商品与交易条件又无甚差异的情况下，销售人员能否赢得经销商的支持，这对产品销售影响很大。因此，销售人员得到经销商的积极支持是相当重要的管理工作之一。

（7）了解企业的政策：销售人员不能够盲目地追求销售额的增长。销售人员应该让经销商了解企业的方针，并且确实地遵守企业的政策，进而促进销售额的增长。一些不正当的做法，如扰乱市场的恶性竞争、窜货等，虽然增加了销售额，但损害了企业的整体利益，是有害无益的。因此，让经销商了解、遵守并配合企业的政策，是销售人员对经销商管理的重要方面。

2．管理经销商的日常行为

不断听到有企业的营销人员抱怨：自己经常给客户面子，有的事自己违背原则给客户开绿灯，可结果客户不但不领情，反而变本加厉，分析后发现这都是营销人员纵容经销商惹得祸。

经销商和企业的合作是建立在一定的游戏规则和制度规范之内的。经销商一旦出现违反游戏规则和触犯制度，就应该立即对其做出警告和做出相应的处罚。但是有的营销人员碍于面子或是和经销商关系走得太近，就装聋作哑，不管不问。结果就会使经销商认为违反游戏规则和触犯制度是正常的事情，甚至认为游戏规则和制度只不过是骗人的东西，企业的管理根本上升不到遵守游戏规则和制度管理的高度。一旦等事情恶化到不可收拾的地步，你再想去管他和处理他，他不给你翻脸才怪呢。

就像经销商拖欠货款一样，第一次他可能会不好意思，第二次他会有意拖延，到第三次他就会认为欠款是正常的事情，第四次恐怕就会肆无忌惮，会认为自己欠款有点少。这时你要求他不能再欠款，他会听你的吗？

所以企业和营销人员在对经销商的管理中一定要保持一定的距离，游戏规则就是游戏规则，制度就是制度，违反游戏规则和触犯制度就要进行相应处理，否则纵容经销商的苦酒就要自己咽下。

3．管理经销商销售状况

（1）销售额增长率：分析销售额的增长情况。原则上说，经销商的销售额有较大幅度增长，才是优秀经销商。对销售额的增长情况必须做具体分析。销售人员应结合市场增长状

况、本公司商品的平均增长等情况来分析、比较。如果一位经销商的销售额在增长，但市场占有率、自己公司商品的平均增长率不长反降的话，那么可以断言，销售人员对这家经销商的管理并不妥善。

（2）销售额统计：分析年度、月别的销售额，同时，检查所销售的内容。如果年度销售额在增长，但各月份销售额有较大的波动，这种销售状况并不健全。经销商的销售额呈稳定增长态势，对经销商的管理才称得上是完善的。平衡淡旺季销量，是销售人员的一大责任。

（3）销售额比率：即检查本公司商品的销售额占经销商销售总额的比率。如果本企业的销售额在增长，但是自己公司商品销售额占经销商的销售总额的比率却很低的话，销售人员就应该加强对该经销商的管理。

（4）费用比率：销售额虽然增长很快，但费用的增长超过销售额的增长，仍是不健全的表现。打折扣便大量进货，不打折扣即使库存不多也不进货，并且向折扣率高的竞争公司进货，这不是良好的交易关系。客户对你没有忠诚，说明你的客户管理工作不到位。

（5）货款回收的状况：货款回收是经销商管理的重要一环。经销商的销售额虽然很高，但货款回收不顺利或大量拖延货款，问题更大。

4．管理经销商的商品库存

（1）经销商的库存（进、销、存）作到合理的存货

l 在商品微利条件下，存货的风险是很大的，存货风险主要是指变现风险与断货风险。 l 存货积压意味着资金占用，意味着存储调拨费用的增加，以及意味着降价促销费用的增加。

