项目管理程序模板参考
项目管理程序
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文件修订记录
1 目的
从确定用户需求开始到产品生命周期结束的整个时间周期内通过项目各方关系人的合作，把各种资源应用于项目，对项目进行计划、跟踪和分析控制，以实现项目的目标，满足客户需求。
2范围
试用于本公司产品设计开发项目的管理，描述了从项目投标阶段到质保期结束控制作用和责任，确保产品能满足顾客和法律法规要求。
3依据标准
本程序引用ISO IRIS 标准
4术语与定义
常规产品：公司已定型且批量生产的产品。
全新产品：公司未生产过需进行过程设计开发的产品。
派生产品：经识别以前做过类似产品的新产品（如结构相似、尺寸变化）。
项目小组：由项目组长根据项目要求确定项目小组成员，经研发部经理审核确认。项目小组一般 包括研发部、质量部、销售部、采购部、制造部、财务部、人事行政部等部门人员及顾客代表。必要时，邀请顾客和供应商参加。
5职责
5.1销售部负责市场调研工作的策划和实施，提供客户要求和相关信息，编制《新产品市场调研信息反馈表》并交研发部。
5.2研发部负责产品的设计和开发、更改以及相关法律、法规的确认。组织进行项目的可行性分析形成 《可行性分析报告》、项目的策划、输入、输出、评审、验证和确认全过程的组织、协调和实施。 5.3 公司最高管理层负责审核项目《可行性分析报告》、批准《产品开发项目计划表》。 5.4质量部负责制定产品的检验计划，负责项目中产品的检验、试验和其他验证工作。 5.5制造部负责图纸的工艺审查及工艺文件的编制及产品生产调试。
5.6采购部负责供应商开发和供方选择。负责产品所需的物料采购及生产计划安排。 5.7 财务部负责新产品的内部成本核算。 5.8各部门负责按项目开发计划提交相关材料。 5.9各相关部门分阶段参加设计评审、验证和确认。
5.10项目小组开展以下工作：特殊特性的开发/最终确定和监视；潜在失效模式及后果分析（FMEA ）的开发和评审，包括采取降低潜在风险的措施、控制计划的开发和评审及工厂、设备设施的布局策划等。
6工作流程
6.1项目的策划 6.1.1项目的来源
销售部收集市场信息，开展市场调研工作，负责市场调研阶段的总体策划和实施，编制《新产品市场调研信息反馈表》。 6.1.2项目可行性分析
研发部根据《新产品市场调研信息反馈表》组织召开项目开发评审会，识别、分析风险对策（定性或定量地），形成《可行性分析报告》报研发部经理审核，总经理批准，确定开发项目，要求时将可行性分析报告传递给所有相关方；与产品有关要求的识别与评审详见《与顾客有关的过程控制程序》。 6.1.2.1项目小组可行性分析内容如下：
技术可行性分析(含技术风险分析) ，由研发部完成。 制造可行性分析（含制造风险分析），由制造部完成。 初始成本分析（含成本风险分析），由财务部完成。 材料可行性分析（含风险分析），由采购部完成。
项目组长应汇总各部门分析，形成最终《产品立项报告》，对能否按顾客接受的价格、标准、时 间、数量、规格等进行制造、装配、试验、包装和交货进行分析，并做出最终结论。
若项目小组可行性评审认为部分技术要求或部分设计还需修改才能达到顾客的要求时，由销售部 （或研发部）与顾客进一步沟通联系协调。若项目小组可行性评审认为新产品开发无法达到或满足顾客的要求时，报总经理批准后，并由销售部及时通知顾客，放弃产品开发。 小组决议应有记录，每项措施要明确到责任部门和人员以及进度要求。 6.1.3成本管理
6.1.3.1成本核算至少包括以下方面：
制造成本（①原辅材料 ②外购外协 ③直接工资 ④制造费用 ⑤工装模具费 ⑥废品损失） 管理费用 财务费用 销售费用 产品利润 税金
6.1.3.2财务部定期跟踪设计开发项目的每个工作任务和项目总成本分解到每一项的成本情况；明确最 终完成的估算、以确保按照投标阶段所批准的预算，完成项目。各职能部门应当识别节约成本的可能性，以便在偏差出现时可以恢复预算。
6.1.3.3当需投标/报价时活动实施具体执行《投标管理办法》。
6.1.4由销售部根据需求和顾客签署意向合同书或框架协议，研发部与顾客签署技术协议，顾客有要求时签署质量协议和物流协议。
6.1.5评审通过后，研发部编制《项目开发设计任务书》，经总经理批准后进行设计开发。 6.1.6研发部经理根据上述项目来源组建项目小组。