质量管理.案例分析

《质量管理与可靠性》 案例分析

第二章：案例-K公司的全面质量系统改进

1、关键顾客：W、M、I 公司

关键顾客需求：在保证产品性能和质量的同时，希望产品的价格在同类行业中低些；

K公司竞争成功的主要因素：及时调查顾客的满意情况，了解顾客的需求并根据顾客的需求对公司的质量管理体系进行改善，使之能更好的满足顾客的需求，提升公司的市场竞争力。

2、公司应采取的三项个措施:（1）通过优化面向顾客管理系统改善服务和支持过程提高顾客满意度，并为质量体系执行过程的改进提供具体方向；在建立面向顾客管理系统的过程中，针对顾客需求分析方面、顾客投诉处理方面、顾客满意度监控方面进行完善。（2）对质量过程的改进通过优化质量目标管理体系来实现，对关键顾客需求及顾客满意度在各个职能部门以目标方式进行管理，为质量管理提供结构保证；（3）用6σ方法对顾客的关键需求，以及产品的实现工程进行改进。

3、K公司通过顾客对公司的各季度打分，以及收到的顾客投诉来决定顾客的满意度。

4、K公司面向顾客的方法是以满足顾客的要求而进行的针对特定顾客的生产，这种方法随着竞争强度的加剧，已越来越不能满足顾客的需求，这种方法重点是对于现有的问题的而进行的有针对性的改进方法，这种方法可以极大地解决现有问题，也能对给公司的管理进行一定程度上的改进，但不是公司全面质量改进方法，是通过改善现有问题而间接地完成各部门的质量目标和流程的改进。 5、关键顾客需求分析方面改进：可与关键顾客保持市场信息的一致性，实现信息的共享，同时对其关键需求进行定期的调查分析，同时也要保持对产品使用者的了解，及时得到顾客的反馈，及时发现问题，及时了解使用顾客、潜在顾客的需求，从而了解消费者的消费的需求，使公司在竞争中处于有利地位。

顾客投诉处理方面的改进：专门设立一顾客投诉处理部门，专门处理及时查处原因，并找出处理办法，同时提出技术投诉问题的解决方案。

顾客满意度监控方面的改进：可参照上述两个方面的改进进行监控，定期（或及时）对顾客的投诉进行监控并处理，调查顾客对所投诉的处理满意情况，同时邀请顾客对产品进行打分等，做到对顾客满意度的实时监控。

第三章：案例

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审核结论：由内审所罗列的各种情况分析可得，该公司内部各部门的质量体系运行效率较低，且有相当多的不符合规定的地方；各部门的人员素质不一，对质量体系的贯彻执行差异性较大，更有甚者，有些部门的高层领导的质量意识观念相当淡薄，对质量体系的认识较为狭隘，缺乏理解与重视，造成日常的管理生 ３

产活动中，出现了较多违背质量管理体系的地方，也对公司的管理与生产成本造成了不小的损失，间接地降低了企业的市场竞争力。

针对以上出现的问题，公司所造成的损失是显而易见的，该公司的质量管理存在很大的问题，应从根源抓起，应进行管理体制的改革，对员工进行管理体系的培训，以达到对质量管理体系的完好执行。

第四章：案例

1、 情景一中的企业开展供应商选择和评价的依据主要是供应商所提供产品的产品价格，情景二中的企业开展供应商选择和评价依据主要是供应商能否向企业提供符合要求的产品，以及供应商的质量管理能力是否能满足企业的要求； 从以上情景案例中可以看出，情景一中企业的工作流程没有一套完善的标准依据，在评估供应商的过程中准备工作存在严重的不足，对此缺乏足够的重视，最终造成双方的合作不能满意的完成；情景二中企业的工作流程相对较为合理，而且对供应商的选择与评估工作也比较重视，重视与供应商的长远发展。 2、 双方都有问题，质量检测部门没有通过国家检测标准，采购方对供应商的评估过程中也缺乏足够的了解，对彼此双方产品的数据参数沟通存在严重障碍，在质检过程中，采购方完全从自身利益考虑，没有放松对非关键规格尺寸公差的放松要求，无疑对供应商的生产成本来说是一大损失，而且双方没有形成量化的合格标准，即使知道供应方的货物被检测出不合格，采购方也没有采取退货处理，一定程度上使供应方认为所生产的产品能满足采购方的要求，因此更改现有的生产操作对检验成果的提过不能起到应有的作用，因此造成此种情况的的双方都有责任。

3、 在选定其作为企业的供应商之前，该企业已经经过严格的挑选，选择的供应商能够满足企业的需求，而且双方都意识到彼此是利益的结合体；供应商按照采购方的要求生产提供合格的产品，保证所提供产品的质量，从而为采购方节省了大量的生产成本，而且采购方基于双方的利益，对供应商的生产措施进行指导，提出改善建议，同时基于双方利益的考虑，和供应商增强产品信息的沟通，并放宽非关键尺寸的公差，降低供应商的生产成本，同时派专家和技术人员和供应商一同解决供应商的产品质量难题，发展与供应商的伙伴型关系。

4、 慎重选择供应商，并依据标准的条例对供应商采取绩效评估，努力发展同供应商的合作伙伴关系，或建立伙伴交易型供应商关系，做到尽最大程度的节约企业的生产制造成本，使产品生产的不必要成本降至最低，从而为企业创造更多的利润，提高企业的市场竞争优势。同时企业也向供应商增加了大量的投入，为供应商创造了更多的利润，使二者相互补充，共同进步，企业可以向供应商提供技术上的支持并要求生产高技术指标，低价格的产品，供应商也可向企业寻求帮助解决自身生产管理的难题.

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第八章：案例 质量成本 1、质量成

本与质量

水平的关

系曲线；

（如右所示）

O

注：质量水平可用预防成本所占用的比重代替

2、由质量损失成本和预防成本所占的比重及上面曲线的描述可知：

95年：损失成本占（28+82）/142 =77.5%

预防成本占12/142=8.5%

96年：损失成本占 （40+24）/122 =52.5%

预防成本占 26/122 =21.3%

97年： 损失成本占 (340+115)/1073 =42.4%

预防成本占 279/1073 =26%

经分析，推测当前企业的当属于质量控制区.

3、当前企业的质量工作的策略应适当减少预防成本的投入，既适当放松质量的监督检查工作要求，着力解决生产过程中的质量成本，进而降低总的质量成本，提高产品的质量。

谭恩龙

[1**********] 工业工程

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