l 供货不足意味着断货风险，意味着丧失销售机会，意味着市场地位的削弱。 l 减少存货风险是维护与经销商关系，提高经销商利益，以及强化其价值链的关键因素。

l 在分销力一定的情况下，减少各环节的存货，等于加速资金周转，使有限的资金可以做更大的销售收入，可以大大地提高销售毛利水平。提高经销商投资回报率。

（2）清楚经销商的销售品种

销售人员首先要了解，经销商销售的产品是否是自己公司的全部产品，或者只是一部分而已。经销商销售额虽然很高，但是销售的商品只限于畅销商品、容易推销的商品，至于自己公司希望促销的商品、利润较高的商品、新产品，经销商却不愿意销售或不积极销售，这也不是好的做法。销售人员应设法让经销商均衡销售企业的产品。另外，经销商在进货时，通常都以重点产品、培育产品、系列产品等加以分类。为了强化对经销商的管理，销售人员应该设法不让对方将自己公司的产品视为重点产品、培育产品。

（3）十分注意经销商的库存状况

缺货情况经常发生，表现经销商对自己企业的商品不重视，同时也表明，销售人员与经销商的接触不多，这是销售人员严重的工作失职。经销商缺货，会使企业丧失很多的机会，因此，做好库存管理是销售人员对经销商管理的最基本职责。

5．管理经销商的市场信息

（1）市场信息的传递：所谓“市场信息的传递”是指，销售人员要将公司制定的促销计划传达给经销商，然后，销售人员再了解经销商是否确实按照公司规定的方法进行，或者是否积极地推销自己公司的产品。“如果发现经销商未能按照公司的规定去做，这便表明经销商的运营体制发生了问题。有时，销售人员必须针对“追踪的问题”，设法改善管理经销商的办法。

（2）强化销售信息反馈

l 盲目对经销商进行压货，并不能带来实际的分销力，相反使经销商的资金周转减慢，减少经销商的现金流量与毛利水平。

l 盲目对经销商进行压货，或造成经销商压低产品的价格，或要求提供返利，或甩货、窜货等等，最终弱化了公司的价值链。

l 减少各环节的存货，有效的办法就是加强市场信息的反馈，尤其要加强“进销存”以及“市场信息”“竞争对手”等信息的反馈。

l 要对各环节的“进销存”实际状态进行实时监控，防止断货，减少积压。

（3）加强对经销商的数据管理

l 要定期对经销数据进行统计分析，尤其要分析“进销存”数据。把握数据的规律，把握商品资源的流量流向与流速，减少盲目性。

l 依靠对一线各环节统计数据的分析，以及各环节实际要货申请，确定订货补货的计划。

l 通过要货补货，滚动式地调整品种结构，改善供货期量标准，加快商品货物的周转，降低各环节的存货。

l 逐步实现对零批环节的数据进行管理。要通过我们的业务人员，教会经销商对“进销存”数据进行采集、整理与传递。教会经销商怎样做销售预测，怎样保持合理的安全库存，从而使公司价值链在“存货管理”上具有核心竞争能力。

（4）建立客户资料卡：销售人员对于经销商的销售额统计、增长率、销售目标等能够如数家珍的话，即表明他对经销商的管理工作做得很好，同时对经销商的管理也很完善。相反，销售人员如果对经销商的各种资料一无所知，只知道盲目推销，即使销售额有增加，也是短期现象。因此，记录、整理经销商资料是相当重要的工作。《客户资料卡》是有效的管理工具，能很快地告诉你经销商的重要事项，并帮助你：

l 达成目标，创造更多的收益

l 使新进人员能尽快地进入状态

l 收集市场资料

l 管理的好帮手

l 降低配销成本

必须要经常保持最新的经销商的资料：

l 销售所涵盖的地区

l 经销的产品

l 经销哪些厂商的产品

l 先由经销产品与公司产品的冲突性

l 业务人员数量

l 运输车辆数量及状况

l 仓库大小及设施的先进性

l 财务状况

6．管理经销商的销售计划

l 数据分析：利用并分析以往的销售数据或上期的销售资料，做好销售预估。 l 计划分解：将公司的销售目标分解后分配给经销商，在此之前必须了解经销商的销售状况，以及与计划间的差距，以便采取相应有效的对策。年初与经销商讨论上年度的销售状况，找出与本年度计划的差距，拟定解决办法。

l 计划落实和追踪：将销售计划传达给经销商的每一个相关人员，让经销商了解每一个阶段的销售重点，以期共同提升销售业绩，定期与经销商就上述计划工作进行检讨，找出差距，拟定解决措施。

7．管理经销商的下线客户

发现许多企业在对经销商的管理过程中，很少的企业和营销人员能够真正做到管理经销商的下线客户，许多企业每年都在花费巨大的人力去统计企业的二批和零售客户，但是水分很大，因为统计的最基本数据都是营销人员来提供的，许多营销人员为了应付企业突然下达的统计任务，就会匆忙编制一份名单交企业交差。其实经销商的下线客户管理，是一项繁重和讲究技巧的工作，它不仅要求企业和营销人员平常要做好经销商下线客户统计和分析工作，而且也要注意经销商下线客户的增减情况和分析工作。

经销商的下线客户的统计和分析不仅帮助企业从宏观上找到企业销量增减原因和发现许多问题。而且企业和营销人员也可以从中找出经销商销量增减的原因和发现管理中所出现的问题并以此来调整营销策略。而且通过对经销商的下线客户管理，也是防止经销商叛变的最好的方法，因为没有那个经销商敢对自己下线客户了如指掌的厂家和营销人员大意的。

8．管理经销商的业绩评估

销量通常是重要的指标，但若把它作为唯一指标则并不全面和可靠

（1）对销售额的贡献：经销商在一年内销量目标的完成情况、实际商店数和区域内的分销情况；

（2）对利润的贡献：公司对经销商的投入花费与经销商销量之比是否合理；

（3）客户满意程度：经销商为客户提供的服务质量，包括走单、送货、付款、理货、促销、走访等等；

（4）对市场稳定的贡献：经销商对价格和销售区域规定的遵守程度；

（5）商品的陈状况：商品在经销店内的陈列状况，对于促进销售非常重要。销售人员要支持、指导经销商展示、陈列自己的产品。

（6）促销活动的参与情况：经销商对自己公司所举办的各种促销活动，是否都积极参与并给予充分合作？每次的促销活动都参加，而且销售数量也因此而增长，表示对经销商的管理得当。经销商不愿参加或不配合公司举办的各种促销活动，销售人员就要分析原因，制定对策了。没有经销商对促销活动的参与和配合，促销活动就会只花钱没效果。

（7）综合营销能力：经销商是否有精通业务的骨干人员，并熟悉公司及竞争对手的产品和服务情况，经销商对市场长期趋势和竞争变化是否有灵敏的适应能力。

9．管理经销商的基本工作

l 设立与取消：依据公司制定的选择标准进行取舍

l 销售合同：合同的订立、变更、解除

l 客户资料：基本情况及信息管理

l 计划与供应：年度计划的分解落实、月销售预估、供货

l 铺货及销售：售点数量、铺货情况调查、销售进展

l 销售服务：产品介绍、业务培训、随同拜访

l 培训：灌输商品知识、提供销售技巧训练

l 协助资源配置：组织销售队伍，建立配销系统

l 规划区域：规划销售区域，拟定拜访路线；开发、拜访、跟踪其重点客户

l 检查督促：检查督促全系列产品的推广，辅导教育店头产品生动化布置

l 库存管理：定期检查产品库存，严格先进先出

l 售点广告：选择和确认售点广告

l 促销活动：指导、督促和检查所进行的公司产品的促销活动

l 回收货款：回收应付货款，做好信用调查

l 收集信息：及时收集市场信息，提拟竞争策略和方法

10．管理经销商的基本工具

l 客户资料卡

l 销售计划

l 销售预估

l 自我们评估

11．管理经销商的基本途径

l 定期拜访经销商

l 协同、随同经销商业务人员拜访其客户

l 参加经销商的业务会议

l 定期与经销商进行业务检讨

12．管理经销商的基本角色

l 辅导员：定期通报公司的产品开发及生产信息；促销活动及销售策略等信息；灌输公司产品性能知识，尤其是新产品知识；培训销售技能；生动化陈列的标准；促销活动的事前培训，过程指导。

l 督导员：检查、推广公司全系列产品的推进要求；检查、督导促销活动，及时纠正问题；铺货调查。

l 计划员：检讨上年度的销售实绩，拟订年度销售计划；协助制定、分解和落实销售计划；拟定合理的销售进货计划。

l 管理员：协助建立销售队伍、配销系统；规划销售区域，制定并落实新客户开发计划；定期检查库存，做到“先进先出”，防止不必要的退货；了解销售去向，避免跨区窜货。

l 信息员：收集消费需求，以及消费者对公司产品的意见；经销商及其客户对公司产品以及销售公司产品的意见和建议；竞争对手的信息（品牌策略、价格政策、促销手段、新品开发，等等）。

13．经销商拜访和协同拜访

（1）只有保持与经销商的良好关系，才能得到他的承诺。

l 倾听需求：确定你已经了解了对方的需求

l 注意改进：强化销售中的机会点，强调需要改进的地方

l 提供帮助：提供实际的、明确的帮助

l 坚持目标：明确并坚持你的销售计划

l 明确承诺：不要许下无法达成的诺言

l 监控库存：始终注意其库存，了解其对库存的监控系统

l 道谢：道谢并约定下次拜访时间

（2）拜访和协同拜访的步骤

l 检查户外广告

l 向客户打招呼

l 检查户内广告

l 检查存货

l 明确订货数量

l 收款、道谢

（3）拜访和协同拜访的行程计划

对经销商的管理工作，主要是通过推销访问进行的。销售人员要对自己的访问工作进行一番检讨。许多销售人员常犯的错误是，对销售额比较大或与自己关系良好的经销商，经常进行拜访；对销售额不高却有发展潜力，或者销售额相当高但与自己关系不好的经销商，访问次数便少。这种做法是绝对应当避免的。

图表04-06：经销商拜访工作计划表

（4）访问状况：销售人员要对自己拜访经销商的情况进行分析。一是制定的访问计划是否认真执行了。如计划每天拜访几家经销商，然后与实际情况进行对比，如果每个月的计划达成率不高的话，销售人员就要分析原因。二是销售人员要做建设性的拜访，即销售人员的每次拜访，都会给经销商的经营管理工作有帮助，经销商欢迎销售人员的拜访，不认为销售人员的拜访是麻烦，这样才算是成功的拜访。

14．管理经销商的关键点

（1）经销商区域的了解；

（2）铺货策略；

（3）经销商管理人员主要职责；

（4）高效客户拜访；

（5）销售指数运用；

（6）经销商人员训练；

（7）高效陈列与售点生动化技术

即“经销商管理的七大关键控制点”。实践证明，这套系统能有效的解决与经销商建立和维护良好的客情关系，并协助通过经销商来提升区域市场的生意，从而使双方都能得到极大的发展。另外，如何有效地管理经销商，也是有一定的系统方法，如建立、维护与优化经销商合作关系，这个里面，就包括，应该如何选择经销商，按标准和发展流程检验下来，经销商选对了，以后路就会顺很多。建立了合作关系，如何维护这种关系，也是有方法的；如果不小心选错了经销商，如何更换经销商，也有科学有效的办法来解决，决不能草率行事。还有由厂方人员与经销商一起，做铺市、生意回顾、库存管理等等，这些科学有效的日常管理活动，都会如丝如扣地渗透到经销商的意识之中，会使经销商与厂家的目的和行为走到一起。

15．投资经销商的脑袋

世界上很多大的公司，对于经销商的管理不是硬管，而是通过培训的形式或是手册的形式规范行为，让经销商知道哪些行为厂家赞赏，哪些行为厂家反对，对于赞赏的行为，厂家有何奖励，对于反对的行为，厂家有何处罚，每一个都说得清楚明白。本公司的产品要如何销售，如何管理，才能做得更好，宝洁有DSR培训（经销商销售代表培训），惠普有经销商大学，微软有经销商手册，每一家都说得很详细。提高经销商经营管理的水平，自己公司的产品一定会卖得更好。经销商其实就像是我们的企业外销售经理一样，我们提升他们生意管理的水平，自然是对于我们厂商的生意拓展有利的。与经销商抱团打天下，服务经销商，成就自己。